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即時零售格局變天。

作者：朱末

來源：快刀財經(jīng)（ID：kuaidaocaijing）

誰能想到，看起來如日中天的“叮咚買菜”，竟然選擇了“賣身”。

2026年2月5日，香港聯(lián)交所的一紙公告，為持續(xù)數(shù)月的猜測畫上了休止符，也引爆了中國互聯(lián)網(wǎng)與零售圈。美團宣布將通過間接全資附屬公司，以7.17億美元（約合人民幣49.76億元）的初始對價，完成對叮咚買菜中國業(yè)務100%股權的收購。

靴子落地的當天，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖發(fā)布內(nèi)部信，回顧叮咚歷史的同時，也承認了一個現(xiàn)實：放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航。

從2017年堅持到2026年，叮咚買菜算得上生鮮電商的活化石。且叮咚買菜并非處于困境，反而剛剛交出歷史最好成績單：2025年第三季度營收66.6億元，GMV（成交總額）72.7億元，連續(xù)七個季度實現(xiàn)盈利。

但盈利表象下，也透出一種矛盾的現(xiàn)實焦慮：其營收增速遠低于2024年，Q3營收增速已降至2%，在以規(guī)模論英雄的即時零售領域，這種“有利潤無增長”的困境顯得尤為致命。

這筆收購并不是簡單的資本并購，它標志著叮咚買菜的“自營前置倉”模式，在經(jīng)歷了資本狂熱與寒冬后，最終未能作為獨立個體長存，選擇融入更龐大的本地生活生態(tài)體系。

而對于美團來說，此次收購絕非一時興起，而是其鞏固并擴大領先地位的又一關鍵落子。美團旗下的“小象超市”（前身為美團買菜），雖發(fā)展迅猛，但在商品力、生鮮供應鏈的深度和特色品類的開發(fā)上，與深耕多年的叮咚買菜相比仍有差距。

收購叮咚，意味著美團可以一次性斬獲叮咚買菜打磨出來的“85%以上生鮮源頭直采、12家自營工廠和2家自營農(nóng)場”的扎實供應鏈體系，在全國部署的1000余個前置倉，以及超700萬月活用戶，從而建立起更廣闊的護城河。

隨著叮咚買菜的“收編”，預示著中國即時零售賽道從激烈混戰(zhàn)正式走向頭部整合，但行業(yè)格局的重塑，或許才剛剛開始拉開帷幕。

01

最晚入局做最難的事

叮咚買菜如何突圍？

回首叮咚買菜的故事，頗有“柳暗花明又一村”那味。

70后的梁昌霖，在軍隊服役十余年，這段經(jīng)歷賦予了他高壓環(huán)境下尋找解決方案的韌勁。退伍后，梁昌霖投身互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮，先后創(chuàng)辦母嬰社區(qū)丫丫網(wǎng)、媽媽幫、社區(qū) O2O 叮咚小區(qū)等項目，賠過錢，也賣過房子，創(chuàng)業(yè)之路走得并不順暢。

在叮咚小區(qū)以失敗告終后，梁昌霖開始尋找新的出路，轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在一次偶然的買菜經(jīng)歷。梁昌霖發(fā)現(xiàn)大城市居民普遍存在“買菜難”的問題，上班族缺少買菜時間，老年人腿腳不便，出門買菜過于勞累，如果將挑選、配送的事情合并，并送貨上門，未必不能做成一門生意。

▲梁昌霖

2017年，叮咚買菜在上海入局生鮮電商賽道，彼時的市場已聚集十余家同類企業(yè)，叮咚買菜作為最晚入局者，選擇了最難走的路——前置倉模式。

所謂前置倉，是指在社區(qū)附近（一般為3公里內(nèi)）建立倉庫，將生鮮、快消品直接存儲其中，之后由騎手負責最后一公里配送到消費者家中，既能提高時效性，又能保證生鮮產(chǎn)品的新鮮度。叮咚買菜APP自5月正式在線，并于同年6月建成首個300平“大倉庫”，憑借“活魚活蝦送到家”“29分鐘極速送達”的差異化服務，叮咚買菜得以在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。

2020年疫情催生了“宅經(jīng)濟”，生鮮即時配送成為剛需。叮咚買菜趁機大舉擴張，2021年末前置倉數(shù)量達到1400個，覆蓋城市的數(shù)量升至37個，成為民生保障主力軍，獲得市場與消費者的高度認可。

