2021年6月30日，奈雪的茶在港交所掛牌上市，成為“新茶飲第一股”。上市首日，這家以“高端現(xiàn)制茶飲”定位引領(lǐng)行業(yè)的品牌市值一度突破300億港元，創(chuàng)始人趙林、彭心夫婦身家暴漲。彼時，消費者為一杯“霸氣草莓”排隊六小時的盛況猶在眼前，資本市場對這個“茶飲界星巴克”的故事充滿期待。

四年后的今天，奈雪的茶交出的2025年度業(yè)績報告卻令人唏噓：全年營收43.31億元，同比下降12%;凈虧損2.39億元，雖較2024年的9.26億元大幅收窄，但已是連續(xù)第二年虧損。更令市場震驚的是，奈雪自上市以來首次出現(xiàn)門店數(shù)量凈減少——從1798家縮減至1646家，凈關(guān)店152家。

截至2026年3月末，奈雪的茶股價已從歷史最高點18.98港元跌至0.8港元，市值蒸發(fā)逾95%，僅剩15億港元。與之形成鮮明對比的是，蜜雪冰城市值突破千億港元，古茗以超110%的凈利潤增速成為“盈利黑馬”。曾經(jīng)的新茶飲引領(lǐng)者，如今卻在行業(yè)洗牌中節(jié)節(jié)敗退。

從“排隊六小時”到“關(guān)店求生”

奈雪的茶創(chuàng)立于2015年，由趙林、彭心夫婦在深圳創(chuàng)辦。彼時，國內(nèi)茶飲市場仍以粉末沖泡的“奶茶”為主流，奈雪率先提出“高端現(xiàn)制茶飲”概念，以“一杯好茶、一口軟歐包”的雙品類模式切入市場，配合80至200平方米的大店空間，打造“第三空間”體驗。

這種差異化定位迅速俘獲了一二線城市年輕消費者的心。2018年至2020年，奈雪的茶客單價分別高達42.9元、43.1元和43.3元，是行業(yè)中產(chǎn)品定價最高的品牌?！鞍詺獠葺薄鞍詺庵ナ坎葺钡缺町a(chǎn)品引發(fā)排隊熱潮，深圳、上海等核心城市的核心商圈，消費者為一杯奈雪排隊六小時并非罕見。

2021年上市時，奈雪的茶已擁有近500家門店，全年營收超過40億元。資本市場給予其“新茶飲第一股”的溢價，發(fā)行價19.8港元，上市首日雖跌破發(fā)行價，但市值仍維持在300億港元以上。按照當(dāng)時的規(guī)劃，奈雪計劃將募資所得的70%用于門店擴張，目標是在未來幾年內(nèi)將門店數(shù)量提升至數(shù)千家。

然而，上市后的奈雪并未延續(xù)高速增長。2022年，公司經(jīng)調(diào)整凈虧損達4.61億元;2023年短暫扭虧，實現(xiàn)0.21億元微利;2024年虧損卻擴大至9.19億元，創(chuàng)上市以來最大虧損紀錄。2025年，雖然通過關(guān)店減虧將凈虧損收窄至2.41億元，但營收同比下降12%，門店數(shù)量更是首次出現(xiàn)凈減少。

從2018年至2025年的八年時間里，奈雪的茶累計虧損超過20億元。這家曾經(jīng)的“新茶飲第一股”，如今成為港股茶飲上市公司中唯一仍在虧損的品牌。

“斷臂求生”背后的單店困境

2025年，奈雪的茶關(guān)閉了165家直營店，僅新增13家加盟店，全年凈減少152家門店。這是公司自2021年上市以來首次出現(xiàn)門店數(shù)量收縮。管理層將2025年定義為“調(diào)整年”，計劃在2026年繼續(xù)完成剩余門店的優(yōu)化。

