集團(tuán)七成收入全靠大陸

卻把40億美元的造船訂單全送給日韓

奧運(yùn)期間寧愿剪掉五星紅旗也不掛，惹怒太多中國人

如今酒店被平臺下架，航線生意也大受影響

這家航運(yùn)巨頭是怎么一步步把自己搞到今天這個(gè)地步的？

2024年8月，正值巴黎奧運(yùn)會(huì)的熱鬧時(shí)候，長榮桂冠酒店里發(fā)生的一幕，讓眾多國內(nèi)網(wǎng)友徹底坐不住了。

一位叫“張教官”的博主在入住這家酒店時(shí)發(fā)現(xiàn)大廳布置得花花綠綠，掛滿了各個(gè)參賽國家和地區(qū)的小旗幟，卻全場找不到中國國旗。

更讓人憤怒的是，哪怕是一些并未參賽的小國旗都在，唯獨(dú)五星紅旗不見蹤影。

博主深入詢問內(nèi)部工作人員才得知，原本買回來的旗幟串里是有中國國旗的，但是酒店總經(jīng)理在視察布置時(shí)，強(qiáng)行命令員工拿剪刀把中國國旗給剪下來扔掉了。

博主當(dāng)時(shí)并沒有大吵大鬧，而是非常理性地拿出了自己車?yán)飩溆玫膰欤Ｍ茏寣Ψ綊焐先ィ呐率莻€(gè)不起眼的角落也行。

結(jié)果酒店前臺和管理人員態(tài)度極其強(qiáng)硬，不僅拒絕懸掛，還表示這事沒得商量。

甚至還話里話外的“指責(zé)”博主多管閑事

酒店是“我們”自己的，“我們”想怎么布置就怎么布置

都說重要的事情說三遍，負(fù)責(zé)人短短半句話說出兩個(gè)我們，意思顯而易見：與你無關(guān)！

這件事在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)酵后，上海分店為了穩(wěn)住生意發(fā)了個(gè)不痛不癢的聲明，說會(huì)加強(qiáng)教育，但源頭所在的巴黎總店卻遲遲沒有表現(xiàn)出真正的歉意。

這種明顯的“雙面人”做法，徹底引爆了信任危機(jī)。

在這個(gè)信息透明的時(shí)代，兩面三刀的套路顯然行不通，各大主流預(yù)訂平臺迅速做出反應(yīng)，直接下架了長榮旗下的所有酒店產(chǎn)品。

各地的商會(huì)和僑團(tuán)也紛紛表態(tài)，堅(jiān)決抵制這種沒有底線的企業(yè)，長榮酒店這波操作，直接讓自己失去了擁抱龐大市場的機(jī)會(huì)。

當(dāng)大家以為這只是一家酒店的管理失誤時(shí)，很多財(cái)經(jīng)人士翻看了長榮集團(tuán)近幾年的賬本和戰(zhàn)略布局，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種“吃飯?jiān)义仭钡氖虑?，甚至是他們的常態(tài)操作。

長榮集團(tuán)真正的核心業(yè)務(wù)是海運(yùn)，翻看長榮海運(yùn)的業(yè)績報(bào)告，有一個(gè)數(shù)據(jù)非常扎眼：長榮集團(tuán)有將近70%的營業(yè)收入都源自中國大陸及其相關(guān)的航線業(yè)務(wù)。

也就是說，如果沒有大陸龐大的出口貨物和市場需求，長榮海運(yùn)早就轉(zhuǎn)不動(dòng)了。

按照正常的生意邏輯，誰是最大的金主，企業(yè)就該維護(hù)誰的利益，至少在產(chǎn)業(yè)鏈合作上應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮互利共贏。但長榮集團(tuán)的做法卻完全相反。

前幾年，長榮集團(tuán)啟動(dòng)了一項(xiàng)總金額高達(dá)40億美元的超級造船計(jì)劃。

這是一筆足以改變行業(yè)格局的巨資。

可讓人意外的，長榮集團(tuán)在分配這筆巨額訂單時(shí)，寧愿舍近求遠(yuǎn)，也要把錢全部送給日本和韓國的造船廠。

要知道，當(dāng)時(shí)的中國造船業(yè)已經(jīng)今非昔比。

到了2023年初，中國造船市場的全球份額已經(jīng)占到了80%左右。

無論是技術(shù)成熟度，交付速度還是造價(jià)成本，在全球范圍內(nèi)都是最優(yōu)選。

更關(guān)鍵的是那時(shí)候中韓造船業(yè)正處在爭奪市場份額的關(guān)鍵期，韓國方面訂單匱乏，處境艱難。

這筆訂單對于當(dāng)時(shí)的韓國造船業(yè)來說簡直是救命稻草。

長榮集團(tuán)的這筆錢，客觀上直接幫了競爭對手一把，讓本該流入中國產(chǎn)業(yè)鏈的利潤，全部流向了日韓。

這種一邊極度依賴大陸市場賺錢，一邊又在核心投資上刻意避開大陸供應(yīng)鏈的做法，更像是一種立場選擇。

這種奇怪的企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然不是一開始就是這樣，它的轉(zhuǎn)變和集團(tuán)內(nèi)部權(quán)力的更迭有著直接關(guān)系。

