圖源：海南清水灣英迪格酒店

前段時(shí)間，萬達(dá)酒店及度假村公布了1月新開業(yè)酒店以及新簽約酒店的情況；

其中有一個(gè)點(diǎn)特別值得注意：不論是公布的新開業(yè)酒店，還是新簽約酒店，雙品牌出現(xiàn)的頻率非常高。

《酒管財(cái)經(jīng)》觀察到，近幾年在酒店行業(yè)各大酒店集團(tuán)仿佛達(dá)成了某種默契，紛紛加速布局雙品牌模式。

其實(shí)，雙品牌酒店的布局早已不是什么小眾嘗試，反而已是各大酒店集團(tuán)搶市場(chǎng)、穩(wěn)份額的常規(guī)操作；

那么，到底是為何越來越多酒店集團(tuán)選擇雙品酒店模式？這背后究竟有何發(fā)展邏輯？雙品牌會(huì)成為酒店集團(tuán)們的新出路嗎？

雙品牌模式風(fēng)靡酒店圈

2026年，可以說是萬達(dá)生活方式品牌矩陣（頤華、美華和悅?cè)A）混搭組合的雙品牌模式爆發(fā)之年。

除了先后在今年1月開業(yè)的長(zhǎng)春萬達(dá)嘉華酒店與萬達(dá)美華酒店和烏魯木齊城投萬達(dá)嘉華酒店，接下來萬達(dá)酒店及度假村待開業(yè)的雙品牌項(xiàng)目還有賽里木湖（文華+錦華）、北京鳥巢（頤華+美華）、杭州（頤華+美華）、博樂（頤華+悅?cè)A）、福清（美華里+美華）等；

圖源：萬達(dá)酒店加盟

萬達(dá)酒店及度假村雙品牌的核心思路很明確，通過幾個(gè)層次分明的品牌（定位高端的萬達(dá)頤華酒店、聚焦中高端的萬達(dá)美華酒店，到覆蓋中端的萬達(dá)悅?cè)A酒店）互相混搭的雙品牌模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)商務(wù)、休閑、年輕社群等不同客群的全方位觸達(dá)，為萬達(dá)酒店在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)筑起堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河。

不止萬達(dá)，幾乎所有國內(nèi)外酒店集團(tuán)們都在加碼布局雙品牌酒店，只是玩法各有側(cè)重，大致有三類模式：

第一類是長(zhǎng)短住結(jié)合互補(bǔ)模式。

以雅閣酒店集團(tuán)為代表。雅閣依托旗下13個(gè)酒店品牌，摸索出來了“酒店+公寓”“奢華+精選”等好幾種組合方式；

其中“酒店+公寓”雅閣已經(jīng)跑出了自己的路徑。

雅閣酒店集團(tuán)在廣東河源推出“雅閣酒店+澳斯特公寓”，在浙江溫嶺推出“雅閣國際大酒店+雅閣公寓”，商務(wù)酒店短租與長(zhǎng)租公寓互補(bǔ)，減少淡旺季帶來的收益波動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了收益穩(wěn)定。

浙江溫嶺雅閣國際大酒店 圖源：雅閣酒店集團(tuán)

第二類，雙品牌切入文旅小眾賽道。

格蘭云天酒店集團(tuán)在文旅賽道布局雙品牌酒店，推出的“格蘭云天國際酒店+沛芮酒店”雙品牌模式，在湖北利川做成了文旅度假的新標(biāo)桿。

第三類，就是最常見的高低配模式。

近幾年幾乎所有大型酒店集團(tuán)都在實(shí)施雙品牌酒店的高低配模式。

香格里拉2025年也推出了自己的雙品牌酒店模式：香格里拉+盛貿(mào)；

萬豪雙品牌混搭已經(jīng)非常成熟：常見的麗思卡爾頓酒店+萬豪行政公寓、AC+Moxy、萬豪+萬楓，萬麗+萬怡，覆蓋不同消費(fèi)層級(jí)。

希爾頓全球已運(yùn)營(yíng)100多家雙品牌酒店，國內(nèi)常見的搭配是逸林+花園。

凱悅近兩年則重點(diǎn)布局凱悅嘉軒和嘉寓酒店的雙品牌模式。

圖源：上海虹橋機(jī)場(chǎng)香格里拉

此外，還有一種“店中店”模式。

簡(jiǎn)單來說就是，在單一酒店主體內(nèi)嵌入細(xì)分賽道品牌，即在傳統(tǒng)酒店的部分樓層，直接引入定位差異化的新品牌，同時(shí)保持各自品牌的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，精準(zhǔn)覆蓋同一區(qū)位的多元客群。

