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近日，瑞幸發(fā)布2025年財報。全年總凈收入為492.88億元（人民幣，下同），同比增長43.0%；凈利潤為36億元，同比增長21.6%。同時，截止四季度，公司門店總數(shù)達到31048家，其中自營20144家，聯(lián)營10744家。至此，瑞幸也正式成為國內(nèi)第一家自營門店數(shù)量突破2萬家的連鎖餐飲品牌。

但在出色的成績背后，我們?nèi)匀荒軌蚋惺艿饺鹦艺诎l(fā)生的細微改變。

一直以來，瑞幸咖啡的品牌總與強大的營銷能力聯(lián)系在一起。通過持續(xù)性的營銷投入，瑞幸不僅用9.9元的每日優(yōu)惠券做大了國內(nèi)咖啡市場的蛋糕，更是用高頻的聯(lián)名和新品研發(fā)策略，持續(xù)完善品牌產(chǎn)品線，填補價格帶，用更多的附加價值為消費者創(chuàng)造持續(xù)消費的理由。

但在2025年，這種“營銷主導(dǎo)型公司”的氣質(zhì)正在發(fā)生變化。從消費者的角度出發(fā)，最直觀的感受是，單個營銷創(chuàng)意的存在感正在下降，毫無疑問，2025年的瑞幸仍然為行業(yè)提供了多個堪稱教科書級別的營銷案例，與多鄰國、《長安的荔枝》等頭部IP的聯(lián)名受到消費者的持續(xù)熱捧。但不得不說的是，經(jīng)歷過新茶飲和咖啡品牌近幾年聯(lián)名狂飆的消費者們，確實很難再在一次聯(lián)名中得到充分的滿足感了。

這也體現(xiàn)在財報關(guān)注的焦點中。瑞幸在財報會議中，將更多的注意力放在了三個更具經(jīng)營意味的關(guān)鍵詞上：外賣大戰(zhàn)、門店規(guī)模、單店效率。它們看似偏向渠道與運營，卻都在重新定義瑞幸的營銷位置。

關(guān)鍵詞一：外賣大戰(zhàn)

對于第四季度的利潤等關(guān)鍵指標下滑，郭謹一表示，外賣平臺補貼力度在行業(yè)淡季明顯收縮，外賣占比雖環(huán)比有所下降，但仍處在較高水平。綜合以上因素，四季度自營同店銷售增長率回落至1.2%，營業(yè)利潤約8.2億元。

外賣大戰(zhàn)堪稱是2025年中國互聯(lián)網(wǎng)平臺的焦點事件之一。京東外賣強勢入局，而餓了么更是打著打著變成了淘寶閃購。而咖啡和新茶飲品牌，毫無疑問都成為這幾輪外賣大戰(zhàn)中的焦點，大額的紅包補貼極大的刺激了用戶消費咖啡和茶飲的熱情。

但隨著三大外賣平臺的新格局逐漸形成，平臺逐步停下補貼政策，并先后提高了配送費用的價格。而這部分成本則轉(zhuǎn)而由品牌和消費者共同承擔(dān)。

而從瑞幸的角度出發(fā)，其三萬家門店的布局能夠很大程度的降低配送的成本，但為了進一步的降本增效，企業(yè)必須考慮通過新的方法扭轉(zhuǎn)外賣與自提的杯量結(jié)構(gòu)，通過更多的自提訂單，壓縮品牌的運營成本，釋放利潤空間。

針對這一變化，瑞幸采用了兩條腿走路的辦法來解決問題，最簡單粗暴的策略莫過于開店，店的分布越密集，門店與消費者的距離也就更近，配送的費用就會自然更低，與此同時，也會有更多消費者選擇到門店自提。而如何刺激消費者到店自提，也就成為瑞幸在品牌營銷預(yù)算分配中的一個重點。這也意味著企業(yè)的重點不再只是搶訂單，而是要更有針對性的控制訂單的走向。

在財報中關(guān)于第三方渠道營銷費用的說明里，指出營銷費用整體同比增長31.9%，但占收入的比值并未發(fā)生較大改變。這是一個非常有趣的角度，瑞幸似乎更傾向于從比值上為營銷費用設(shè)定一個上限。而過去被認為是品牌塑造典范的瑞幸，正在把增長的營銷費用投入到流量入口的投資中——通過直播、電商等渠道獲取新用戶，再引導(dǎo)回到自有體系完成交易。

總而言之，外賣大戰(zhàn)或許為所有的快消品牌提了個醒，品牌不能永遠平臺牽著鼻子走。平臺必須在自有渠道中，創(chuàng)造更多的利潤。所謂外賣大戰(zhàn)，最終指向的其實是流量結(jié)構(gòu)的再平衡。

關(guān)鍵詞二：門店規(guī)模

門店規(guī)模則成為這一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整中最關(guān)鍵、也最容易被低估的變量。

