本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

2月19日，瑞士食品企業(yè)雀巢發(fā)布了2025年全年財報。報告顯示，雀巢全年銷售額為895億瑞士法郎（約合7285.3億元人民幣）。在發(fā)布財報的同時，雀巢宣布正在進(jìn)行高級談判，計劃剝離其剩余的冰淇淋業(yè)務(wù)，將其注入與私募股權(quán)巨頭PAIPartners共同持有的合資公司Froneri。

對于掌舵不滿半年的首席執(zhí)行官菲利普·納夫拉蒂爾（Philipp Navratil）來說，2025年不僅是業(yè)績承壓的一年，更是他推行其“效能優(yōu)先”主義的試驗場。在股價觸及八年低點、中國市場業(yè)績下滑以及全球范圍內(nèi)嬰兒配方奶粉召回事件的疊加影響下，雀巢選擇剝離非核心資產(chǎn)、試圖換取更輕盈的增長邏輯。

消除“虛胖”

從數(shù)據(jù)看，雀巢的2025年顯得較為沉重。

集團(tuán)銷售額較2024年下降了2%。雖然3.5%的有機增長率勉強在管理層的指引區(qū)間內(nèi)，但拆解其增長動力不難發(fā)現(xiàn)，定價（Pricing）貢獻(xiàn)了2.8%，而反映銷量與產(chǎn)品組合變化的實際內(nèi)部增長（RIG）僅為0.8%。

換言之，過去一年，雀巢主要靠“漲價”維持體面。

這種做法在通脹高企的歐洲和北美市場曾一度奏效。2025年上半年，由于咖啡豆和可可成本翻倍上漲，雀巢采取了激進(jìn)的提價策略，其中糖果和咖啡業(yè)務(wù)的定價驅(qū)動分別高達(dá)10.6%和6.0%。然而，消費市場的耐受度是有限的。當(dāng)雀巢的巧克力棒和膠囊咖啡變得昂貴，精打細(xì)算的家庭開始流向超市自營的平替品牌。

更讓管理層頭痛的是非經(jīng)營性損失。

2025年底至2026年初爆發(fā)的全球嬰兒奶粉召回事件，不僅造成了約1.1億瑞士法郎（約合8.95億元人民幣）的庫存減值，還可能在2026年帶來高達(dá)12億瑞士法郎（約合97.7億元人民幣）的銷售損失。對于納夫拉蒂爾而言，這些“意外”暴露了這家大公司在質(zhì)量控制和供應(yīng)鏈管理上的結(jié)構(gòu)性短板。

于是，納夫拉蒂爾上任后迅速啟動了“瘦身計劃”。2025年10月，他宣布將在未來兩年內(nèi)在全球裁減約1.6萬個崗位，占其28萬員工總數(shù)的6%。其中1.2萬個崗位屬于白領(lǐng)階層。他的邏輯很純粹：如果一家公司不能通過創(chuàng)新賣出更多的貨，那就通過減少開支來保住利潤。

當(dāng)然，被“舍棄”的不止員工。

在雀巢的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型清單上，冰淇淋業(yè)務(wù)的剝離是繼飲用水之后最大的動作。2026年2月19日公布的細(xì)節(jié)顯示，雀巢正處于出售剩余冰淇淋業(yè)務(wù)的“高級談判階段”。

更重要的是，這并不是突發(fā)奇想。

早在2016年，雀巢就將歐洲冰淇淋業(yè)務(wù)并入旗下?lián)碛泄_(dá)斯和莫凡彼等品牌的Froneri，并在2019年以40億美元（約合289.4億元人民幣）將美國業(yè)務(wù)也交了出去?，F(xiàn)在，納夫拉蒂爾決定連同加拿大、拉美及東南亞和中國的部分資產(chǎn)在內(nèi)的最后一點“家底”也徹底騰挪。