關(guān)店策略確實帶來了單店經(jīng)營指標的改善。2025年，奈雪直營門店的平均單店日銷售額從7300元提升至7700元，同比增長5.2%;日均訂單量從270.5單增至313單，增長15.7%;同店銷售額同比增長6.3%。在廣州、武漢等城市，平均單店同店銷售額增長率分別達到10.59%和11.76%。

但這些改善建立在價格持續(xù)下探的基礎(chǔ)之上。2025年，奈雪每筆訂單平均銷售價已降至24.4元，較2024年的26.7元繼續(xù)下滑，較2018年42.9元的高點累計降幅超過43%。客單價的“腰斬”意味著品牌溢價能力的持續(xù)流失，也反映出高端定位在當(dāng)下市場環(huán)境中面臨的巨大壓力。

更值得關(guān)注的是渠道結(jié)構(gòu)的變化。2025年，奈雪直營門店外賣訂單收入同比增長11.2%至20.09億元，收入占比首次超過50%，達到52.6%。這意味著奈雪正在從“第三空間”體驗型消費向“即買即走”的便捷型消費轉(zhuǎn)變，但其大店模式的高租金、高人力成本卻未能相應(yīng)縮減。

奈雪早期以150至300平方米的大店為核心競爭力，門店普遍位于城市核心商圈，配備專業(yè)的烘焙作業(yè)區(qū)和大量的堂食座位。這種模式在“第三空間”消費盛行的時期能夠支撐高客單價，但在當(dāng)前外賣占比過半、消費者追求便捷的場景下，反而成為沉重的成本負擔(dān)。2025年，奈雪的使用權(quán)資產(chǎn)折舊仍達2.7億元，占營收比重約6.3%，租金、人力等固定成本居高不下。

烘焙業(yè)務(wù)的萎縮進一步削弱了奈雪的差異化優(yōu)勢。2022年，奈雪全面推出PRO店型，大幅砍掉門店的現(xiàn)制面包作業(yè)區(qū)，將茶點統(tǒng)一改為中央廚房預(yù)制配送。這一舉措雖優(yōu)化了單店面積和人力成本，卻也剝離了“現(xiàn)烤歐包”這一核心標簽。2025年，奈雪烘焙產(chǎn)品營收僅3.52億元，同比減少33%，營收占比從10.7%降至8.1%。

兩極分化：蜜雪冰城與奈雪的“冰火兩重天”

2025年，新茶飲行業(yè)呈現(xiàn)出前所未有的兩極分化格局。蜜雪冰城以335.6億元營收、近60億元凈利潤穩(wěn)坐頭把交椅，全球門店總量突破6萬家;古茗以超110%的凈利潤增速成為“盈利黑馬”，門店數(shù)量達1.3萬家;滬上阿姨順利達成“萬店目標”;就連2024年上市的茶百道也實現(xiàn)了凈利潤逆勢增長超七成。

相比之下，奈雪的茶的掉隊顯得尤為刺眼。截至2025年底，奈雪門店總數(shù)僅1646家，不足古茗的八分之一、蜜雪冰城的四十分之一。從市值來看，蜜雪集團以1086億港元穩(wěn)居第一，古茗以630億港元緊隨其后，茶百道、滬上阿姨分別為87億港元和81億港元，而奈雪的茶僅剩15億港元，與頭部品牌的差距懸殊。

這種分化的根源在于商業(yè)模式的根本差異。蜜雪冰城、古茗等品牌采用全加盟運營模式，幾乎無直營門店負擔(dān)，加盟收入(含食材供應(yīng)、設(shè)備銷售、管理費)占據(jù)總收入95%以上，輕資產(chǎn)模式助力快速拓店。

更重要的是供應(yīng)鏈效率的比拼。蜜雪冰城核心飲品食材100%自產(chǎn)自供，布局28個國內(nèi)大型倉儲中心，實現(xiàn)全國門店高效配送，原料成本控制能力行業(yè)頂尖。古茗則搭建了行業(yè)領(lǐng)先的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)，24個倉儲中心總建筑面積超25萬平方米，98%的門店可享受“兩日一配”的冷鏈服務(wù)，倉到店配送成本控制在總GMV的1%以內(nèi)。