這一模式中，傳統(tǒng)酒店+電競(jìng)酒店的搭配最為典型且成熟。

雷神、銀狐、競(jìng)盛等頭部電競(jìng)酒店品牌，都針對(duì)性推出“商務(wù)酒店電競(jìng)化改造”專項(xiàng)方案，選取傳統(tǒng)商務(wù)酒店內(nèi)1-2個(gè)獨(dú)立樓層，進(jìn)行電競(jìng)酒店化改造，既無需額外新增物業(yè)投入，又能精準(zhǔn)捕捉Z世代電競(jìng)消費(fèi)需求，有效對(duì)沖傳統(tǒng)商務(wù)酒店周末、節(jié)假日等淡季的出租率短板，最終實(shí)現(xiàn)“一份物業(yè)、兩份收益”的協(xié)同效應(yīng)，成為傳統(tǒng)酒店盤活存量、突破增長(zhǎng)瓶頸的重要路徑。

圖源：競(jìng)盛酒店

不夸張地說，酒店集團(tuán)們選擇雙品牌酒店已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，從高端延伸至中端、經(jīng)濟(jì)型，甚至奢華酒店的雙品牌門店。

去年在海南陵水開業(yè)的金普頓和英迪格，兩家酒店的建筑完全相連。

商業(yè)世界，往往趨利而行，“雙品牌”成為諸多酒店集團(tuán)共同選擇的背后，正是因?yàn)檫@種模式能夠?yàn)榫频昙瘓F(tuán)和投資者帶來諸多益處。

雙品牌選擇背后的投資邏輯

當(dāng)前的酒店行業(yè)進(jìn)入紅海競(jìng)爭(zhēng)的階段，酒店集團(tuán)選擇加碼布局“雙品牌”，背后有環(huán)境的因素，也有自身發(fā)展的因素。

首先，消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化倒逼酒店集團(tuán)作出更加適應(yīng)當(dāng)下環(huán)境的策略。

消費(fèi)圈層日益多元化：Z世代、新中產(chǎn)、銀發(fā)族等消費(fèi)群體在價(jià)值觀與消費(fèi)場(chǎng)景上差異非常大，單一品牌根本滿足不了多元化的消費(fèi)場(chǎng)景。

這個(gè)時(shí)候在同一個(gè)地方，通過雙品牌酒店的布局，能更加有效地針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)需求。

例如，萬達(dá)酒店及度假村在烏魯木齊的雙品牌布局，萬達(dá)頤華滿足商務(wù)人士對(duì)品質(zhì)與效率的追求，萬達(dá)美華則以其潮流設(shè)計(jì)和智能體驗(yàn)吸引年輕客群，滿足多種需求，覆蓋客群顯然更廣泛。

為了滿足碎片化的消費(fèi)者畫像，以及滿足消費(fèi)者更加靈活的需求，雙品牌酒店就被酒店集團(tuán)以及投資者視作提升競(jìng)爭(zhēng)力的新選擇。

上海虹橋商務(wù)區(qū)凱悅嘉軒+嘉寓 圖源：小紅書

其次，從投資角度而言，雙品牌酒店組合能幫助業(yè)主攤薄投入，實(shí)現(xiàn)收益最大化。

現(xiàn)在酒店業(yè)早就過了“隨便開一家就能賺錢”的規(guī)模擴(kuò)張黃金期，進(jìn)入了優(yōu)化存量、提升品質(zhì)的新階段。

對(duì)投資者來說，開單一品牌酒店，投資回報(bào)有限，還得面對(duì)淡旺季波動(dòng)、客人單一的問題；

而在同一物業(yè)，引入定位互補(bǔ)的差異化雙品牌，反而通過分?jǐn)傋饨稹⒐蚕砣肆?，共享酒店公共區(qū)域，靠著不同業(yè)態(tài)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)了成本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“花小錢、賺大錢”，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

最后，綁定客戶忠誠度，贏得對(duì)酒店集團(tuán)的忠誠度。

現(xiàn)在的雙品牌酒店，酒店業(yè)主基本上選擇“同一家酒店管理公司”旗下定位高低搭配或風(fēng)格差異化的兩家品牌酒店。

這種模式能形成“用戶流轉(zhuǎn)”效應(yīng)：中高端客群可低成本體驗(yàn)高端品牌服務(wù)，高端客群也可能被中高端品牌的高性價(jià)比吸引；

用戶在集團(tuán)內(nèi)部不同品牌間的流轉(zhuǎn)，對(duì)于酒店集團(tuán)而言，營(yíng)銷效果不言而喻，還能有效提高消費(fèi)者對(duì)酒店集團(tuán)的忠誠度。

