本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????

繞過經(jīng)銷商，是企業(yè)和終端的一個(gè)長久話題，這也讓經(jīng)銷商經(jīng)歷了從“大到小”的時(shí)代。如今，越來越多的“小商”寧愿做竄貨商也不愿做企業(yè)的經(jīng)銷商了；而一些大商，上掌控企業(yè)，下掌控終端，這正成為他們的新選擇。

小商模式逐漸消亡

“掌控終端‘最后一公里’”是快消企業(yè)追尋的一個(gè)極致夢想。意思是，在終端一公里的范圍內(nèi)，我就有一個(gè)經(jīng)銷商來給他們配送，這樣既能降低配送成本，又能及時(shí)服務(wù)，最主要的是終端在企業(yè)手里掌控，經(jīng)銷商只是配送商，我讓利給終端，間接讓利給消費(fèi)者。

轉(zhuǎn)化到大部分快消企業(yè)的策略就是，我從省代到市代再到區(qū)（鎮(zhèn)）代再細(xì)化到街道，或者說是銷量到達(dá)一個(gè)多少百萬、千萬的級別，我就要把這個(gè)經(jīng)銷商再進(jìn)行拆分，把他的區(qū)域劃得更小一些。

在企業(yè)的理想狀態(tài)下：首先，就是銷售層級減少了，扁平化管理，我給經(jīng)銷商的利潤不用太高，你個(gè)一級代理掙3元/箱配送貨給到終端，終端一瓶加0.5元賣給消費(fèi)者。相應(yīng)的、企業(yè)的毛利就要更高一些；其次就是任務(wù)劃分，1個(gè)億的任務(wù)分到1000個(gè)經(jīng)銷商，這樣基本上經(jīng)銷商代墊、回款的錢就占用很少，我這個(gè)銷售任務(wù)就很容易完成。最后就是終端掌控在自己手里，在很多傳統(tǒng)企業(yè)的追求來看，最怕的不是業(yè)績差多少，而是我要把終端掌控在自己手里，經(jīng)銷商就是配送商，我業(yè)務(wù)幫你拿單，我想怎么拿捏經(jīng)銷商就怎么拿捏。

做到“極致”的就是某司的101模式，“1”是給企業(yè)打款的經(jīng)銷商，這個(gè)經(jīng)銷商覆蓋的范圍必須足夠精細(xì)，因?yàn)椤?”是二批商，就是中間沒有客戶，直接到“1”的終端客戶。這讓很多原本的二批商（批發(fā)商）成為經(jīng)銷商?，F(xiàn)在的電商前置倉模式也基本與之類似，一個(gè)前置倉，到小倉，騎手去裝貨配送給消費(fèi)者。

這樣的經(jīng)銷商可以自提也可以企業(yè)配送，自提和配送都會有一個(gè)量的要求。這樣對企業(yè)的工廠數(shù)量或倉庫數(shù)量都有一個(gè)極高的要求，大部分企業(yè)是做不到的。一些快消企業(yè)會做個(gè)“水不入庫”模式，就是公司發(fā)一批貨，不進(jìn)一級商的倉庫，貨到了一級商倉庫之前，一級商就把貨分好，給下面二批商，或是二批商拉貨，或是企業(yè)直接配送到二批商倉庫里。

這套理想的模式，還有一個(gè)好處就是給企業(yè)的庫存多了一個(gè)緩沖倉庫（原本是經(jīng)銷商倉庫的，這種前置倉庫的庫存會更大）。

只是當(dāng)下的情況，讓越來越多的“一批商”更愿意做“二批商”、竄貨商（倒貨），無它，還是利潤鬧的。

這種把二批商提成一級代理商的，因?yàn)槿蝿?wù)量給出來的打款價(jià)是不一樣的，這個(gè)打款價(jià)是比傳統(tǒng)一批商貴，又比二批商便宜。比如，你做二批商打款一箱紅茶是24.5元，現(xiàn)在你成一級商了，你的打款價(jià)是23.5元。同時(shí)，傳統(tǒng)的一批商們打款是23.2元。這樣的差價(jià)也好理解，你打款越多享受的價(jià)格肯定越好。

這在信息不發(fā)達(dá)的時(shí)候，大家的價(jià)格是口口相傳的，是可以搞價(jià)差的。如今的配送、信息更發(fā)達(dá)了，很多大的一批商們可能他出紅茶的價(jià)格在22.5元，比你給企業(yè)打款便宜1元，配送上門，沒有起訂量，調(diào)換的力度比企業(yè)給的還大。你做廠家的一批商，要受企業(yè)的各種監(jiān)控，有年度任務(wù)量吧，你要完成，完不成拿不到返利，所以你必要的時(shí)候自己要倒貼價(jià)賣的；企業(yè)做活動的費(fèi)用你要代墊，很多情況下你墊出去的是錢，拿到的是貨，強(qiáng)硬的企業(yè)費(fèi)用是不算打款的。