反觀奈雪，其長期堅持的直營大店模式在規(guī)模擴張中暴露出嚴重的效率問題。單店投資成本高、回本周期長、運營效率低，導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)難以顯現(xiàn)。2024年，奈雪單店日均訂單量同比下滑21.4%，客單價同比下滑9.8%，規(guī)模擴張非但未能帶來盈利改善，反而加劇了虧損。

從盈利質(zhì)量來看，奈雪2025年的虧損收窄更多依賴成本管控而非核心盈利能力提升。隨著門店減少，材料成本同比下降18.7%至14.7億元，員工成本同比下降14.8%至12.2億元，使用權(quán)資產(chǎn)折舊縮減33.8%至2.7億元。但直營門店經(jīng)營利潤率僅約7.8%，遠低于古茗等品牌的盈利水平。

高端定位：是護城河還是原罪?

奈雪的困境，本質(zhì)上是高端茶飲模式在新茶飲“質(zhì)價比”時代的水土不服。2015年至2020年，新茶飲行業(yè)處于品類教育期，消費者對“鮮果茶”“芝士奶蓋”等創(chuàng)新產(chǎn)品充滿好奇，愿意為“第三空間”體驗支付溢價。奈雪、喜茶等高端品牌憑借差異化產(chǎn)品和空間體驗，成功塑造了“輕奢”品牌形象。

但2022年以來，消費環(huán)境發(fā)生根本性變化。宏觀經(jīng)濟增速放緩、居民可支配收入增長乏力，消費者在飲品選擇上更加注重“質(zhì)價比”——既要品質(zhì)，也要性價比。蜜雪冰城以4至10元的極致低價搶占下沉市場，古茗、茶百道以15至20元的中端價格帶覆蓋大眾消費，霸王茶姬以“原葉鮮奶茶”的健康概念快速崛起。奈雪25元以上的客單價在當(dāng)前的消費語境下顯得愈發(fā)尷尬。

高端定位的困境不僅體現(xiàn)在價格上，更在于消費場景的轉(zhuǎn)移。奈雪早期以“社交空間”為核心賣點，大店模式配合烘焙產(chǎn)品，旨在打造“茶飲界的星巴克”。但隨著外賣滲透率提升、消費者時間碎片化，“即買即走”成為主流消費場景，“坐下來喝下午茶”的需求持續(xù)萎縮。奈雪的大店空間逐漸從“資產(chǎn)”變成“負債”。

更深層的問題在于品牌溢價的消解。早期奈雪憑借“鮮果茶”“現(xiàn)烤歐包”建立了差異化認知，但隨著行業(yè)競爭加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新門檻不斷降低，各品牌在產(chǎn)品配方、原料選擇上的差距逐漸縮小。當(dāng)古茗、茶百道也能提供品質(zhì)相當(dāng)?shù)孽r果茶時，奈雪的品牌溢價就失去了支撐。

從行業(yè)趨勢來看，新茶飲正在從“高端化”走向“大眾化”。據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)，2025年中國新式茶飲市場規(guī)模預(yù)計達到3749.3億元，但行業(yè)增速已從2017年至2022年的24.9%放緩至2022年至2027年的19.0%。在存量競爭時代，價格帶下沉、效率提升成為制勝關(guān)鍵，高端定位反而成為規(guī)模擴張的桎梏。

加盟轉(zhuǎn)型：遠水能否解近渴?

