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作者|深水財(cái)經(jīng)社 肖瑟

大批“胖改”后的永輝超市（601933.SH）虧損狀況仍然在加劇。

據(jù)公司在1月21日發(fā)布的2025年業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)全年歸母凈利潤(rùn)為-21.4億元，扣非歸母凈利潤(rùn)為-29.4億元，較2024年同期分別增虧6.7億元和5.3億元，連續(xù)第五年陷入虧損。

而就在同一天，聯(lián)商網(wǎng)等零售媒體披露，山姆會(huì)員店、奧樂(lè)齊等外資商超正加速在華布局：山姆計(jì)劃2026年新開(kāi)13家門(mén)店，年末總數(shù)將達(dá)76家；奧樂(lè)齊則計(jì)劃新開(kāi)約30家店，一季度末門(mén)店數(shù)將達(dá)100家。

一邊是傳統(tǒng)商超的關(guān)店潮與巨虧，一邊是外資會(huì)員店、折扣店的逆勢(shì)擴(kuò)張，這一進(jìn)一退、一增一減的巨大反差，對(duì)中國(guó)本土零售行業(yè)提出了深刻拷問(wèn)。

巨虧之下：永輝的“戰(zhàn)略出清”

永輝超市也曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)零售行業(yè)掀起一陣旋風(fēng)，代表了全新的商業(yè)模式，但是沒(méi)想到江山代有才人出的鐵律讓他們的紅火轉(zhuǎn)瞬即逝。

現(xiàn)在，他們不僅成了落后模式的代名詞，還要俯下身來(lái)向后進(jìn)生學(xué)習(xí)，雖然艱難和委屈，但是態(tài)度堪稱(chēng)誠(chéng)懇。

公司在業(yè)績(jī)預(yù)告中披露，2025年永輝深度調(diào)改了315家門(mén)店，關(guān)閉381家不符合戰(zhàn)略定位的門(mén)店，由此產(chǎn)生的一次性損失高達(dá)約18億元，其中包括調(diào)改門(mén)店的資產(chǎn)報(bào)廢及一次性開(kāi)辦費(fèi)9.1億元、停業(yè)裝修導(dǎo)致的毛利損失3億元，以及關(guān)店帶來(lái)的資產(chǎn)報(bào)廢、人員優(yōu)化補(bǔ)償、租賃違約金等。

此外，公司還因持有Advantage Solutions股票的公允價(jià)值變動(dòng)確認(rèn)了-2.36億元的損失，并對(duì)持續(xù)虧損門(mén)店等長(zhǎng)期資產(chǎn)計(jì)提了1.62億元的減值準(zhǔn)備。

這都是改革必須要付出的代價(jià)，感覺(jué)更像是主動(dòng)的“戰(zhàn)略出清”。

通過(guò)集中計(jì)提一次性損失，永輝試圖在2025年甩掉歷史包袱，為2026年及以后的業(yè)績(jī)回暖掃清障礙。

而永輝的困境并非個(gè)例。2025年以來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商超行業(yè)普遍陷入經(jīng)營(yíng)困境：大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售同樣舉步維艱，開(kāi)始持續(xù)收縮門(mén)店，步步高、人人樂(lè)等區(qū)域龍頭相繼陷入債務(wù)危機(jī)，多地傳統(tǒng)超市出現(xiàn)“關(guān)店潮”。

根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)，2025年國(guó)內(nèi)超市行業(yè)整體同店銷(xiāo)售額同比下降2.3%，行業(yè)平均毛利率僅為18.7%，遠(yuǎn)低于外資會(huì)員店和折扣店的水平。

傳統(tǒng)商超的困境，本質(zhì)上是舊有盈利模式的崩塌。長(zhǎng)期以來(lái)，永輝、大潤(rùn)發(fā)等企業(yè)依賴(lài)“通道費(fèi)+賬期返利”的模式盈利，本質(zhì)上是“賣(mài)貨架”而非“賣(mài)商品”。這種模式導(dǎo)致企業(yè)選品邏輯向供應(yīng)商返點(diǎn)傾斜，商品同質(zhì)化嚴(yán)重、價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，最終陷入“客流下滑—更依賴(lài)通道費(fèi)—商品更差”的死循環(huán)。

山姆、奧樂(lè)齊們的“中國(guó)機(jī)會(huì)”

就在傳統(tǒng)商超節(jié)節(jié)敗退之際，外資商超卻在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)掀起了新一輪擴(kuò)張浪潮。

根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)2026年2月發(fā)布的部分超市企業(yè)2026年開(kāi)店計(jì)劃，沃爾瑪旗下的山姆會(huì)員店計(jì)劃2026年新開(kāi)13家門(mén)店，重點(diǎn)布局北京、天津、石家莊、青島、濟(jì)南、廣州、佛山、東莞、臺(tái)州、無(wú)錫等城市，年末門(mén)店總數(shù)將達(dá)到76家。

德國(guó)折扣超市奧樂(lè)齊則計(jì)劃新開(kāi)約30家店，一季度末門(mén)店數(shù)將達(dá)100家，重點(diǎn)覆蓋上海、南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州等長(zhǎng)三角城市。