現(xiàn)在的長榮集團(tuán)，與其創(chuàng)始人張榮發(fā)先生在世時(shí)的風(fēng)格簡直判若兩人，張榮發(fā)是1927年出生的老一輩企業(yè)家，他是真正從底層船員一步步干出來的“世界船王”。

張榮發(fā)在世的時(shí)候，立場非常明確，他多次公開強(qiáng)調(diào)自己是臺灣人也是中國人，并且堅(jiān)定支持“九二共識”。

在汶川大地震和雅安地震發(fā)生時(shí)，他都是第一時(shí)間捐出巨款支持災(zāi)區(qū)，那時(shí)候的長榮集團(tuán)，在兩岸之間扮演的是橋梁的角色。

可是這一切在2016年張榮發(fā)去世后全變了，張榮發(fā)生前立下遺囑，把集團(tuán)總裁的位置和所有財(cái)產(chǎn)都留給了二房獨(dú)子張國煒。

這個(gè)決定引發(fā)了大房三個(gè)兒子的強(qiáng)烈不滿，張榮發(fā)剛一走，家族內(nèi)部就爆發(fā)了激烈的奪權(quán)大戰(zhàn)。

大房長子張國華利用手中的股權(quán)優(yōu)勢，聯(lián)合其他兄弟，直接把張國煒趕出了長榮集團(tuán)，所謂的遺囑在資本和權(quán)謀面前變成了一張廢紙。

隨后的幾年里，長榮集團(tuán)內(nèi)部高層頻繁換血，兄弟之間為了爭奪利益甚至把官司打到了法院。

這種長期的內(nèi)耗，導(dǎo)致集團(tuán)不僅失去了原本的企業(yè)靈魂，管理體系也變得松散混亂。

巴黎酒店總經(jīng)理之所以敢私自剪掉國旗，某種程度上就是集團(tuán)總部管控失效，價(jià)值觀混亂的體現(xiàn)，當(dāng)高層忙著爭家產(chǎn)時(shí)，底下的管理動(dòng)作自然就會(huì)變形走樣。

這種管理上的混亂，很快就傳導(dǎo)到了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，原本依靠海運(yùn)周期紅利賺得盆滿缽滿的長榮，在失去了靈魂人物和統(tǒng)一方向后，很快就迎來了業(yè)績寒冬。

2021年發(fā)生的“長賜號”擱淺事件就是一個(gè)明顯的信號。

那艘巨輪在蘇伊士運(yùn)河卡了整整175小時(shí)，把全球航運(yùn)堵得癱瘓，出了這么大的事，長榮的高層第一時(shí)間想的不是承擔(dān)責(zé)任，而是甩鍋。

他們聲稱船是租的，操作失誤是船東的事。這種缺乏擔(dān)當(dāng)?shù)膽B(tài)度，早就讓業(yè)內(nèi)對其專業(yè)性產(chǎn)生了質(zhì)疑。

雖然在海運(yùn)價(jià)格暴漲的特殊時(shí)期，長榮曾因?yàn)榘l(fā)放幾十個(gè)月的年終獎(jiǎng)而上過熱搜，但那種繁榮更像是泡沫。

隨著全球航運(yùn)運(yùn)力過剩，泡沫迅速破裂，2023年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)直接揭開了遮羞布：長榮海運(yùn)全年?duì)I收只有2767.1億新臺幣，比前一年暴跌了55.9%。

更慘的是利潤，營業(yè)凈利潤同比蒸發(fā)了90.7%，每股盈利更是跌沒了80%以上，這說明長榮的核心盈利能力已經(jīng)出現(xiàn)了根本性的問題。

在業(yè)績本來就斷崖式下跌的關(guān)口，他們又搞出了巴黎酒店這檔子事，直接得罪了自己最大的市場。

現(xiàn)在不光是酒店沒人住，隨著大陸企業(yè)紛紛發(fā)布針對長榮的差旅禁令和合作封鎖，其賴以生存的航運(yùn)業(yè)務(wù)勢必會(huì)受到重創(chuàng)。

長榮集團(tuán)這次算是徹底搞砸了自己的生意，創(chuàng)始人辛辛苦苦攢下的家底和口碑，被后輩的內(nèi)斗和傲慢給消耗完了。

既想賺大陸的錢，又不尊重這邊的市場，現(xiàn)在業(yè)績暴跌了九成，還得面對全網(wǎng)的抵制，可如今這么慘淡的收場，難道不就是他們自己造成的嗎？