兩代人的經(jīng)營理念

封面 I 新聞媒體

作者 I 李東陽

報道 I 李東陽朋友圈

宗馥莉和娃哈哈開年第一炸，來得猝不及防。

近日，多家媒體報道，娃哈哈3月26日臨時通知，停掉了部分工廠生產(chǎn)線，其中包括娃哈哈、宏勝兩方的多家工廠，這一通知以口頭形式發(fā)出，目前工廠發(fā)貨除了必要的訂單，其他已經(jīng)暫停，部分工廠也發(fā)了放假通知，恢復(fù)生產(chǎn)大概在4月2日。

圖源：微博@南方日報

就在市場猜測“童年回憶”是否要消失之時，官方迅速回應(yīng)：這只是正常排產(chǎn)調(diào)整，因春節(jié)備貨后庫存積壓，為平衡供需、優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)。

但更深層次的原因在于，這不是普通淡季檢修，而是宗馥莉接掌后，對宗慶后時代40年商業(yè)帝國的一次手術(shù)。

謎底就在謎面上，一邊是700億營收的國民飲料娃哈哈，困于老品衰退、渠道僵化、競爭白熱化；另一邊是父親家文化、聯(lián)銷體的根基，與管理者鐵腕改革、去家族化、聚焦主業(yè)的碰撞。

本次停產(chǎn)看似消化庫存，實為存量時代的生死抉擇：要么陣痛重生，要么守舊消亡。

正所謂“上山”是為了更好的招安，本次停產(chǎn)則是為了更好的上班。

快消品的春節(jié)，就像一場豪賭，賭對了賺得盆滿缽滿，賭錯了就只能吃庫存。娃哈哈往年都是賭徒心態(tài)，提前滿產(chǎn)滿銷，靠“以產(chǎn)定銷”搶占市場，抱著只要貨鋪出去，就沒有賣不掉的心態(tài)。

但市場變得往往比市場營銷快，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)積壓時，通過停產(chǎn)等極端手段來應(yīng)對也是無奈之舉。

所以說這步棋，看似激進(jìn)，實則是救命，與其讓庫存拖死整個公司，不如先停一停，把爛攤子清干凈，再輕裝上陣。

不過據(jù)接近娃哈哈的人士透露，可能因為宗馥莉的管理方式和宗慶后確實不一樣，以前宗慶后沒有通過這種方式調(diào)節(jié)庫存，但這次調(diào)整肯定不是停工停產(chǎn)，而是正常排產(chǎn)調(diào)整。

再看這場停產(chǎn)，本質(zhì)上也是宗馥莉和父親宗慶后，兩種管理風(fēng)格的正面碰撞。

宗慶后時代的娃哈哈一人拍板，所有人執(zhí)行，靠“家文化”凝聚人心，靠聯(lián)銷體打天下。這種模式在過去確實好用，決策快、執(zhí)行力強(qiáng)，能快速搶占市場，但也有致命缺點：庫存調(diào)節(jié)有些滯后，不靠數(shù)據(jù)，贏了是運(yùn)氣，輸了就是庫存壓頂。

而宗馥莉接掌后，走的是“數(shù)據(jù)驅(qū)動、精細(xì)化管理”的路子，講究以銷定產(chǎn)，庫存多少、銷量多少、該生產(chǎn)多少，全靠數(shù)據(jù)說話。

類似的鐵腕手段咱們見的并不少，就在前段時間，娃哈哈還砍掉了機(jī)器人業(yè)務(wù)，解散公司、清算員工，一套組合拳行云流水。

在此之外，娃哈哈2025年就已經(jīng)關(guān)停了18家低效分廠，把核心產(chǎn)品委托給今麥郎等8家企業(yè)代工，同時把產(chǎn)能向宏勝集團(tuán)集中，這些都標(biāo)志著宗慶后時代的 大而全多元化”正式落幕，宗馥莉時代的死磕主業(yè)、極致聚焦全面開打。

短期來看，停產(chǎn)會損失銷量、得罪經(jīng)銷商，關(guān)停公司會減少未來發(fā)展可能性；但長期來看，這是在給娃哈哈瘦身，只有把低效產(chǎn)能清掉，才能跑得更快、更穩(wěn)。

宗馥莉時代：聚焦是生存線，不賺錢就砍掉，庫存積壓就停產(chǎn)，因為娃哈哈面對的是三個殘酷現(xiàn)實：

飲料主業(yè)內(nèi)卷到死：農(nóng)夫山泉穩(wěn)居龍頭，元氣森林等新品牌圍剿，價格戰(zhàn)打到1元水，利潤被壓到極致；多元化全線啞火：跨界項目要么不賺錢，要么虧，要么和主業(yè)毫無協(xié)同，純燒錢；內(nèi)部效率低下：攤子鋪太大，管理成本高，資源分散，拳頭收回來才能打出去。