2025 年財報披露，瑞幸門店總數(shù)突破三萬家，全年凈增門店超過八千家，覆蓋城市層級繼續(xù)下沉。這一方面與郭謹一對于咖啡市場未來增長趨勢的判斷高度一致，在他看來，中國的咖啡市場仍然處在高速增長的狀態(tài)中，擴大門店規(guī)模就是在做大咖啡市場的蛋糕。而另一方面，這也可以視為是外賣大戰(zhàn)所帶來的后續(xù)影響之一。門店網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為瑞幸私域體系的物理底座。高密度布局意味著線上流量更容易被引導(dǎo)至自提場景，從而減少外賣配送成本的侵蝕。門店越密集，品牌對交易路徑的控制力就越強。

但無論如何，當(dāng)門店密度達到新高，瑞幸也必須面對一個全新的問題，也即，如何使用這樣一張超大規(guī)模的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的問題。

因此，擴張策略必須更加精細。選址更趨向高流量與高復(fù)購場景，門店面積趨于輕量化與標準化，裝修與設(shè)備投入更強調(diào)回收周期。對此，瑞幸也在財報會議中指出，品牌正在進一步擁抱AI技術(shù)，從選址、規(guī)劃到LoT物聯(lián)網(wǎng)，重構(gòu)門店的工作模式，持續(xù)提升智慧門店的運營效率。

關(guān)鍵詞三：單店效率

最終，所有問題都會落到單店效率上。

財報中同店銷售的修復(fù)與客單結(jié)構(gòu)的變化，說明瑞幸已經(jīng)逐步走出單純依賴補貼拉動的階段。對一家擁有三萬多家門店的品牌來說，單店效率不是局部指標，而是整個系統(tǒng)健康度的直接反映——原材料成本、人工效率、租金結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品毛利、杯量結(jié)構(gòu)，都會在這一指標上匯合。

更關(guān)鍵的是，現(xiàn)制咖啡行業(yè)的競爭邏輯已經(jīng)發(fā)生變化。財報會議上，郭謹一強調(diào)，價格戰(zhàn)、單個爆品、一次成功的聯(lián)名活動，都只能帶來階段性波動，卻無法長期支撐單店模型。

消費者對品牌的判斷越來越綜合：品牌心智是否清晰，門店體驗是否穩(wěn)定，產(chǎn)品研發(fā)是否持續(xù)輸出新品類，點單與取餐流程是否順暢，門店網(wǎng)絡(luò)是否足夠便利。這些因素共同構(gòu)成“效率”的外在表現(xiàn)，效率不僅是成本管理能力，更是用戶感知體驗的穩(wěn)定度。

在這個意義上，單店效率其實是品牌綜合能力的濃縮體現(xiàn)。產(chǎn)品研發(fā)體系決定高毛利產(chǎn)品能否持續(xù)上新，從而優(yōu)化利潤結(jié)構(gòu)；門店網(wǎng)絡(luò)密度決定履約成本與自提比例，影響訂單質(zhì)量；數(shù)字化系統(tǒng)與會員體系決定復(fù)購頻次與營銷精準度，影響杯量穩(wěn)定性。任何一個環(huán)節(jié)失衡，都會在單店利潤率上顯現(xiàn)。

因此，2025 年的瑞幸已經(jīng)不再依賴單一營銷事件來驅(qū)動增長，而是通過系統(tǒng)化能力提升，讓營銷動作服務(wù)于單店模型優(yōu)化。新品承擔(dān)利潤調(diào)節(jié)功能，聯(lián)名承擔(dān)流量補充功能，價格策略承擔(dān)頻次維持功能，所有動作都圍繞一個核心——讓每一家門店在更可控的成本結(jié)構(gòu)下，輸出更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

當(dāng)行業(yè)進入成熟競爭階段，單店效率也將成為營銷深化的終點，它既是經(jīng)營結(jié)果，也是營銷策略是否有效的最終驗證。如果說早期的瑞幸是在用營銷換規(guī)模，而 2025 年的瑞幸，更像是在用營銷換效率。

因此，外賣大戰(zhàn)、門店規(guī)模、單店效率看似是渠道與經(jīng)營層面的關(guān)鍵詞，實則是營銷邏輯的深化。外賣決定流量的分配方式，門店決定流量的沉淀路徑，單店效率決定流量能否轉(zhuǎn)化為利潤。營銷沒有退場，它只是從臺前的創(chuàng)意競爭，轉(zhuǎn)向后臺的結(jié)構(gòu)設(shè)計。

當(dāng)一個品牌進入三萬家門店時代，創(chuàng)意的重要性自然下降，系統(tǒng)的重要性必然上升。瑞幸 2025 年報所呈現(xiàn)的，是對營銷與企業(yè)經(jīng)營的重新思考，這種變化，或許比任何一次爆款聯(lián)名都更值得關(guān)注。