2025年，已然成為中國家族企業(yè)傳承的分水嶺。

有人以十年布局實現(xiàn)平穩(wěn)交接，有人因倉促應(yīng)對陷入資產(chǎn)爭奪的漩渦。一代創(chuàng)業(yè)者的背影逐漸遠去，一場靜默而洶涌的交接戰(zhàn)役，正在中國民營經(jīng)濟的深水區(qū)悄然打響。

家族企業(yè)的交接班，從未像今天這樣，既是企業(yè)生命的延續(xù)之戰(zhàn)，也成為一場關(guān)乎經(jīng)濟穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)升級與時代轉(zhuǎn)型的壓力測試。

三面鏡子：家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀的真實映照

商業(yè)世界的傳承，從來沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，三個典型樣本，恰似三面清晰的鏡子，照見了傳承路上的眾生相。一邊是福耀玻璃的“教科書式交接”，一邊是娃哈哈的“遺產(chǎn)爭奪戰(zhàn)”，一邊是雙星名人的“親情決裂局”。

三種結(jié)局的背后，是創(chuàng)始人對傳承的不同態(tài)度與行動，更道盡了家族企業(yè)傳承的復(fù)雜與關(guān)鍵。

曹德旺的傳承哲學(xué)，藏在“慢”里。2015年，當(dāng)他把曹暉推到副董事長位置時，外界還在猜測這位“玻璃大王”的退休時間表。沒人想到，這只是一場長達十年的交接序曲。

曹暉自1989年便進入家族企業(yè)，從一線生產(chǎn)崗位起步，歷經(jīng)銷售、管理等多個基層環(huán)節(jié)打磨，后執(zhí)掌海外分公司拓展全球市場，積累了三十余年全鏈條實戰(zhàn)經(jīng)驗。2025年10月，55歲的曹暉正式接棒時，市場關(guān)注的并非交接帶來的動蕩，而是這場傳承本身的制度化水平。

這種“扶上馬、送一程”的漸進式退出，讓企業(yè)完美規(guī)避了權(quán)力真空，也為行業(yè)樹立了傳承標(biāo)桿。這面鏡子照見的是“早規(guī)劃、強制度”的傳承智慧。

與曹德旺的未雨綢繆形成鮮明對比的，是宗慶后留下的“遺產(chǎn)迷局”。2024 年初，這位“飲料大王”突然離世，未及完善的遺囑與復(fù)雜的家庭結(jié)構(gòu)，在2025年迅速點燃了家族內(nèi)部的紛爭。這場持續(xù)近一年的股權(quán)與管理權(quán)糾紛，讓企業(yè)戰(zhàn)略推進停滯、市場份額出現(xiàn)波動，曾經(jīng)的“國民飲料巨頭”深陷輿論旋渦。

無獨有偶，曾從服裝大王成功轉(zhuǎn)型為鋰電巨頭的杉杉集團，這家數(shù)次踏準(zhǔn)時代風(fēng)口的企業(yè)，也深陷家族紛爭的泥潭。其創(chuàng)始人猝然離世后，家族內(nèi)部后媽與接班人的管理權(quán)、資產(chǎn)權(quán)博弈迅速升級，這場無休止的內(nèi)斗讓百億商業(yè)帝國轟然失序，企業(yè)發(fā)展節(jié)奏被徹底打亂、核心業(yè)務(wù)推進受阻，僅僅兩年，昔日的行業(yè)跨界標(biāo)桿，最終落得爭權(quán)奪利后一地雞毛的結(jié)局，徒留商界一聲嘆息。

娃哈哈的陣痛、杉杉的危機，共同印證了一個殘酷的現(xiàn)實：即便企業(yè)擁有雄厚的產(chǎn)業(yè)根基、踏準(zhǔn)了時代的發(fā)展風(fēng)口，一旦創(chuàng)始人突然離場，又缺乏提前規(guī)劃的傳承機制，偌大的家業(yè)便可能瞬間陷入失控的風(fēng)險之中。

同樣折射出傳承失序之痛的，還有雙星名人集團。家族矛盾根源可追溯至2022年的股權(quán)變動，彼時，兒媳徐英控股的公司通過增資成為雙星名人第一大股東。盡管汪海名義上保留職位，但已失去絕對控制權(quán)，埋下沖突隱患。2025年5月，矛盾首次公開化。汪海發(fā)布公開信，指控其子汪軍、兒媳徐英及孫子汪子棟企圖搶奪公章，“威逼交出管理權(quán)”。