然而，前置倉模式雖然發(fā)展最快，但也是最燒錢，最難盈利的一個模式。生鮮的利率難以覆蓋包括人工、倉庫租賃在內(nèi)的費用，高額的履約成本更是讓市場詬病，許多前置倉玩家都深陷虧損的泥潭，叮咚買菜也不例外，成立以來始終未能擺脫虧損狀態(tài)。

2021年，叮咚買菜成功上市，在上市后兩個月，梁昌霖便確立了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！钡膽?zhàn)略，即放棄快速擴張，聚焦核心能力打磨。次年，叮咚買菜陸續(xù)撤出天津、廈門、成都等多個城市，在2023年的同一時期，叮咚買菜又關閉了重慶、成都的所有站點。

一邊縮小規(guī)模的同時，叮咚買菜一邊在提升生產(chǎn)補貨效率、降低損耗上下功夫。截至2023年底，叮咚買菜實現(xiàn)了前置倉90%的采購都由系統(tǒng)直接完成，就算是極端天氣下，系統(tǒng)對商品預測的準確率也能保持在85%以上，損耗率長期控制在1%-2%。

2024年，叮咚買菜“一口氣”關閉了廣州的27個站點以及深圳的11個站點，在質(zhì)疑與唱衰省中，實現(xiàn)了首次全年轉(zhuǎn)正。財報數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜2024年全年經(jīng)營性現(xiàn)金凈流達到上市以來最高的9.29億元,對比領頭羊每日優(yōu)鮮的轟然倒塌，這個決定雖然讓叮咚買菜失去了快速擴張的機會，但保住了命。

此后，在以生鮮為基本盤的同時，叮咚買菜不斷增加品類、改造供應鏈，毛利率利率高的自由品牌如“良芯匠人”等也為叮咚買菜帶來了可觀的業(yè)績。

一切看著都在往好的方向發(fā)展，但叮咚買菜的危機并沒有解除。

02

內(nèi)憂外患處境微妙

叮咚買菜為何賣了？

從表面看，叮咚買菜的賣身決定令人費解。

畢竟，公司在2025年第三季度實現(xiàn)了凈利潤1億元。然而，細看其財務數(shù)據(jù)會發(fā)現(xiàn)，每一分錢都是咬牙省出來的，可以說，叮咚買菜是靠放棄全國化目標，是靠把水電費、包裝損耗、配送路線都優(yōu)化到極致，才勉強守住了盈利線，稍有不慎，就會繼續(xù)虧錢。

戰(zhàn)略收縮雖然讓叮咚暫時度過了難關，卻也讓它陷入了區(qū)域陷阱，增長停滯，2025年前三季度整體增速都遠低于2024年，Q3營收增速已降至2%，資本市場的反應則更為直觀——其市值不足百億元，較上市高峰時期縮水達80%。

雪上加霜的是，就在叮咚買菜死扛之際，京東、美團各家大廠卻攻勢迅猛，紛紛加碼。作為即時零售中最剛需、最高頻的入口，生鮮賽道是兵家必爭之地，在過去的一年中，美團帶著小象超市，阿里帶著盒馬，京東帶著京東七鮮，每一家互聯(lián)網(wǎng)大廠都在生鮮賽道中攻城略地。

競爭對手的降維打擊，每一刀都切中叮咚弱點。盒馬作為阿里生鮮業(yè)務的主力軍，以“生態(tài)協(xié)同+店倉一體”見長；美團坐擁7.8億月活量+130萬騎手網(wǎng)絡，既有流量又有運力，獲客成本和配送成本的邊際效應遠低于叮咚；京東旗下的七鮮業(yè)務走的是“1+N”店倉一體模式，數(shù)百名地推人員平均每周開1-2家，傾略性極強。

大廠的圍剿，對缺乏巨頭平臺生態(tài)流量支撐的叮咚來說，無異于雪上加霜。拿小象超市來說，明明起步最晚，勢頭卻極為強勁，僅僅是2024年，就以七天一站點的擴張速度，把前置倉數(shù)量從600多個拉到了800個，倉庫從400平方米小倉升級成了800-1000平米的大倉，SKU也同步擴張到了1萬多件，已接近線下超市的水平，全年GMV做到了近300億，一舉超越了叮咚買菜。

并且，隨著即時零售在各大消費場景滲透率的不斷提升，前置倉的壓力只會越來越大。即時零售對于電商和外賣業(yè)務或許是補充，但對于前置倉，就會形成對用戶和購買力的存量爭奪，叮咚買菜的生存空間只會越來越逼仄。

