3月2日，默沙東中國宣布：整合藥品業(yè)務(wù)、強(qiáng)化腫瘤事業(yè)部。

幾乎同一時間段，3月3日，阿斯利康中國也對外宣布：對腫瘤業(yè)務(wù)早期管線組織架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，設(shè)立兩大跨領(lǐng)域管理集群。

這是跨國藥企曾經(jīng)在華銷售額排名第一、第二的兩大巨頭，接連對中國區(qū)的重要架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

這不是巧合。此前，諾和諾德業(yè)務(wù)重組、諾華重新整理整個縣域團(tuán)隊、BMS架構(gòu)調(diào)整、輝瑞啟動重組——MNC（跨國藥企）的中國區(qū)，正經(jīng)歷一場集體"換血"。

更密集的變動在人事層：武田默克費(fèi)森尤斯卡比中國區(qū)CEO接連更迭。加上此前禮來、諾華、BMS的"一把手"調(diào)整，過去兩年，跨國藥企在華掌舵人幾乎換了個遍。

對默沙東而言，這個問題尤為尖銳。2025年，其中國區(qū)營收18.16億美元，同比暴跌66%，創(chuàng)下近年最大跌幅。K藥（Keytruda）專利懸崖逼近，集采沖擊持續(xù)，轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。

此次調(diào)整，默沙東選擇"雙線并一線"：原企業(yè)家事業(yè)部與創(chuàng)新藥品事業(yè)部整合為統(tǒng)一的藥品事業(yè)部，由老將汪曉祥執(zhí)掌；腫瘤事業(yè)部則引入強(qiáng)生高管潘昉玥，外部"換血"。

"從去年的'擴(kuò)線'到今年的'收口'，戰(zhàn)略節(jié)奏明顯加快。"行業(yè)人士分析，核心邏輯只有一個：省成本、提效率。在集采常態(tài)化背景下，不同產(chǎn)品線各自為戰(zhàn)的成本太高，必須把資源攥成一個拳頭。

阿斯利康的調(diào)整則顯得更具前瞻性。其新設(shè)肺癌&乳腺癌、消化泌尿婦科&血液兩大跨領(lǐng)域管理集群，將早期管線獨(dú)立管理，由副總裁級高管統(tǒng)籌。

這是總部對早期資產(chǎn)的高度重視——當(dāng)中國區(qū)的創(chuàng)新速度可能決定全球競爭格局時。當(dāng)跨國藥企在華競爭從商業(yè)化能力轉(zhuǎn)向創(chuàng)新速度，早期管線的獨(dú)立管理，是重新定義游戲規(guī)則的關(guān)鍵落子。

這不是簡單的架構(gòu)調(diào)整，是戰(zhàn)略邏輯的根本轉(zhuǎn)變。過去MNC在中國的成功公式是"全球新藥+本土銷售"，總部放權(quán)、本土高管主導(dǎo)；現(xiàn)在必須變成"中國創(chuàng)新+全球協(xié)同"，總部收權(quán)、關(guān)鍵崗位由全球直接任命。

但落子的背后，同樣是壓力。2025年，阿斯利康、賽諾菲、諾和諾德、默沙東、禮來中國區(qū)增速均低于全球。曾經(jīng)的增長引擎，需要重塑戰(zhàn)略價值和市場話語權(quán)。

01、默沙東中國：兩大事業(yè)線合并

繼2月23日，默沙東中國宣布將制藥業(yè)務(wù)“拆分”為兩個獨(dú)立單元后，3月2日，中國區(qū)調(diào)整也傳出消息。

第一，整合藥品業(yè)務(wù)

此前2025年3月，默沙東取消糖尿病事業(yè)部（DBU），設(shè)立企業(yè)家事業(yè)部（EBU），整合感染、糖尿病、腫瘤領(lǐng)域的成熟集采產(chǎn)品及抗生素等傳統(tǒng)成熟管線，由史家維負(fù)責(zé)以優(yōu)化成本與運(yùn)營效率；同步新設(shè)創(chuàng)新藥品事業(yè)部（IPBU），由汪曉祥負(fù)責(zé)，聚焦非腫瘤領(lǐng)域創(chuàng)新藥的加速上市與商業(yè)化。

此次，默沙東宣布自4月1日起，原企業(yè)家事業(yè)部與創(chuàng)新藥品事業(yè)部正式整合，統(tǒng)一成立藥品事業(yè)部，原創(chuàng)新藥品事業(yè)部汪曉祥出任負(fù)責(zé)人。整合后的藥品事業(yè)部，覆蓋：抗感染、肺動脈高壓、糖尿病業(yè)務(wù)。原本分散在不同體系下的科賽斯、諾科飛、布瑞亭、可愛可的松等產(chǎn)品都被納入抗感染業(yè)務(wù)。