面對直營模式的困境，奈雪于2023年7月開放加盟，試圖向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。但與其他品牌相比，奈雪的加盟策略顯得過于“高冷”。初期，奈雪要求加盟店面積為90至170平方米，單店合作需150萬元以上流動資金驗資，首次投入金額約100萬元——這一門檻遠高于蜜雪冰城、古茗等競品。

高門檻直接影響了加盟擴張速度。2024年，奈雪加盟店凈增加264家;2025年，這一數(shù)字驟降至僅13家。截至2025年底，奈雪加盟門店僅358家，占門店總數(shù)的21.7%，遠低于古茗、蜜雪冰城等幾乎100%加盟的比例。加盟商用腳投票，反映出市場對奈雪盈利模式的信心不足。

加盟商的顧慮并非沒有道理。奈雪的大店模式意味著更高的租金和人力成本，現(xiàn)制烘焙業(yè)務(wù)的高損耗率進一步壓縮利潤空間。在消費環(huán)境整體趨緊的背景下，高投入、長回本的單店模型風(fēng)險較大。相比之下，蜜雪冰城30萬元左右的加盟門檻、古茗成熟的冷鏈支持體系，對加盟商更具吸引力。

奈雪已意識到問題的嚴重性，開始調(diào)整加盟策略。公司將加盟店面積門檻從90平方米降至40平方米，聚焦二三線城市，試圖降低加盟商的進入門檻。但問題在于，門店面積縮小意味著“第三空間”體驗的進一步弱化，奈雪與古茗、茶百道等品牌的差異化優(yōu)勢將更加模糊。

更深層的挑戰(zhàn)在于供應(yīng)鏈能力的補課。蜜雪冰城、古茗等品牌的核心競爭力在于上游原料自產(chǎn)、中游倉儲物流全覆蓋的閉環(huán)體系，而奈雪長期依賴直營模式，供應(yīng)鏈建設(shè)相對滯后。在向加盟模式轉(zhuǎn)型的過程中，如何保障產(chǎn)品品質(zhì)的一致性、如何優(yōu)化物流配送效率，都是亟待解決的難題。

2026年3月，奈雪在深圳開出首家“纖·Studio”店，推出低GI多纖系列產(chǎn)品，試圖在健康茶飲賽道上尋找新故事。公司還推出“奈雪Green”輕飲輕食店型，探索早餐、午餐、下午茶等全時段消費場景。但這些嘗試能否扭轉(zhuǎn)頹勢，仍需市場檢驗。

新茶飲下半場的生存法則

奈雪的“祛魅”，是高端茶飲模式在消費環(huán)境劇變中的必然結(jié)果。當(dāng)“質(zhì)價比”成為主流消費邏輯，當(dāng)“即買即走”取代“第三空間”，當(dāng)供應(yīng)鏈效率決定盈利邊界，奈雪早期建立的大店直營模式反而成為轉(zhuǎn)型的包袱。

從更宏觀的視角來看，新茶飲行業(yè)正在從“野蠻生長”進入“精耕細作”的下半場。蜜雪冰城用6萬店的全球版圖證明規(guī)模與供應(yīng)鏈的力量，古茗用翻倍的凈利潤證明精細化運營的價值，霸王茶姬用“原葉鮮奶茶”的健康概念證明差異化創(chuàng)新的可能。而奈雪的茶，仍在為過去的高端定位付出代價。

對于奈雪而言，關(guān)店減虧只是權(quán)宜之計，真正的挑戰(zhàn)在于如何在保持品牌調(diào)性的同時實現(xiàn)商業(yè)模式的重構(gòu)。加盟轉(zhuǎn)型能否成功、供應(yīng)鏈能力能否補課、產(chǎn)品創(chuàng)新能否找回差異化優(yōu)勢，將決定這個“新茶飲第一股”能否在行業(yè)洗牌中重新找到自己的位置。

新茶飲的故事遠未結(jié)束，但游戲規(guī)則已經(jīng)改變。在“質(zhì)價比”時代，沒有永遠的王者，只有不斷進化的生存者。奈雪的茶的困境，或許也是整個高端茶飲行業(yè)的一面鏡子。