2026年開年，福建商界發(fā)生了一件讓人直呼“看不懂”的怪事。

就在1月份，福建便利店“一哥”見福的老大張利，剛對著臺下的員工和媒體，信心滿滿地砸下了一個五年目標——“萬店百億”。

那氣勢，就像是要再次披掛上陣，殺向全國。

結(jié)果，話音未落，還不到一個月。

2月初，圈子里就爆出消息：張利把四川的95家店，一口氣全賣了。

買家是誰？說出來你可能都不信——不是同行，不是資本大鱷，而是一家遠在馬來西亞，靠填海造地為生的工程承包商，名字叫JBB BUILDERS 。

一個賣香煙啤酒、關(guān)東煮的，和一個在海上堆沙子、蓋樓房的，這倆八竿子打不著的角色，居然坐到了同一張談判桌上，最后還成交了，價格是1.2個億 。

剛說要跑步前進，擴軍備戰(zhàn)，轉(zhuǎn)頭就把自己的“邊防部隊”給賣了。

這到底是在鬧哪出？是見福的資金鏈繃不住了，急需賣血求生？還是說，張利這個在商海浮沉了三十多年的老江湖，在下一盤我們都看不懂的大棋？

這場“反?！苯灰妆澈?，是精明的算盤。

那個賣啤酒的東北人，如何熬成福建“便利店大王”

要理解張利今天為什么這么做，得先看看他是怎么走到今天的。

翻開他的履歷，你會發(fā)現(xiàn)，這人一輩子都在干“八竿子打不著”的事，而且每次都賭對了。

時間倒回1984年，22歲的張利從西北輕工業(yè)學院（現(xiàn)在的陜西科技大學）畢業(yè)。

這個生在吉林長春的天津人，被分配到了寧夏銀川的一家玻璃制品廠，干的活跟零售毫無關(guān)系——造玻璃啤酒瓶。

在廠里，他技術(shù)過硬，一路干到了主管技術(shù)的副廠長。

本以為這輩子就跟瓶子杠上了，結(jié)果1991年，一紙調(diào)令把他從大西北拽到了千里之外的廈門，參與籌建銀城聯(lián)合啤酒廠 。

那時候的他，估計自己也沒想到，會在廈門一待就是三十多年。

1996年，張利又干了一件讓同事看不懂的事。

好好的國企副總不當，他居然辭職了，跑去當雪津啤酒的代理商。

當時很多人覺得他瘋了，但張利心里有筆賬：他懂技術(shù)、懂生產(chǎn)，現(xiàn)在再去試試市場的水深，這鏈條不就齊了？

這還不算最絕的。2003年，雪津啤酒廠改制，原始股對外賣。

那時候大家都不看好，張利卻拿出自己這些年做代理攢下的老本，買了很多別人不要的股票 。

三年后，比利時英博啤酒巨資收購雪津，溢價49倍。

張利這一把，就挖到了讓他后半輩子有底氣折騰的“第一桶金” 。

有了錢，正常人想的是買房收租、提前退休。

可2006年，44歲的張利偏不。

他在廈門大學讀EMBA時，學到了一個“微笑曲線”理論：造瓶子（制造）和做零售（營銷）是附加值最高的兩端，他既然已經(jīng)干過制造，那下半場就該去碰零售 。

于是，廈門烏石埔第一家見福便利店開業(yè)了。

理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。

開店第一天，他就被同行笑話是個“外行”。

零售的水太深，選址、選品、庫存、損耗，每一個坑他都得親自踩一遍 。

張利后來說過一句話：“后悔過，明明可以買房收租，偏要做便利店這種苦生意。”

苦到什么程度？開店要買系統(tǒng)，花了二十多萬，結(jié)果后面七年又砸了幾百萬進去給系統(tǒng)打補丁。

倉庫搬一次家，就是幾百萬的虧損 。

這一虧，就是整整7年。

投進去的一個多億，像是扔進了水里，連個響都沒聽見。直到2013年，門店艱難地開到280家，見福才終于迎來了盈虧平衡的那一天 。

張利這才緩過一口氣。

緩過來的張利，開始了他第一次“收縮”之外的打法——并購擴張。

2014年，他拿出3000萬，一口吞下了臺資品牌“悅士便利店”，接著又把廈門的“我愛我家”、泉州的“好的佳”也收入囊中 。

在那個大家都自己開店的時代，他就學會了用資本換時間。

真正讓見福上了一個臺階的，是2018年和2020年的兩筆融資。

2018年，紅杉資本投了2.4個億；2020年，京東也來了，直接投資3125萬，成了第二大股東 。

一個賣啤酒出身的東北人，在廈門做便利店，硬是同時拿下了頂級VC和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的支票。

