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本文由無冕財經(jīng)（wumiancaijing）原創(chuàng)發(fā)布

作者：賈琦

編輯：程程

設(shè)計：嵐昇

創(chuàng)始人賈國龍從臺前撤退隱身后，一場精心布局的“雙面自救”在西貝同步展開。

一面是收縮與陣痛。

今年1月，西貝宣布關(guān)閉102家門店，總部人員規(guī)模從500余人壓縮至200人左右，裁員比例超過六成。留下的人也并不輕松，部分員工收到降薪通知，而拒絕主動離職的人則被下發(fā)待崗?fù)ㄖ獣＝酉聛淼陌肽?，他們每月只能按照?dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取2540元。

另一面卻是隱秘的擴(kuò)張。

3月2日，在本輪關(guān)店數(shù)量最多的上海，西貝一口氣成立了三家新公司：上海李和餐飲管理有限公司、上海會聚緣餐飲管理有限公司、上海祿滿堂餐飲管理有限公司。而且股東結(jié)構(gòu)高度一致：內(nèi)蒙古西貝餐飲集團(tuán)有限公司持股70%，上海好持餐飲管理合伙企業(yè)（有限合伙）持股30%。

同一家公司，在同一時間，呈現(xiàn)出截然不同的兩種狀態(tài)。

誰的“新西貝”？

三家新公司的法定代表人為李會來、王金金。兩人均為在西貝體系深耕多年的核心管理者，長期負(fù)責(zé)華東區(qū)域運(yùn)營。

天眼查信息顯示，李會來擔(dān)任法定代表人的分支機(jī)構(gòu)主要分布在上海：上海西貝周昕餐飲管理有限公司都市路分公司、楊樹浦路分公司、成山路分公司、松江分公司、金橋第一分公司，以及上海愛一特餐飲有限公司三林分公司、聯(lián)洋分公司等。

▲西貝三家新公司工商信息，圖源風(fēng)鳥企業(yè)查詢

王金金的版圖更大，不僅覆蓋上海，還延伸到江蘇：上海西貝周昕餐飲管理有限公司川沙分公司、澄瀏路分公司、鎮(zhèn)江分公司，上海西貝浩馳餐飲管理有限公司吳韻路分公司、無錫團(tuán)結(jié)中路分公司，以及上海西貝周昕餐飲管理有限公司無錫市錫山區(qū)分公司、銀城中路分公司、嘉亭薈分公司等。

天眼查信息還顯示，李會來、王金金兩人還與西貝存在深度股權(quán)綁定。王金金是上海好持餐飲管理合伙企業(yè)（有限合伙）的自然人股東，占股3.259%，同時還持有呼和浩特市講真話企業(yè)管理中心（有限合伙）6.3938%的股份。李會來同樣是“上海好持”的自然人股東，占股1.2227%。

成立于2015年的“上海好持”更像是西貝的員工持股平臺，主要用于綁定核心管理層。早在十年前，雙方就共同出資成立了上海西貝周昕餐飲管理有限公司。其中，西貝集團(tuán)持股60%，上海好持持股40%。而“上海好持”，也是上海三家新公司的共同股東。

這意味著，李會來和王金金不僅是三家新公司的法定代表人，更是實(shí)際受益人。

相比之下，更多西貝基層員工收到的卻是一紙《待崗?fù)ㄖ獣贰Ｍㄖ蠈懙溃鸿b于公司業(yè)務(wù)量大幅下降，無法安排正常工作任務(wù)，自2026年3月3日起至8月31日止，進(jìn)行長達(dá)5個多月的待崗安排，期間按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放待遇2540元/月。

▲網(wǎng)傳的西貝待崗?fù)ㄖ獣瑘D源網(wǎng)絡(luò)

一位西貝北京員工在社交平臺上表示：“拒絕降薪后，被迫面對‘賠償金分期一年支付或轉(zhuǎn)為公司股份’，在再次拒絕后，就強(qiáng)制讓我待崗，拖我?guī)讉€月，拉低平均工資，套路真的太深了。”

據(jù)鳳凰網(wǎng)科技報道，3月6日，西貝還正式下發(fā)了工資緩發(fā)范圍：月薪20001元及以上發(fā)50%，10001-20000元發(fā)80%，10000元及以下全額發(fā)放，并告訴大家，在當(dāng)天23點(diǎn)前離職的員工（含以上涉及的管理組員工），工資可正常發(fā)放，不受緩發(fā)政策影響。

一位店長向媒體確認(rèn)，門店管理層工資延遲發(fā)放，“因?yàn)?月、2月確實(shí)公司經(jīng)營比較困難”，店長和廚師長薪資全部降薪30%，如果下個月門店減虧，這部分才會以獎金形式發(fā)放。

上海成為調(diào)改試驗(yàn)場

預(yù)制菜風(fēng)波發(fā)生后，上海成為西貝虧損最嚴(yán)重的地區(qū)，在今年年初全國102家的閉店中占了19家。

不過存量門店仍為全國第一，仍是西貝家底最厚的地方。此時連開三家新公司，承載著西貝“金蟬脫殼”的意圖。

▲截至2026年1月13日西貝現(xiàn)有門店概況，圖源窄門餐眼

《上海證券報》引述賈國龍稱，預(yù)計2025年9月至2026年3月，西貝累計虧損將超6億元。

假如，繼續(xù)維持過去西貝高度集中、全資直營的大單體模式，每家虧損門店的員工薪資、供應(yīng)商欠款、商場租約都將會直接反映在集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債表上，形成持續(xù)的財務(wù)壓力。