以山姆為例，其2026年計(jì)劃開(kāi)業(yè)的門(mén)店中，廣州白云店經(jīng)營(yíng)面積達(dá)4.8萬(wàn)平方米，無(wú)錫江陰店總建筑面積達(dá)6.5萬(wàn)平方米，均為區(qū)域核心門(mén)店。這些門(mén)店不僅選址于人口密集、消費(fèi)能力強(qiáng)的區(qū)域，還通過(guò)“大包裝+爆品+一小時(shí)達(dá)”的模式，精準(zhǔn)鎖定中產(chǎn)家庭用戶(hù)。

根據(jù)沃爾瑪中國(guó)的公開(kāi)數(shù)據(jù)，山姆會(huì)員店的復(fù)購(gòu)率超過(guò)90%，會(huì)員費(fèi)收入已成為其核心利潤(rùn)來(lái)源，商品毛利率僅為8%-15%。

奧樂(lè)齊則憑借“硬折扣”模式在下沉市場(chǎng)快速崛起。其采用現(xiàn)金采購(gòu)和零庫(kù)存管理，徹底砍掉中間環(huán)節(jié)，用“高性?xún)r(jià)比標(biāo)品”搶占社區(qū)高頻市場(chǎng)。

根據(jù)奧樂(lè)齊中國(guó)的公開(kāi)信息，其門(mén)店SKU僅為1500-2000個(gè)，自有品牌占比超過(guò)50%，商品價(jià)格比傳統(tǒng)超市低20%-30%，深受價(jià)格敏感型用戶(hù)的青睞。

傳統(tǒng)商超出路何在？

面對(duì)外資商超的強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張和行業(yè)的深度洗牌，永輝、大潤(rùn)發(fā)等傳統(tǒng)商超該如何破局？

永輝在學(xué)習(xí)胖東來(lái)，大潤(rùn)發(fā)此前也曾經(jīng)要復(fù)刻山姆會(huì)員店模式，但是零售市場(chǎng)，靠拿來(lái)主義成功的案例寥若晨星。

根據(jù)零售行業(yè)專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)，傳統(tǒng)商超要從“商品力、門(mén)店業(yè)態(tài)、組織機(jī)制、供應(yīng)鏈效率”四個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)，走出一條“融合型區(qū)域品質(zhì)超市”的差異化道路。

傳統(tǒng)商超的核心痛點(diǎn)在于商品力薄弱，而商品力的重構(gòu)必須從徹底取消“通道費(fèi)”開(kāi)始。永輝在2025年的業(yè)績(jī)預(yù)告中明確提出，將圍繞“陽(yáng)光供應(yīng)鏈、裸價(jià)直采、冷鏈升級(jí)”等五大方向推進(jìn)改革，這正是其擺脫供應(yīng)商綁架、掌握商品定價(jià)權(quán)的關(guān)鍵一步。

具體而言，傳統(tǒng)商超需要走SKU極致精簡(jiǎn)路線(xiàn)，將單店SKU從1-2萬(wàn)個(gè)削減至6000-8000個(gè)。

重點(diǎn)打造自有品牌，對(duì)標(biāo)山姆和奧樂(lè)齊，打造自有品牌矩陣，將自有品牌銷(xiāo)售占比從不足5%提升至25%以上，通過(guò)定制化直采和品質(zhì)管控，構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

在門(mén)店業(yè)態(tài)上，傳統(tǒng)商超的門(mén)店模式已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)需求，必須從“交易場(chǎng)所”升級(jí)為“社區(qū)生活場(chǎng)”。永輝在2025年關(guān)閉381家低效門(mén)店、調(diào)改315家門(mén)店的舉措，正是其聚焦核心資源、優(yōu)化門(mén)店結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

在管理上更加扁平化，總部放權(quán)給大區(qū)與門(mén)店，讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”，建立“高激勵(lì)+高約束”的閉環(huán)管理機(jī)制，降低人員流失率。

山姆、奧樂(lè)齊的逆勢(shì)擴(kuò)張，是因?yàn)樗鼈兊臉I(yè)態(tài)更高級(jí)嗎？也不見(jiàn)得。

我們認(rèn)為，是因?yàn)樗鼈兏裉斓南M(fèi)者，他的產(chǎn)品是為了滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，而不是商家的利潤(rùn)而來(lái)。消費(fèi)者愿意為“品質(zhì)和體驗(yàn)”付費(fèi)，而非為“品牌和渠道”買(mǎi)單；消費(fèi)者期待的是“高效和便捷”，而非“繁瑣和套路”。

而傳統(tǒng)商超的關(guān)店潮，則是舊有模式的必然結(jié)局。當(dāng)永輝們還在糾結(jié)于“如何向供應(yīng)商多收點(diǎn)錢(qián)”時(shí)，山姆們思考的是“消費(fèi)者需要什么”。這種認(rèn)知上的代差，正是兩者命運(yùn)迥異的核心原因。

#上頭條 聊熱點(diǎn)##頭條精選-薪火計(jì)劃 #永輝超市“胖改”為什么越改越虧#

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