拿了錢怎么花？如果是別人，可能立刻去開新店、搶地盤。

但張利又干了一件當時很多人看不懂的事——他把5個多億，砸進了一個占地75畝的產(chǎn)業(yè)園。

里面有鮮食工廠、烘焙廠、物流中心，甚至還有污水處理廠和光伏發(fā)電。

員工私下都說：“咱們老板是不是瘋了？”

張利有自己的邏輯。

他去日本考察7-11發(fā)現(xiàn)，人家真正強大的不是門店，而是背后的供應鏈。如果只是為了開2000家店，不需要這么重的資產(chǎn)；但如果目標是5000家店、甚至上萬店，沒有一個強大的“冰山底座”，遲早會翻船 。

事實證明，這套“重資產(chǎn)”打法成了見福的護城河。

到了2025年，見福在全國的門店數(shù)突破了3000家，光福建大本營就有2500多家，江蘇也有600多家，銷售額超過了30個億 。

他也成了名副其實的福建“便利店一哥”。

剛喊完萬店百億，為何轉(zhuǎn)身賣掉“親兒子”？

鋪墊了這么多，咱們回到開頭的那個謎題。

2026年1月，在3000家門店的基礎(chǔ)上，張利正式提出了“五年萬店、營收百億”的新目標 。

按理說，要完成這個目標，應該是兵強馬壯、糧草先行才對。

可為什么就在這個節(jié)骨眼上，要把四川那95家店給賣了呢？

咱們來看看這筆交易的具體細節(jié)，你會發(fā)現(xiàn)，這里面藏著不少門道。

被賣掉的“成都見?！保煜掠?5家直營店和30家加盟店。

業(yè)績怎么樣？2024年，營收1.97億，虧了2655萬；2025年，營收1.61億，好不容易扭虧為盈，但凈利潤只有可憐的110.2萬 。

辛辛苦苦一年，賺的錢還不如北上廣一套房子漲的多。

更關(guān)鍵的是，買家JBB BUILDERS和見福簽了一個業(yè)績對賭協(xié)議。

張利親自擔保，承諾成都見福在2026年和2027年，每年的凈利潤都不能低于1000萬。

如果達不到，見福得自己掏錢補差額，每年最高補1000萬 。

你看懂這其中的玄機了嗎？

這就像一個家長，把一個年年考試不及格的孩子，送到了別人家寄養(yǎng)。

然后拍著胸脯跟對方保證：“放心，這孩子以后兩年，每年都能考全班前三，考不到我給你補學費?！?/p>

這說明什么？說明張利對這95家店的底細門兒清。

它們雖然現(xiàn)在盈利微薄，但骨架是好的，是有潛力做到年利潤1000萬的?？蓡栴}來了：既然有潛力，為什么要賣？

有一個細節(jié)很多人忽略了。

公告里說，JBB之所以選成都見福，是因為“在成都設(shè)有自身的行政辦公室，營運上較獨立及完整” 。

翻譯成大白話就是：這是個“整裝待發(fā)”的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拿過去就能直接管，不用再動大手術(shù)。

把一塊“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”拱手讓人，這不符合擴張的邏輯，但符合上市的邏輯。

這一切，都為了那張“上市的船票”

張利的上市夢，早就不是秘密了。

2020年京東入股的那天，面對鏡頭，張利說了句大實話：“京東的戰(zhàn)投有利于公司IPO。

見福未來是一定要上市的，不然我們拿資本方的錢做什么？”

這話說得夠直白，拿投資人的錢不是為了做慈善，就是為了敲開資本市場的大門。

為了實現(xiàn)這個目標，2022年，張利就開始鋪墊。

他搞了一場加盟模式的改革，把原來松散的加盟店，變成“緊密加盟”——公司出錢控股，統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一收銀，把那些財務不清不楚的加盟店，變成能并表的“正規(guī)軍” 。