簡單理解就是“雙線”合成一條線，這背后的邏輯，其實不復(fù)雜，核心是為了省成本、提效率。在集采常態(tài)化、新品上市窗口期縮短的背景下，不同產(chǎn)品線各自為戰(zhàn)的成本越來越高，把資源整合起來統(tǒng)一調(diào)度，可以效率最大化。

第二，強(qiáng)化腫瘤事業(yè)部。

近日，默沙東腫瘤事業(yè)部換血提速，一個走向區(qū)域統(tǒng)籌，一個強(qiáng)化產(chǎn)品執(zhí)行。

默沙東原中國腫瘤事業(yè)部負(fù)責(zé)人范柏睿調(diào)任印度總經(jīng)理，并進(jìn)入亞太地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。隨后調(diào)來強(qiáng)生創(chuàng)新制藥前免疫治療事業(yè)部負(fù)責(zé)人潘昉玥，出任新設(shè)立的腫瘤事業(yè)部負(fù)責(zé)人。

默沙東更看中其個人能力。2023年潘昉玥接手免疫事業(yè)部后，團(tuán)隊規(guī)模翻倍，業(yè)務(wù)連續(xù)兩年增長超過35%，推動特諾雅在皮膚科領(lǐng)域突破十億，促成克羅恩病適應(yīng)癥中國全球首批上市。

*此前默沙東就曾調(diào)來日本總裁Kyle Tattle接棒中國區(qū)總裁，Kyle Tattle擁有豐富的亞太腫瘤業(yè)務(wù)經(jīng)驗，這一安排被解讀為默沙東意圖強(qiáng)化腫瘤業(yè)務(wù)在中國的戰(zhàn)略地位。

此次變動是默沙東的跨區(qū)域戰(zhàn)略布局：一個是本土培育的成熟人才，輸送海外，強(qiáng)化產(chǎn)品執(zhí)行；一個是為本土換血，讓新負(fù)責(zé)人更聚焦產(chǎn)品落地和市場執(zhí)行，最終實現(xiàn)區(qū)域統(tǒng)籌和本土業(yè)務(wù)的雙向強(qiáng)化。

這次的合并，結(jié)合默沙東中國去年的調(diào)整來看，可以清晰的看出其戰(zhàn)略節(jié)奏的變化。2025年3月，默沙東中國曾做過一次架構(gòu)升級核心是跨產(chǎn)品線運(yùn)營，把成熟產(chǎn)品的價值挖得更透，是一次典型的“擴(kuò)線”整合。而時隔一年，企業(yè)家事業(yè)部就和創(chuàng)新藥品事業(yè)部合并，強(qiáng)化腫瘤事業(yè)部，這是從去年的“擴(kuò)線”變成今年的“收口”，戰(zhàn)略調(diào)整節(jié)奏明顯加快。

其實這也是根據(jù)市場變化做出的主動適配，2025年默沙東中國區(qū)營收18.16億美元，同比暴跌66%，創(chuàng)下近年最大跌幅，轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。

02

阿斯利康：早期管線“獨(dú)立管理”

3月3日，阿斯利康中國宣布對腫瘤業(yè)務(wù)早期管線組織架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。

第一，設(shè)立了兩大跨領(lǐng)域管理集群。

新架構(gòu)下，肺癌&乳腺癌設(shè)立跨領(lǐng)域管線執(zhí)行總監(jiān)，下轄治療領(lǐng)域團(tuán)隊和管線產(chǎn)品上市團(tuán)隊。目的在于進(jìn)一步強(qiáng)化其協(xié)同效應(yīng)，鞏固絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。

消化泌尿婦科&血液兩大領(lǐng)域，設(shè)立跨領(lǐng)域管線總監(jiān)/執(zhí)行總監(jiān)，同樣采用“治療領(lǐng)域+產(chǎn)品上市”的模式，打造新的業(yè)務(wù)增長極。

針對前沿的細(xì)胞治療和放射療法，特別設(shè)立“創(chuàng)新療法上市專項”，為前沿療法開辟“綠色通道”，加速其從臨床數(shù)據(jù)讀出到商業(yè)化準(zhǔn)備的轉(zhuǎn)化速度，確保阿斯利康在下一代治療技術(shù)競爭中搶占先機(jī)。此外，新架構(gòu)還專門設(shè)立了早期管線PMO（項目管理辦公室），負(fù)責(zé)全流程的項目管理與跨部門協(xié)同。

第二，關(guān)鍵人事“落子”。

與新架構(gòu)同步公布的，是關(guān)鍵人事任命。

余琦瑋出任阿斯利康中國副總裁、腫瘤業(yè)務(wù)部早期管線負(fù)責(zé)人，全面統(tǒng)籌早期管線戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行。王鈺女士于3月2日正式加入阿斯利康中國早期管線團(tuán)隊，擔(dān)任肺癌/乳腺癌治療領(lǐng)域管線負(fù)責(zé)人，直接向余琦瑋匯報。