這場拉鋸戰(zhàn)最終以2026年初汪海發(fā)布公開聲明與兒子兒媳斷絕關(guān)系被沖上熱搜，聲明中直指“接班人國籍不符合民族品牌定位”“去創(chuàng)始人化”等核心矛盾。這場以親情為起點的傳承，最終淪為撕破臉皮的權(quán)力爭奪，企業(yè)品牌形象受損，家族親情破裂，落得兩敗俱傷的結(jié)局。

三面鏡子，共同映照出眾多中國家族企業(yè)的通?。核麄冊敢庥脦资陼r間打磨產(chǎn)品、開拓市場，卻吝嗇于花幾年時間規(guī)劃傳承，有的心存僥幸，覺得“自己不會老去”；有的礙于情面，不愿過早觸及“權(quán)力交接”的敏感話題；有的執(zhí)念于“血緣傳承”，卻忽視了規(guī)則建設(shè)與能力匹配。多數(shù)企業(yè)都處于“傳承裸奔”的困境，而這種“回避式傳承”，恰恰是傳承路上最致命的陷阱。

新接班人登場

如果說父輩創(chuàng)業(yè)者，是在沒有幕布的舞臺上，演繹了一出“生存”的史詩，那么2025年站上接力點的接班人，手中的劇本關(guān)鍵詞已換成了“突破”。

年輕、高知、國際化，是這代接班人的鮮明標(biāo)簽。1994年出生的章健嘉在2025年4月正式接掌飛鹿股份擔(dān)任董事長一職。33歲的朱振鵬2025年12月接任海安集團總經(jīng)理一職，完成“子承父業(yè)”的核心人事交接。

他們的成長背景，決定了他們的商業(yè)邏輯與父輩截然不同。第一代創(chuàng)始人大多是“草莽英雄”，靠著敢闖敢拼的勇氣在市場中立足；而新一代接班人，大多帶著海外留學(xué)經(jīng)歷、碩士以上學(xué)歷，熟悉數(shù)字化工具，懂得資本運作，更清楚傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型痛點。

金田股份的樓城接棒后，在延續(xù)企業(yè)全球化布局的基礎(chǔ)上，推進“產(chǎn)品、客戶雙升級”戰(zhàn)略，深化高端領(lǐng)域產(chǎn)品應(yīng)用，通過提升經(jīng)營效率帶動盈利能力顯著增長，實現(xiàn)傳承與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的銜接。

更值得關(guān)注的是，女性繼承人的參與比例顯著提升，宗馥莉在娃哈哈糾紛中展現(xiàn)的韌性，我武生物胡沐霜參與研發(fā)領(lǐng)域的創(chuàng)新突破，打破了傳統(tǒng)家族企業(yè)“傳男不傳女”的桎梏。她們的加入，不僅讓傳承格局更多元，也為企業(yè)治理注入了更細(xì)膩的風(fēng)險控制意識，這或許是中國家族企業(yè)走向成熟的另一個信號。

從“權(quán)力交接”到“系統(tǒng)工程”的全面升級

2025年的家族企業(yè)傳承實踐，清晰勾勒出一條核心演進路徑，傳承已徹底跳出“誰來接班”的單一權(quán)力交接命題，升級為集“治理升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、全球化布局”于一體的系統(tǒng)工程。

其一，血親直接傳承仍是主流。福耀玻璃曹暉十年過渡期接班、金田股份樓氏子女接掌核心股權(quán)、利群股份徐瑞澤平穩(wěn)接棒，這類模式依托家族情感紐帶，搭配長期系統(tǒng)的培養(yǎng)，保障了企業(yè)經(jīng)營的連續(xù)性；

其二，信托工具賦能成為趨勢。濮陽惠成的境內(nèi)家族信托、恒基兆業(yè)的多層級家族信托、361度的離岸信托架構(gòu)，將股權(quán)傳承從“口頭約定”固化為“法律契約”，成為股權(quán)穩(wěn)定與風(fēng)險隔離的核心抓手；

其三，國資參與協(xié)同開辟新路徑。洪匯新材創(chuàng)始人向地方國資轉(zhuǎn)讓近三成股份，既解決了二代無意接班的困境，又為企業(yè)引入政策資源與轉(zhuǎn)型資金，成為特殊階段的務(wù)實選擇；