上海虹橋商務(wù)區(qū)逸衡+voco 圖源：洲際酒店集團(tuán)

這也是為什么有些酒店集團(tuán)的雙品牌酒店搭配，會(huì)選擇老帶新的模式，能快速讓新品牌獲得市場(chǎng)認(rèn)可。

對(duì)于酒店和業(yè)主端來說，雙品牌“抱團(tuán)取暖”的組合拳，能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得更好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；

本質(zhì)上是存量競(jìng)爭(zhēng)下的“雙贏選擇”，但這份雙贏，并非沒有門檻。

雙品牌酒店還是好選擇嗎？

《酒管財(cái)經(jīng)》看來，在當(dāng)前酒店行業(yè)深度調(diào)整與消費(fèi)分化的雙重壓力下，雙品牌酒店模式，不僅僅是一個(gè)開店策略，更揭示了一個(gè)核心趨勢(shì)：

在酒店業(yè)的下一程，真正的競(jìng)爭(zhēng)力不再取決于單個(gè)品牌的強(qiáng)弱，而在于品牌間能否形成協(xié)同共生的生態(tài)體系，未來或許多功能、多業(yè)態(tài)的融合體，終將成為市場(chǎng)主流。

但這并不意味著，雙品牌是酒店集團(tuán)和投資人的萬能出路，仍有不少的問題需要解決。

首當(dāng)其沖的就是雙品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突。

雙品牌酒店一方面能給酒店集團(tuán)和投資人帶來利益最大化，但是另一方面這樣的“共享”會(huì)模糊品牌特點(diǎn)。

對(duì)于注重品牌形象的酒店集團(tuán)而言，雙品牌酒店也可能帶來品牌認(rèn)知混亂，價(jià)值被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可能會(huì)拉低高端客群的體驗(yàn)，傷了忠實(shí)用戶的心。

即便是萬豪、希爾頓等國際巨頭，也難以完全規(guī)避這一問題。

圖源：鄭州航空港希爾頓逸林酒店

當(dāng)消費(fèi)者能以中高端價(jià)格，享受到高端品牌的部分設(shè)施與服務(wù)，品牌間的區(qū)隔效應(yīng)會(huì)被極大削弱，消費(fèi)者決策的核心將迅速回歸到“性價(jià)比”邏輯，陷入新的內(nèi)卷。

尤其是在高低配這樣的組合模式中，部分共享的公共區(qū)域，不穩(wěn)定的服務(wù)體驗(yàn)，消費(fèi)者很難對(duì)品牌建立起清晰、正面的認(rèn)知。

目前，市面上的雙搭配已經(jīng)拓展出來非常多樣的開放式的搭配模式：

高端品牌+中高端/潮流品牌、經(jīng)濟(jì)型+垂直細(xì)分、經(jīng)濟(jì)型酒店+長(zhǎng)住型酒店、商務(wù)型酒店+長(zhǎng)住型酒店、經(jīng)濟(jì)型酒店+精選型酒店、奢華酒店+中高端酒店、高端度假+親子度假、雙生活方式品牌······

對(duì)投資者而言，搭配越多樣，選擇越艱難——核心不在于“選什么品牌”，而在于“如何實(shí)現(xiàn)真正的互補(bǔ)”，避免陷入“內(nèi)耗式布局”。

說到底，雙品牌酒店從來都不是酒店集團(tuán)的“新出路”，而是“適配性出路”。

有明確的門檻，只適合特定玩家：具備完善品牌矩陣、強(qiáng)大資源整合能力和運(yùn)營(yíng)能力，且能精準(zhǔn)把握市場(chǎng)需求、做好物業(yè)適配的酒店集團(tuán)；

對(duì)于中小酒店集團(tuán)、缺乏核心品牌優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)能力的企業(yè)而言，盲目跟風(fēng)布局雙品牌，很可能會(huì)陷入“投入高、收益低、口碑差”的困境，反而加速被市場(chǎng)淘汰。

畢竟，雙品牌的核心是“1+1>2”的協(xié)同，而非“1+1=2”的簡(jiǎn)單疊加，沒有足夠的實(shí)力支撐，最終只會(huì)加速被市場(chǎng)淘汰。

客觀地說，在當(dāng)前行業(yè)周期波動(dòng)與存量競(jìng)爭(zhēng)的背景下，雙品牌酒店不只是酒店業(yè)的一條新路。

它更像是一場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，驗(yàn)證在高度同質(zhì)化的酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，如何通過提供差異化、個(gè)性化的體驗(yàn)，逐漸打造出一個(gè)讓消費(fèi)者“復(fù)購”的情緒體驗(yàn)空間！