最重要的是，叮咚買菜的盈利高度依賴區(qū)域密度，有超過1000個前置倉集中在江浙滬地區(qū)，但當下的長三角已經(jīng)成了即時零售的主戰(zhàn)場，美團小象的“神價秒殺”、盒馬的渠道下沉、京東七鮮的倉配優(yōu)化，各路玩家紛紛聚集于此。

叮咚買菜引以為傲的區(qū)域壁壘，正被對手逐步瓦解。可以說，在即時零售這個大趨勢中，隨著平臺模式成為市場主流，前置倉作為獨立模式的存在必要性將大大降低。

內(nèi)憂外患之下，“賣身”或許是叮咚買菜保持體面的最好選擇。

03

美團鯨吞叮咚背后

即時零售格局變天

事實上，在美團“收編”之前，包括阿里、美團、京東、德弘資本等5-6家意向買方都曾與叮咚接洽，先后報價或盡調(diào)，其中關于京東收購叮咚買菜的傳聞最為密集。

但最后的殺出的，卻是“美團”。美團在生鮮電商上的探索從2017年就開始了，但業(yè)績一直不算太亮眼，直到2023年底，美團買菜更名為小象超市，才一下打開了增長空間，美團創(chuàng)始人王興稱未來幾年小象超市的增速將“超過整個行業(yè)”，這是美團拿下叮咚買菜的重要原因所在。

一來，小象超市的布局以全國大城市為主，優(yōu)勢在北京和廣東，盡管小象超市目前市場規(guī)模尚可，但在華東等領域，小象超市的優(yōu)勢不夠明顯，而叮咚買菜布局恰好集中在江浙滬，美團可以用最快的速度將叮咚買菜的超過1000個前置倉以及市場份額、用戶資產(chǎn)直接納入版圖，順便消滅了一個對手。

且經(jīng)過多年深耕，叮咚買菜已具備了強大的倉網(wǎng)整合能力，其前置倉網(wǎng)絡可實現(xiàn)高密度履約，訂單聚集能力強，得以顯著降低單位履約成本。同時，其用戶結構以家庭高頻消費為主，與美團既有“到家業(yè)務”又能形成良好互補。

試想，若叮咚買菜被京東、阿里等競爭對手收購，勢必會形成更強的區(qū)域協(xié)同效應，對美團的即時零售業(yè)務構成威脅，美團果斷出手，既能快速補齊短板，給自己備足彈藥，又降低了未來競爭壓力，還順勢將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)盡數(shù)掌握，可謂一舉幾得。

二來，叮咚買菜向已經(jīng)建立了一套源頭直采到社區(qū)末端的高效供應鏈與倉配運轉(zhuǎn)機制，包括85%以上生鮮源頭直采、12家自營工廠、2家自營農(nóng)場。

依托這些能力，叮咚在自有品牌側(cè)，建立起了覆蓋多場景的成熟品牌矩陣：“叮咚好食光”（預制菜、半成品菜核心品牌）、“保蘿工坊”（水果、蔬菜、肉禽蛋主力品牌）、“拳擊蝦”（季節(jié)性大單品品牌如小龍蝦）、“蔡長青”（面點、點心品牌）、“良芯匠人”（面包、烘焙品牌）。其自有品牌商品約占總GMV的20%，毛利率接近30%，比行業(yè)平均水平高出5-10個百分點。

最重要的是，在用戶的心中，叮咚以“選品有趣、品控好”著稱。很多叮咚買菜挖掘的特色自由品和區(qū)域品，如貴州花溪牛肉粉、有豆志江南油炸臭豆腐、良芯匠人的花卷，均是好評滿滿，若能將這套選品方法論，注入到小象超市體系中，無疑是如虎添翼，商品競爭力與毛利率將會大大提高。

從單槍匹馬的模式創(chuàng)新，到融入生態(tài)的協(xié)同作戰(zhàn)，美團收購叮咚買菜，并不是故事的終局。即時零售的下一場大戰(zhàn)在即，雙方合并后，能否真正發(fā)揮1+1＞2的作用，不妨拭目以待。

（本文圖片來自網(wǎng)絡，配圖僅供參考，無指向性及商業(yè)用途）

參考資料：

1.斑馬消費《叮咚賣身，前置倉模式終結》

2.差評X.PIN《美團50億收購叮咚買菜，難道是沖著京東來的？》

3.商業(yè)觀察家《叮咚買菜的“歸宿”》

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