冰淇淋是一個“重資產(chǎn)、重冷鏈、強季節(jié)性”的生意。對于致力于數(shù)字化轉(zhuǎn)型和輕量化運作的雀巢來說，為了一個只在夏天爆發(fā)且需要專用低溫倉配體系的品類去維持龐大的供應(yīng)鏈投入，性價比正在變低。相比之下，咖啡和寵物食品的利潤更厚，且具備全年度的消費穩(wěn)定性。

目前，F(xiàn)roneri的估值約為150億歐元（約合1155億元人民幣）。通過剝離，雀巢可以將經(jīng)營性風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給更專業(yè)的垂直玩家；同時，作為持股50%的股東，繼續(xù)分享通過專業(yè)化運營帶來的分紅。2025年，F(xiàn)roneri就向雀巢派發(fā)了約20億瑞士法郎（約合162.8億元人民幣）的特別股息，極大地補充了雀巢的自由現(xiàn)金流。

值得注意的是，聯(lián)合利華在2025年12月剛剛完成了對冰淇淋業(yè)務(wù)（包括夢龍和Ben&Jerry's）的分拆，成立了獨立的TMICC公司。在跨國巨頭們的共識里，冰淇淋正在成為拖累整體利潤率和組織敏捷性的“冗余項”。

在中國市場，雀巢冰淇淋原本正處于一個尷尬的復(fù)蘇期。

2025年，雀巢大中華區(qū)的冰淇淋業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了兩年的下滑后，實現(xiàn)了兩位數(shù)的反彈。其中，去年引入中國的奧利奧（Oreo）冰淇淋系列銷售增長超過三位數(shù)。但即便如此，這種品類層面的局部成功仍無法扭轉(zhuǎn)集團(tuán)的意志。在納夫拉蒂爾眼中，雀巢要在未來十年勝出，靠的是寵物食品和咖啡這兩個“絕對霸主”地位，而不是在一個區(qū)域性的消暑產(chǎn)品上跟伊利、蒙牛貼身肉搏。

深入調(diào)整

大中華區(qū)是雀巢2025年財報中比較特別的一塊。

這一年，大中華區(qū)的有機增長率為-6.4%，RIG（實際內(nèi)部增長）為-4.5%。在過去幾十年的擴(kuò)張中，雀巢中國主要依賴“分銷驅(qū)動”——也就是不斷地把貨推給經(jīng)銷商，靠渠道廣度和物理鋪貨量實現(xiàn)增長。

但在當(dāng)下的中國市場，這套邏輯面臨著新的挑戰(zhàn)。

首先，當(dāng)線下傳統(tǒng)商超流量萎縮、消費趨于理性和防御時，推給經(jīng)銷商的貨變成了沉重的包袱。為了回籠資金，經(jīng)銷商之間的價格踩踏和區(qū)域竄貨屢見不鮮，這直接破壞了雀巢的價格體系和品牌溢價。

其次，在2025年的多次電話會議中，雀巢管理層承認(rèn)，公司在創(chuàng)造消費者需求（DemandGeneration）上投入不足。簡單說，就是年輕人不再覺得買一罐雀巢速溶咖啡是一件很酷的事。

為了扭轉(zhuǎn)頹勢，雀巢在2025年完成了兩次關(guān)鍵動作。

一是組織架構(gòu)的撤并。2025年1月1日起，原本獨立的大中華大區(qū)（GCR）被重新并入亞洲、大洋洲和非洲區(qū)（AOA）。這意味著權(quán)力的上收和層級的壓縮。

二是領(lǐng)導(dǎo)層的徹底更迭。2024年7月，曾創(chuàng)造菲律賓市場神話的馬凱思（KaisMarzouki）接任中國區(qū)CEO。

馬凱思的任務(wù)非常明確：去庫存、再平衡。他正在推動雀巢中國從“推式”模型向“拉式”模型轉(zhuǎn)變。這意味著雀巢不再強求經(jīng)銷商吃下更多的貨，而是通過強化品牌價值和數(shù)字化終端建設(shè)，讓消費者主動產(chǎn)生需求。