所以她的思路非常清晰：95%的收入來自食品飲料，那就把100%的資源砸回飲料。

從2024年接手以來，宗馥莉的操作只有一個字：砍。

砍掉芯片項目；清理健康管理業(yè)務(wù)；優(yōu)化經(jīng)銷商，淘汰低效網(wǎng)點。

2025年7月至今，她已經(jīng)主導(dǎo)注銷至少8 家非核心企業(yè)，之前的解散精機(jī)公司，同樣不是臨時起意，是戰(zhàn)略收縮的最后一塊拼圖。

在她眼里，精機(jī)公司服務(wù)內(nèi)部，技術(shù)封閉，不對外創(chuàng)收；研發(fā)投入大，周期長，回報低；

專業(yè)領(lǐng)域有更強(qiáng)勢的設(shè)備廠商，娃哈哈根本拼不過；養(yǎng)著幾百人、一堆廠房設(shè)備，每年都是巨大的固定成本。

對宗慶后，這是產(chǎn)業(yè)夢想；對宗馥莉，這是無效包袱。

夢想不能當(dāng)飯吃，商業(yè)只看投入產(chǎn)出比。

本次停產(chǎn)雖然極端，但稱得上娃哈哈釋放的一次清晰信號：再不停止內(nèi)耗，這個曾經(jīng)的國民飲料巨頭，遲早會被時代淘汰。

而且敢于變通，放棄以往宗慶后時代的打法，的卻是一次良好的嘗試，這是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個縮影。

有趣的是，在去年底娃哈哈舉行的2025年度銷售會議上，由娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理許思敏發(fā)表致辭，宗馥莉則缺席了會議。

有關(guān)娃哈哈的這場新舊交替的暗戰(zhàn)，還遠(yuǎn)未到終局。

大規(guī)模停產(chǎn)是為了更好地重生，娃哈哈已經(jīng)邁出了第一步，接下來的路，每一步都很關(guān)鍵，走錯一步，就可能萬劫不復(fù)。

其實宗馥莉最明智的一點，就是果斷砍掉跨界業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)。

以前總想著多元化發(fā)展，結(jié)果什么都沒做好，現(xiàn)在終于想通了：與其遍地開花，不如單點突破。

而這個單點，就是包裝水。

包裝水是娃哈哈當(dāng)下唯一的增長引擎，也是利潤壓艙石，必須梭哈。可以進(jìn)一步細(xì)化水賽道：做高端水，搶占高端市場，提高毛利率；做功能性水，比如電解質(zhì)水、礦物質(zhì)水，切中健康消費(fèi)趨勢；做場景化水，比如露營專用水、辦公專用水，滿足不同場景的需求。

很多人說，娃哈哈的聯(lián)銷體已經(jīng)過時了，應(yīng)該徹底拋棄。

但其實，聯(lián)銷體不是不好，而是太老了，需要現(xiàn)代化改造，它覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)，依然是娃哈哈最大的優(yōu)勢，丟了就等于自斷臂膀。

娃哈哈就像一個步入中年的巨人，曾經(jīng)意氣風(fēng)發(fā)，稱霸市場，如今卻面臨著產(chǎn)品老化、渠道僵化、內(nèi)部內(nèi)耗的中年危機(jī)，不得不通過各種方式，給自己刮骨療毒。

雖然每一步都充滿了爭議；但長痛不如短痛，與其在老模式里慢慢失血，不如在陣痛中快速換血，哪怕暫時失去一些東西，也要換取未來的生機(jī)。

我們不能否認(rèn)，娃哈哈的優(yōu)勢依然存在：700億營收的體量，國民級的品牌認(rèn)知，遍布全國的渠道網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，這些都是它重生的資本，也是很多新消費(fèi)品牌望塵莫及的。

但挑戰(zhàn)也同樣巨大：農(nóng)夫山泉、怡寶、元氣森林等強(qiáng)敵環(huán)伺，消費(fèi)趨勢快速變化，內(nèi)部改革阻力重重，宗馥莉能否帶領(lǐng)娃哈哈走出中年危機(jī)，重回巔峰，誰也不敢打包票。

但無論如何，有一點是肯定的：在商業(yè)世界里，沒有永遠(yuǎn)的王者，曾經(jīng)的諾基亞、摩托羅拉，都是因為守舊而被淘汰；而農(nóng)夫山泉、元氣森林，都是因為不斷進(jìn)化而崛起。

娃哈哈的故事，還遠(yuǎn)未結(jié)束。它能否在宗馥莉的帶領(lǐng)下，打破中年危機(jī)，重新煥發(fā)活力，我們拭目以待。

畢竟，這是我們幾代人的童年回憶，誰也不想看到它，就這樣消失在歷史的長河里。