相反，通過設(shè)立獨(dú)立的新公司，西貝可以有效實(shí)現(xiàn)風(fēng)險隔離。新公司作為獨(dú)立法人，擁有全新納稅主體與經(jīng)營信用。而舊門店的合同、租約、成本結(jié)構(gòu)則留在原主體內(nèi)。

這意味著，西貝內(nèi)部正在試圖進(jìn)行經(jīng)營結(jié)構(gòu)的切割與重組，一方面，關(guān)掉背負(fù)舊債的舊門店，另一方面，利用新公司在同區(qū)域開新店或接收優(yōu)資產(chǎn)。

有分析認(rèn)為，上海是餐飲行業(yè)的“商業(yè)壓力測試市場”：租金高，競爭激烈，消費(fèi)者更挑剔。如若新店模式能在上海跑通，復(fù)制到其他城市更容易。因此，上海成為西貝調(diào)改的試驗(yàn)場并不意外。

往更深一層看，這三家新公司還承擔(dān)品牌隔離的使命。三家新公司的名稱分別為“李和”“會聚緣”“祿滿堂”，均無提及西貝。

在預(yù)制菜風(fēng)波之后，消費(fèi)者提及西貝，似乎更容易聯(lián)想到“貴”“預(yù)制菜”“21塊的饅頭”“保質(zhì)期2年的西蘭花”。如果用西貝這個主體去開新店、推新業(yè)務(wù)，消費(fèi)者可能未必會買賬。

但若使用新公司、新品牌、新團(tuán)隊，則可以注冊新的品牌名，探索新的店型與新的定價策略，并不受西貝品牌歷史包袱的影響，輕裝上陣。

這是一種進(jìn)可攻、退可守的布局。新品牌若成功，可成為西貝的第二增長曲線；若失敗，亦不至于拖累主品牌進(jìn)一步下沉。

在這一邏輯下，那4000名受閉店影響的基層員工，似乎被留在了“舊西貝”等待清算，而李會來、王金金帶走的則是屬于“新西貝”未來的種子。

賈國龍的隱身棋局

在這場“金蟬脫殼”式自救中，上海好持餐飲管理合伙企業(yè)（有限合伙）持股30%是關(guān)鍵一環(huán)，既為核心團(tuán)隊提供足夠激勵，又確保集團(tuán)保留70%的絕對控制權(quán)。

創(chuàng)始人賈國龍在這場布局中的角色，顯得格外微妙。在涉及裁員、降薪、待崗等敏感操作中，不少員工表示“這次下發(fā)通知沒有聽到任何賈總的消息”“都是底下人在干”。

但另一條人事線卻清晰可見，2月1日集團(tuán)董事會辦公室郵件，宣布經(jīng)賈國龍?zhí)崦溉瘟诵乱慌呒壒芾砣藛T，董俊義任集團(tuán)公司總裁兼西貝XIBEI事業(yè)部CEO，負(fù)責(zé)國內(nèi)業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，直接向賈國龍匯報。

這是一種“抓大放小”的策略。賈國龍隱身于前臺爭議之外，但大權(quán)從未旁落。而這一變化與西貝曾引以為傲的企業(yè)文化形成了強(qiáng)烈對照。

西貝向以“對員工好”著稱。賈國龍過去常說，“西貝最大的產(chǎn)品是人”。他曾經(jīng)推行大膽的分配改革，將自己持有股權(quán)的大部分分紅權(quán)讓渡給員工。

▲賈國龍，圖源網(wǎng)絡(luò)

但在當(dāng)下的西貝自救中，“對員工好”的標(biāo)準(zhǔn)正在分化，一邊是被迫離職和每個月拿著2540元待崗的基層員工，一邊是在新公司持股，打算另起爐灶的核心高管。

從企業(yè)經(jīng)營邏輯看，西貝的這輪調(diào)整并非沒有道理。三家新公司，很可能承載著西貝重新打開局面的某種希望。李會來和王金金，都是西貝在華東市場最能打仗的人。他們長期扎根一線，既熟悉當(dāng)?shù)厣倘εc消費(fèi)習(xí)慣，也掌握著穩(wěn)定的團(tuán)隊與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。如今隨著新公司成立，還拿到了新船票。因此，被視為西貝最有可能打開新局面的突破口。

可問題依舊存在。新公司最終面向消費(fèi)者的，究竟是什么？如果是全新品牌，如何在競爭激烈的餐飲市場中迅速建立認(rèn)知？如果只是西貝的某種變體，消費(fèi)者又如何相信“這一次不一樣”？而一旦主品牌西貝持續(xù)下滑，新公司遲遲無法打開局面，那30%的股份又能留住核心團(tuán)隊多久？

更核心的癥結(jié)，還在于市場端：消費(fèi)者會買賬嗎？今年年初，“西貝連夜撤場，被商場怒懟”的事件曾在社交媒體上引發(fā)廣泛討論，進(jìn)一步加深了不少消費(fèi)者對西貝品牌的不信任。

而信任的修復(fù)，從來不依賴工商注冊。消費(fèi)者真正關(guān)心的，由始至終只有一件事：當(dāng)他們走進(jìn)一家餐廳時，吃到的東西、感受到的服務(wù)，值不值那個價？

賈國龍曾對員工說，“見山開道，遇水架橋”。這一次，山很大，水很深。而那些拿到新船票的人，能不能帶領(lǐng)西貝駛出險灘，還需要時間給出答案。

至少目前，對于那些每個月拿著2540元待崗的基層員工來說，那個答案，還太遙遠(yuǎn)。