此次，新架構(gòu)調(diào)整的核心邏輯在于打破傳統(tǒng)部門壁壘，建立以“治療領(lǐng)域”與“產(chǎn)品上市”雙輪驅(qū)動的跨領(lǐng)域管理模式，確保從研發(fā)后期到商業(yè)化的無縫銜接。

值得關(guān)注的是，這一舉措并非孤立動作——早在2025年6月25日，阿斯利康中國已率先啟動戰(zhàn)略布局，宣布自當(dāng)年7月1日起設(shè)立兩大全新業(yè)務(wù)板塊：消化道腫瘤事業(yè)部（GI BU）與早期管線業(yè)務(wù)部（Early Assets Unit），形成“先分拆、再精耕”的漸進(jìn)式變革路徑。

早期管線業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人職位直接授予阿斯利康中國副總裁職級，這一超常規(guī)的人才布局，凸顯了公司對創(chuàng)新藥研發(fā)轉(zhuǎn)化的極致重視。

當(dāng)跨國藥企在華競爭從誰能賣得更多轉(zhuǎn)向誰能創(chuàng)新更快，早期管線的獨(dú)立管理正是阿斯利康試圖重新定義游戲規(guī)則的關(guān)鍵落子。

03

MNC變動的背后

這不是個例。

2026年1月1日，諾和諾德宣布中國區(qū)實施重大業(yè)務(wù)重組。諾華則在2025年最后一天調(diào)整中國縣域團(tuán)隊。2025年9月，BMS中國業(yè)務(wù)大調(diào)整。更早之前2025年3月17日，輝瑞中國啟動組織架構(gòu)重組。

頻繁這背后，有三個因素：第一，專利懸崖挑戰(zhàn)。第二，研發(fā)回報率下降，F(xiàn)ierce Pharma數(shù)據(jù)顯示：跨國藥企的研發(fā)回報率卻從2010年的10.1%降至2023年的1.2%。第三，成本管控，至少目前從數(shù)據(jù)來看，中國市場的錢，MNC沒那么好賺了。從2025年全年數(shù)據(jù)來看，阿斯利康、賽諾菲、諾和諾德、默沙東、禮來中國區(qū)增速低于全球。

此外，MNC中國區(qū)掌舵人變動也更加頻繁。從禮來、諾華、阿斯利康，到GSK、默沙東、武田、BMS……跨國藥企的“一把手”在密集更迭。

2024年1月，禮來宣布任命Huzur Devletsah 出任禮來中國總裁兼總經(jīng)理，成為禮來在華首位女性掌門人；

2024年5月，諾華宣布時任諾華日本總裁李堯接棒，出任諾華中國區(qū)總裁兼董事總經(jīng)理；

2024年5月，GSK原副總裁兼臺灣地區(qū)總經(jīng)理余慧明接替齊欣擔(dān)任GSK副總裁兼中國總經(jīng)理；

2025年5月，時任默沙東日本總裁兼代表董事Kyle Tattle接任田安娜出任默沙東中國總裁；

2025年7月，錢江正式就任BMS中國總經(jīng)理；

2026年1月，武田制藥正式任命劉燕博士為武田中國總裁；

2026年2月，默克宣布，羅杰仁（Rogier Janssens）正式擔(dān)任默克中國總裁；

2026年4月，原默克中國醫(yī)藥健康董事總經(jīng)理張巍（Vivian Zhang）擔(dān)任費(fèi)森尤斯卡比中國總裁兼董事長。

變動的背后，最直觀的跡象是，中國區(qū)“一把手”的畫像開始改變：從早期的銷售出身為主，到后來引入具有咨詢、投資背景的職業(yè)經(jīng)理人，如今越來越多擁有臨床背景、本土成長、跨國外企歷練的復(fù)合型人才走上帥位。

很大原因在于藥企營銷模式的演變：過去“賣得好就是戰(zhàn)略”，如今“能不能準(zhǔn)入才是戰(zhàn)略”。藥企的結(jié)果不再由一線銷售決定，而由醫(yī)保談判、政策窗口、患者路徑和渠道組織力共同決定。因此，跨國藥企對中國的認(rèn)知，也已經(jīng)從“商業(yè)化團(tuán)隊”時代，進(jìn)入到“戰(zhàn)略與能力中心”的階段。

MNC掌舵人不再只是“把藥賣出去”的商業(yè)化負(fù)責(zé)人，而是在不確定時代搭建體系、在復(fù)雜支付結(jié)構(gòu)中創(chuàng)造確定性的“戰(zhàn)略官”。

此外，MNC全球總部對中國區(qū)的“容忍度”正在下降，Local話語權(quán)也正在被“削弱”?？偛块_始重新追問一個過去從未被認(rèn)真討論的問題：中國區(qū)能為全球帶來什么能力？這也讓MNC對中國區(qū)掌舵人更加“苛刻”。也是MNC中國區(qū)架構(gòu)變動、掌舵人更換頻繁的原因之一。