其四，分權(quán)共生式傳承。2025年魏橋集團的股權(quán)重組堪稱典型，創(chuàng)始人張士平遺孀鄭淑良將全部股份劃轉(zhuǎn)至兒子張波、女兒張紅霞及張艷紅三人名下，三兄妹分別執(zhí)掌不同業(yè)務(wù)板塊，這種模式既延續(xù)了家族控制權(quán)，又通過分權(quán)激發(fā)了個體活力；

其五，職業(yè)經(jīng)理人+家族委員會的混合模式。部分企業(yè)在二代無意或能力不足接班時，不再局限于資產(chǎn)出售，而是通過家族委員會把控戰(zhàn)略方向，聘請專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌日常經(jīng)營，將家族的資源優(yōu)勢與職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力相結(jié)合，既守住了家族資產(chǎn)的核心根基，又保障了企業(yè)的市場化運營效率。

當(dāng)企業(yè)不再依賴“創(chuàng)始人個人影響力”而轉(zhuǎn)向“制度韌性”，當(dāng)傳承從“被動應(yīng)對突發(fā)”變?yōu)椤爸鲃忧爸貌季帧保袊易迤髽I(yè)才算真正邁出擺脫“富不過三代”宿命焦慮的關(guān)鍵一步。

在發(fā)展層面，傳承與產(chǎn)業(yè)升級、全球化深度綁定，傳承+出?！币殉蔀榧易迤髽I(yè)的戰(zhàn)略標(biāo)配。年輕繼承人憑借開闊的國際視野與創(chuàng)新思維，推動企業(yè)突破傳統(tǒng)出海邊界，探索覆蓋多行業(yè)、多模式的全球化路徑。既有361度通過離岸信托搭建跨境架構(gòu)、福耀玻璃以本地化運營優(yōu)化海外治理的成熟布局，也有海安集團海外建廠完善產(chǎn)能的精準(zhǔn)落子；更延伸至森馬服飾“代理+直營”深耕亞洲、科威玻璃從代工轉(zhuǎn)向自主出海搶占高端市場。
涵蓋AI賦能、社媒獲客、供應(yīng)鏈適配等創(chuàng)新玩法，凸顯年輕繼承人的全球化布局思路，讓家族企業(yè)全球化步伐持續(xù)提速。

我的觀察體感在陣痛中尋找穿越之路

追蹤2025年家族企業(yè)傳承現(xiàn)場，最直觀的體感是“陣痛與希望并存”。

在走訪調(diào)研長三角、大灣區(qū)和出海華人家族企業(yè)的過程中，我能清晰地感受到第一代創(chuàng)始人的焦慮集中在“家業(yè)旁落”，擔(dān)憂子女守不住心血、企業(yè)偏離發(fā)展方向；新一代接班人的迷茫則在于“如何超越”，既要承接父輩的信任與責(zé)任，又要在數(shù)字化、全球化的新賽道中找到破局之路。這也正是轉(zhuǎn)型期中國商業(yè)的真實寫照。

另一個深刻感受是，密集的傳承風(fēng)險的案例警示，敲響了企業(yè)家們傳承的“制度意識”的集體覺醒。猶記數(shù)年前，與企業(yè)家聊及傳承，大多諱莫如深，仿佛這是不可觸碰的“商業(yè)禁忌”；如今再赴各類行業(yè)論壇、家族閉門會議，接班人培養(yǎng)計劃、家族憲章、信托架構(gòu)已成為高頻詞匯，甚至有企業(yè)主動邀請企業(yè)咨詢顧問、律師、行業(yè)專家參與早期規(guī)劃，將傳承納入企業(yè)中長期戰(zhàn)略。這種轉(zhuǎn)變絕非偶然，背后既有市場競爭加劇、經(jīng)營風(fēng)險攀升的外部倒逼，也有家族企業(yè)自身走向成熟的內(nèi)在訴求。

最讓人眼前一亮的，是年輕接班人對企業(yè)價值的重新定義。不同于父輩“悶聲做事”的風(fēng)格，如今的企二代、廠二代們更在意企業(yè)的社會價值與行業(yè)影響力，他們主動站上新媒體舞臺，在短視頻、直播平臺講述企業(yè)故事、傳播工匠精神，用年輕化的語態(tài)解讀企業(yè)文化與品牌內(nèi)涵；同時借助數(shù)字化工具重構(gòu)經(jīng)營邏輯，通過私域運營、內(nèi)容種草讓傳統(tǒng)制造的品牌價值放大，推動家族企業(yè)的資產(chǎn)從“有形實物”向“無形品牌與用戶資產(chǎn)”延伸，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)注入了新的活力。