接下來，企業(yè)又要管理你的庫存。倉庫小了，你要租倉庫，你貨少了，要補(bǔ)貨，貨多了它不給你發(fā)；企業(yè)上新貨了，你要上，不上新品老品不給你賣；企業(yè)給到的臨期處理費(fèi)又很少，過期貨基本就要自己貼錢處理；終端還要跟你要什么節(jié)日費(fèi)，各類的費(fèi)用，各類的業(yè)務(wù)許諾，基本上算了一波，完全沒有做“二批”來得愉快。

做二批一個(gè)最大好處是，我盡量不囤貨，網(wǎng)上有特價(jià)，我從網(wǎng)上來點(diǎn)；隔壁省賣的便宜我從隔壁竄點(diǎn)；我有利潤就多請點(diǎn)業(yè)務(wù)，我沒利潤就少請點(diǎn)業(yè)務(wù)或者不請，我直接貨拉拉配送到終端。

而101模式出現(xiàn)的問題就是深度分銷到極致存在的問題。

大商跟企業(yè)掰手腕

小商們在“起義”，大商們也不愿意再受制于企業(yè)。與快消企業(yè)的極致目標(biāo)是101一樣，大商們的極致模式是“胖東來”——手伸得足夠長。

2001年胖東來與洛陽大張們建立了一個(gè)最早的竄貨組織——四方聯(lián)采。其目的在于大家共同與廠家談價(jià)格，哪的價(jià)格便宜我從哪進(jìn)貨。但最完美的狀態(tài)就是當(dāng)下胖東來模式，我找到最上端的產(chǎn)業(yè)鏈，打我DL牌子，我不僅在我的渠道賣，我還要供應(yīng)給其他商超——如果說裸貸的本事是把你失散多年的親人找到，那這些“大商”的本事就是把更多的“代工廠”找到。

不是每個(gè)企業(yè)都能做到像胖東來一般，但這個(gè)模式是通的，捆綁業(yè)務(wù)鏈，從供應(yīng)鏈到倉庫到終端一手掌握，這就是我們會看到大張們成立“真市美”供應(yīng)鏈，在東北的比優(yōu)特開花結(jié)果。同時(shí)大量的、原本的一批商也與它們簽訂合作協(xié)議，因?yàn)樗麄兡玫降呢洷阋?，你不同意從“真市美”這些地方拿貨，那別人就不客氣地給你竄貨了。

南方的經(jīng)銷商則早就開啟了與企業(yè)談判的歷程，很多區(qū)域的大商自己是有一套理論的，做這個(gè)市場，你不用上業(yè)務(wù)員，給到我的任務(wù)我完成，你給到我相應(yīng)的低價(jià)，我也保證不竄貨、不退貨，不用企業(yè)處理臨期品。

但大部分企業(yè)是不愿意把自己的渠道完全掌握在一個(gè)經(jīng)銷商手里，最后結(jié)果就是合作不成，企業(yè)在該區(qū)域的發(fā)展也是落后于大商代理的結(jié)果，但沒辦法，為了不依賴客戶，寧肯市場做不好，也要自己倔強(qiáng)地做。

這也讓一些經(jīng)銷商往更大的方向去操作，代理一些有品牌但沒實(shí)力的企業(yè)，比如天絲功能飲料一部分給了百威，一部分給了王老吉。早年，王老吉在搶加多寶的市場時(shí)，也有大商們來扶持王老吉，搶加多寶的市場。

一些終端也在憑實(shí)力逼著企業(yè)走回大商模式。比如，當(dāng)下的現(xiàn)代賣場，從家樂福的欠款到大潤發(fā)的幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，當(dāng)下大賣場活得比較好的，是希望企業(yè)來代工，如山姆、盒馬；活得不太好的企業(yè)，希望企業(yè)給更長的賬期和更多的費(fèi)用支持。甚至一些連鎖便利店如中石油也提出企業(yè)給SKU的保證金，一個(gè)條碼收10萬元的保證金，你什么時(shí)候不做什么時(shí)候退給你，在這個(gè)過程中是沒有其他補(bǔ)助的。

在大賣場、連鎖便利店、零食折扣店都不是企業(yè)想直供，而是這些終端逼著企業(yè)直供。從大賣場到小終端的倒閉、跑路也讓企業(yè)不得不找回大商。同樣，你有很多費(fèi)用是不得不走大商的，每個(gè)失聯(lián)的“李衛(wèi)平”背后，都是一些大商的供奉以及排隊(duì)送不上禮的“企業(yè)”。

對于當(dāng)下經(jīng)銷商而言，虛名不重要，“一級代理”遠(yuǎn)不如倒貨和二批商過得舒服；對于企業(yè)來講，你的壞賬、市場開發(fā)的損失，也逼著企業(yè)回歸大商模式。