萬科房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)員工從2020年末的19,649人銳減至2025年末的7,181人，五年累計減員12,468人，比例高達(dá)63.45%——絕非一次普通的企業(yè)人員優(yōu)化，而是中國房地產(chǎn)行業(yè)從“黃金時代”跌入“黑鐵時代”過程中，最劇烈、最深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整的集中體現(xiàn)。這背后，是政策、市場、企業(yè)戰(zhàn)略與組織形態(tài)的多重巨變共同作用的結(jié)果。

一、 直接動因：行業(yè)寒冬與極限財務(wù)壓力

2020年8月出臺的“三道紅線”政策，徹底終結(jié)了房地產(chǎn)依賴“高杠桿、高負(fù)債、高周轉(zhuǎn)”的擴(kuò)張模式。行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，銷售萎縮、價格下行。作為行業(yè)龍頭，萬科首當(dāng)其沖，承受了巨大的經(jīng)營和財務(wù)壓力：

? 巨額虧損：2025年，萬科歸母凈利潤虧損高達(dá)885.56億元，2024-2025兩年累計虧損近1380億元。2025年前三季度凈虧損已達(dá)280.2億元。

? 債務(wù)壓頂：截至2025年末，萬科有息負(fù)債合計3584.8億元，其中一年內(nèi)到期的達(dá)1605.6億元，而貨幣資金僅672.4億元，償債壓力巨大。2026年4月至7月，還將面臨112.7億元公開債的集中到期兌付壓力。

? 銷售下滑：2025年上半年銷售金額691億元，同比下降45.7%；前三季度銷售收入1004.6億元，同比大幅縮水。

在這種“活下去”成為首要任務(wù)的極限壓力下，降本增效、極限“瘦身”成為生存的必然選擇。通過組織優(yōu)化和人員精簡，據(jù)估算每年能為公司節(jié)省約18億元的管理費(fèi)用。

二、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“開發(fā)”到“開發(fā)、經(jīng)營、服務(wù)并重”

面對行業(yè)變局，萬科明確了 “開發(fā)業(yè)務(wù)做減法，經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)做加法” 的核心戰(zhàn)略。

? 開發(fā)業(yè)務(wù)收縮：投資大幅放緩，2024年全年僅新增13個項目。資源高度聚焦于核心城市和“保交付”任務(wù)。

? 經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張：物業(yè)服務(wù)（萬物云）、商業(yè)運(yùn)營、長租公寓、物流倉儲等經(jīng)營性業(yè)務(wù)，因其現(xiàn)金流穩(wěn)定、周期性弱，被確立為對抗行業(yè)周期的“第二曲線”。2025年，經(jīng)營服務(wù)業(yè)務(wù)全口徑收入達(dá)435.7億元，2025年全年收入達(dá)580.1億元。

人員結(jié)構(gòu)的“一減一增”正是這一戰(zhàn)略最直觀的體現(xiàn)。開發(fā)業(yè)務(wù)人員銳減，而服務(wù)業(yè)務(wù)人員持續(xù)增加。

三、 組織革命：撤銷“諸侯”，總部集權(quán)

如果說戰(zhàn)略指明了方向，那么2025年9月落地的史上最大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，則是實現(xiàn)人員精簡最直接、最徹底的手術(shù)。

1. 打破近20年三級架構(gòu)：全面撤銷北京、華東、華中、南方、西南五大區(qū)域公司，以及開發(fā)經(jīng)營本部。

2. 轉(zhuǎn)向二級扁平管控：新架構(gòu)變?yōu)椤凹瘓F(tuán)總部-地區(qū)公司”兩級模式。集團(tuán)總部設(shè)立13個職能中心，直接管理全國16個地區(qū)公司。

3. 核心目的：打破過去區(qū)域公司“各自為戰(zhàn)”造成的資源浪費(fèi)和內(nèi)耗，實現(xiàn)總部對投資、財務(wù)、運(yùn)營等核心權(quán)限的強(qiáng)力集權(quán)，進(jìn)行“極限降本”。這場“組織革命”直接導(dǎo)致大量區(qū)域平臺的中后臺管理、支持崗位被合并或取消。

四、 人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的實質(zhì)：結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，而非總量崩潰

一個關(guān)鍵事實是，萬科的總員工數(shù)量并未同比例坍塌。

? 截至2025年末，萬科集團(tuán)在冊員工總數(shù)為131,429人，甚至較2024年末的127,638人還有所增長。

? 結(jié)構(gòu)性巨變：

? 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)：7,181人，全年減少2,228人。

? 物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)：108,745人，全年增加6,304人。

這清晰地表明，萬科的“減員”是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重塑下的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。傳統(tǒng)開發(fā)板塊在劇烈收縮，而面向存量市場和服務(wù)的板塊仍在擴(kuò)張，公司正從“開發(fā)商”向“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。

五、 行業(yè)普遍現(xiàn)象：一場席卷全行業(yè)的深度出清

萬科的劇變是整個行業(yè)寒冬的縮影。自2019年房地產(chǎn)從業(yè)人員達(dá)到293.7萬人的峰值后，行業(yè)便進(jìn)入持續(xù)減員通道。

? 碧桂園：員工從2018年末的約13.1萬人銳減至2025年中的1.79萬人，累計減員超11萬人，比例超過86%。

? 融創(chuàng)中國：2021年至2025年期間，員工從約7.2萬人減少至約3.4萬人，累計優(yōu)化約3.84萬人。

? 保利發(fā)展：2022年末至2024年末，員工從67,260人減少至49,790人，凈減17,470人。

? 行業(yè)整體：全國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從業(yè)人數(shù)從2019年的293.7萬人銳減至2025年的150.7萬人，六年減少143萬人，減員比例高達(dá)48.69%。2025年，超過80%的房企仍在繼續(xù)裁員。

總結(jié)：一個時代的終結(jié)與另一個時代的開啟

萬科開發(fā)業(yè)務(wù)63.45%的人員減員，是三重邏輯疊加的必然結(jié)果：

1. 生存邏輯：在行業(yè)冰凍、巨額虧損和債務(wù)重壓下，通過組織“刮骨療毒”和人員精簡來極限求生。

2. 戰(zhàn)略邏輯：堅決從高周轉(zhuǎn)的增量開發(fā)模式，轉(zhuǎn)向以經(jīng)營性業(yè)務(wù)為穩(wěn)定器的存量運(yùn)營模式。

3. 治理邏輯：在深圳國資（深鐵集團(tuán)）全面主導(dǎo)下，推動了一場告別“諸侯分治”、強(qiáng)化總部集權(quán)的深刻治理變革。

這12,468人的離開，標(biāo)志著一個依賴土地紅利和金融杠桿狂飆突進(jìn)的時代徹底落幕。與此同時，一個更聚焦、更扁平、更注重現(xiàn)金流和運(yùn)營質(zhì)量的新萬科，正在艱難重塑之中。這場人員結(jié)構(gòu)的“地震”，是行業(yè)穿越周期必須承受的陣痛，也是企業(yè)面向未來不得不做的徹底重生。