目的只有一個：讓財務報表更可控，更漂亮。

但是，無論怎么美化報表，成都那95家店就像一個尷尬的“爛瘡”。

留著它，2000多萬的虧損在那兒擺著，就算今年賺了100萬，但在投資人眼里，這種業(yè)績波動就是巨大的風險。

在IPO審核的放大鏡下，這點瑕疵會被無限放大。

所以，賣掉成都見福，簡直就是一箭三雕的妙招：第一，一刀切掉了最大的虧損源（或者叫業(yè)績波動源），讓合并報表瞬間變得光鮮亮麗；第二，換回來1.2億真金白銀，補充了擴張急需的現(xiàn)金流；第三，把未來兩年的業(yè)績風險，通過那份“對賭協(xié)議”，完全甩給了馬來西亞人 。

這不是撤退，這是資產(chǎn)剝離。把那些拖后腿的、長線投資的、或者不符合主航道方向的資產(chǎn)賣掉，回籠資金，聚焦主業(yè)，把財報做得符合資本市場的要求。

這在投行里，是最基本的操作。

更何況，現(xiàn)在的便利店賽道，早就不是當初那個遍地黃金的年代了。

你看看周圍，9塊9的咖啡大戰(zhàn)把便利店的毛利打得千瘡百孔，街角的零食折扣店正在用更低的價格搶走年輕人。

連羅森這樣的老牌玩家，都在關(guān)店調(diào)整 。

在這個節(jié)骨眼上，還在四川這種競爭激烈的“焦土戰(zhàn)場”上硬扛，不是英雄，是傻子。

“見?！钡恼嬲惚P：退一步，是為了跳得更高

說到底，張利這一輩子，一直在踐行一個原則：用有限的資源，做有限的事情。

當年他拿著錢不買房，去開便利店，是因為那是他認知范圍內(nèi)的“有限的事”。

現(xiàn)在他把成都的店賣了，也是因為他清楚，見?，F(xiàn)在的資源是有限的。

與其在四川和紅旗連鎖、舞東風，以及那些虎視眈眈的外資品牌拼個你死我活，不如把這1.2億彈藥撤回來，守好自己的大本營福建，同時集中火力攻打廣東、江蘇這些更有戰(zhàn)略縱深的市場。

張利曾經(jīng)說過，便利店是典型的“冰山模型”。

門店只是浮在水面上的那一角，水面下龐大的供應鏈、物流體系、鮮食工廠，才是真正決定你能走多遠的東西 。

他花了5個億建的產(chǎn)業(yè)園，承載能力是5000家店。

現(xiàn)在才3000家，還有很大的空余產(chǎn)能 。 這空余的產(chǎn)能，需要用門店去填滿。

這才是萬店目標的底氣。

所以，你再看這筆交易，是不是就豁然開朗了？

那個馬來西亞的“包工頭”，花1.2億買下了一個獨立的、能運轉(zhuǎn)的零售體系，試圖跨界轉(zhuǎn)型，探索新的可能 。

而在張利眼里，這1.2億，不是賣身的錢，而是他為了拿到那張“上市船票”，為了激活自己那座耗資5億的“冰山底座”，而繳納的一張精準的入場券。

喊完“萬店百億”就賣店，聽起來像是啪啪打臉。

但在張利這個老江湖的邏輯里，這根本就不是收縮，而是一種更高維度的“換擋”。

他這輩子，從寧夏到廈門，從造瓶子到賣啤酒，從拿第一桶金到賭上全部身家做便利店，哪一步不是在別人看不懂的質(zhì)疑聲中走過來的？

賣掉95家店，只是故事的一半。

另一半，是張利攥著這1.2億現(xiàn)金，盯著那個3000家門店的底盤和那個耗資5億的產(chǎn)業(yè)園，準備如何在資本的牌桌上，把見福這張牌，打出最大的價值。

當9塊9的咖啡打到家門口，當零食折扣店把利潤壓到塵埃里，真正的獵人，早就開始收攏五指，準備下一擊了。

張利這次，到底是踩了剎車，還是換了個更大的發(fā)動機？