基于這些一線體感，穿越傳承的“生死線”，不能僅靠情感或經(jīng)驗，本質(zhì)上是一場關(guān)于 “預(yù)見性”與“系統(tǒng)性” 的未來布局。

1. 盡早規(guī)劃，從“應(yīng)急命題”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略工程”

時間是最寶貴的傳承資源。企業(yè)家往往在創(chuàng)業(yè)期過后進入舒適區(qū)，拖延制定傳承計劃，直到健康或意外事件倒逼應(yīng)對。建議企業(yè)家將傳承規(guī)劃納入企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計，與業(yè)務(wù)、治理、資本規(guī)劃同步推進，預(yù)留至少5～10年的過渡期，實現(xiàn)從“人治”到“法治”的平穩(wěn)過渡。

2. 強化制度，以“治理結(jié)構(gòu)”保障“控制力延續(xù)”

“基業(yè)長青”離不開穩(wěn)定的制度保障。許多企業(yè)雖規(guī)模龐大，治理卻依然依賴創(chuàng)始人權(quán)威，一旦創(chuàng)始人突發(fā)危機或者交棒便陷入混亂。應(yīng)逐步明確家族與企業(yè)之間的權(quán)責(zé)邊界、決策機制與退出路徑。

3. 系統(tǒng)培養(yǎng)，為接班人搭建“有舞臺、有支撐” 的成長通路

人才的淬煉非一日之功，接班人的培養(yǎng)更是如此。從家族文化的耳濡目染，到體系化的教育與實戰(zhàn)訓(xùn)練，每一步都不可或缺。接班人的特殊性在于，需在有限時間內(nèi)具備獨當(dāng)一面的能力；若僅賦予職位卻缺乏相匹配的實力，不僅會打擊其信心，更可能引發(fā)企業(yè)運營的震蕩。

企業(yè)應(yīng)盡早規(guī)劃接班人的成長路徑：一方面安排其進入核心業(yè)務(wù)崗輪崗，或外派至行業(yè)頭部企業(yè)、海外市場歷練，在多元場景中積累跨職能、跨文化的綜合經(jīng)驗；另一方面建立完善的導(dǎo)師輔導(dǎo)機制，由創(chuàng)始人、高管或?qū)熭o佐，會加快他們的成長速度，在實戰(zhàn)中幫助其逐步樹立威信、理解企業(yè)基因，只有帶得出，才能接得住、走得遠。

4. 開放心態(tài)，探索多樣性的傳承路徑

不是每一位后代都適合或愿意接班。家族企業(yè)應(yīng)保持開放心態(tài)，積極探索“家族控股+職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營”的混合模式、魏橋集團的“分權(quán)共生”、部分企業(yè)引入國資協(xié)同，都是值得借鑒的靈活路徑。

5. 價值傳承，從“財富傳遞”到“精神接續(xù)”

真正的傳承不僅是股權(quán)與資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，更是企業(yè)家精神、家族文化與產(chǎn)業(yè)使命的延續(xù)。父輩應(yīng)該帶領(lǐng)家族成員共同找到家族和企業(yè)的根和魂，知道我們從哪里來，才能理解我們要到哪里去。對家族企業(yè)的愿景、使命和價值主張達成共識，并將其融入治理發(fā)展、品牌與創(chuàng)新之中，讓企業(yè)在新一代手中不僅守業(yè)，更能“傳神”。

2025年的傳承浪潮，讓我們看到了中國家族企業(yè)的脆弱與堅韌。當(dāng)中國改革開放后的第一代企業(yè)家迎來首次傳承大考，我們需要探索的，本質(zhì)上是一條中國式傳承的新路徑。

這條路沒有現(xiàn)成答案，需要陣痛、需要時間的沉淀、實踐的驗證和經(jīng)驗的總結(jié)，但核心邏輯已然清晰：唯有將傳承納入戰(zhàn)略全局，以制度規(guī)避風(fēng)險，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，以產(chǎn)業(yè)視角穿越周期，以中國家文化為精神根基與底層支撐，才能讓家族企業(yè)跨越“生死線”，實現(xiàn)從“野蠻生長”到“成熟規(guī)范”的蝶變。

這或許是2025年這場傳承浪潮，留給我們最寶貴的啟示。

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作者簡介：和君咨詢高級合伙人家業(yè)傳承研究中心主任。

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