這種轉(zhuǎn)型是有陣痛的。2025年前三季度，雀巢中國為了清理過剩渠道庫存，主動縮減了銷售額，導(dǎo)致有機增長率一度觸底至-10.4%。到第四季度，降幅收窄至-7%，這被視為庫存調(diào)整接近尾聲的信號。雀巢首席財務(wù)官安娜·曼茨（AnnaManz）坦言，中國市場要實現(xiàn)“超越”，可能需要長達(dá)一年的調(diào)整期。

與大中華區(qū)調(diào)整并行的是新權(quán)重的建立。

剝離了冰淇淋、淡出了飲用水（雀巢正通過羅斯柴爾德銀行出售價值50億歐元，約合385億元人民幣的全球水業(yè)務(wù)，中國區(qū)的Perrier和S.Pellegrino也在剝離考量中），雀巢中國未來的版圖被濃縮到了四個核心業(yè)務(wù)：咖啡、寵物、營養(yǎng)、零食。

咖啡是雀巢的基石，但在中國正遭遇前所未有的圍獵。瑞幸和庫迪不僅搶走了速溶咖啡的潛在受眾，甚至影響到了雀巢的成本鏈。在云南咖啡豆產(chǎn)地，咖啡連鎖品牌的擴(kuò)張?zhí)Ц吡耸召弮r，雀巢必須以更高的溢價才能保住供應(yīng)鏈。

2025年9月，雀巢任命了新的咖啡業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人帕梅拉（PamelaTakai），試圖通過冷萃concentrate等創(chuàng)新產(chǎn)品切入“宅家場景”，并加速布局即飲（RTD）賽道。邏輯很簡單：既然拼不過現(xiàn)制咖啡的便利店屬性，就拼產(chǎn)品力和場景滲透。

普瑞納（Purina）是2025年財報中為數(shù)不多的亮點。在中國，即便整體消費環(huán)境趨緊，寵物主在給“毛孩子”買高端寵糧（如ProPlan系列）時依然舍得花錢。2025年，該業(yè)務(wù)在全球?qū)崿F(xiàn)了1.8%的實際內(nèi)部增長。馬凱思正在加碼寵物醫(yī)療和處方糧賽道，試圖通過建立科學(xué)屏障來避開本土品牌的價格戰(zhàn)。

原本被寄予厚望的營養(yǎng)業(yè)務(wù)正面臨信任危機。2026年初的全球召回事件，讓中國這個雀巢第二大嬰幼兒奶粉市場的品牌聲譽受到波及。與此同時，出生率的下降讓傳統(tǒng)奶粉業(yè)務(wù)進(jìn)入存量廝殺。

雀巢的策略是向“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)”傾斜。馬凱思在公開場合提到，到2030年中國將有四分之一的人口超過60歲，這群有購買力且關(guān)注健康的消費者將是雀巢營養(yǎng)品（如醫(yī)學(xué)營養(yǎng)和保健補劑）的新增量。

此外，2025年3月，雀巢宣布斥資收購徐福記剩余40%的股份，實現(xiàn)100%控股。這標(biāo)志著雀巢“養(yǎng)了14年”后，對徐福記的徹底收割。納夫拉蒂爾的目標(biāo)是讓徐福記脫離“年貨”標(biāo)簽，向全時段零食轉(zhuǎn)型。通過全資控股，雀巢可以更快速地進(jìn)行組織整合，減少與合資伙伴之間的內(nèi)耗

對于中國市場，雀巢正在進(jìn)行一場“刮骨療毒”。從分銷驅(qū)動轉(zhuǎn)向需求驅(qū)動，聽起來很美，但執(zhí)行難度極大。在咖啡賽道，它面臨瑞幸們的速度沖擊；在奶粉賽道，它要重修信任長城；在零售終端，它要面對中國品牌極致的性價比競爭。

好消息是，即便在利潤下滑17%的情況下，雀巢在2025年依然創(chuàng)造了92億瑞士法郎（約合748.9億元人民幣）的自由現(xiàn)金流，這給了它揮霍“容錯率”的資本。

顯然，2026年，將是雀巢驗證新邏輯是否能成立的關(guān)鍵之年。