原地擢升正職，新校長(zhǎng)要抓住主要領(lǐng)導(dǎo)變更這一窗口期，立足“熟校情”優(yōu)勢(shì)，迅速轉(zhuǎn)變角色，補(bǔ)齊能力短板，把優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)，引領(lǐng)學(xué)校實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展與躍升。

羅樹庚

正高級(jí)教師、特級(jí)教師

浙江省寧波高新區(qū)實(shí)驗(yàn)學(xué)校黨總支書記

俗話說(shuō)：鐵打的營(yíng)盤流水的兵。年長(zhǎng)的校領(lǐng)導(dǎo)到齡離崗，新生力量接續(xù)挑大梁，這是各地中小學(xué)校習(xí)以為常的事兒。

為了確保學(xué)校平穩(wěn)過(guò)渡且有持續(xù)發(fā)展的后勁，確保教育優(yōu)質(zhì)均衡、高質(zhì)量發(fā)展，地方教育行政部門在書記、校長(zhǎng)（簡(jiǎn)稱“校長(zhǎng)”）更迭過(guò)程中往往會(huì)縝密思考，或采取“原地”提拔副職變校長(zhǎng)，或讓新校長(zhǎng)“空降”他校任職，進(jìn)行科學(xué)合理的“排兵布陣”。不論“原地”擢升還是易?！翱战怠保瑢?duì)于新校長(zhǎng)而言都是一種挑戰(zhàn)。

原地提拔，因?yàn)榄h(huán)境和隊(duì)伍都是熟悉的，相對(duì)而言對(duì)新校長(zhǎng)的外在挑戰(zhàn)略小，但對(duì)個(gè)體內(nèi)在的挑戰(zhàn)一點(diǎn)也不亞于易?！翱战怠?。特別是接手一所已經(jīng)達(dá)到一定高度甚至已經(jīng)處于巔峰狀態(tài)的學(xué)校，要做“掌舵人”也并非易事。

原地提拔的新校長(zhǎng)需要注意什么？我想談3個(gè)方面。

在轉(zhuǎn)變中成長(zhǎng)

從副職變正職，從“分管局部”到“統(tǒng)領(lǐng)全局”，角色的轉(zhuǎn)變是有形的。然而，比角色轉(zhuǎn)變更重要的是思維轉(zhuǎn)變。原先作為副職，是校長(zhǎng)與教師之間的“橋梁”“紐帶”，只要把自己分管的這條線、這部分抓好，執(zhí)行好學(xué)校的總體部署、決策即可，實(shí)在落實(shí)不了也可以找校長(zhǎng)。但現(xiàn)在角色變了，必須打破“天塌下來(lái)有人頂著”的副職思維，要時(shí)刻想到自己后面沒有退路，沒有緩沖地帶，因此遇事要和副校長(zhǎng)、學(xué)校中層等多商量，集思廣益，慎重表態(tài)。要跳出原先的慣性思維，多一點(diǎn)辯證思維，多一點(diǎn)前瞻思維，多一點(diǎn)決策思維。

除了轉(zhuǎn)變思維外，還要轉(zhuǎn)變看問題的視角。譬如臨近期末，分管德育的副校長(zhǎng)關(guān)注的是各班評(píng)先評(píng)優(yōu)、班主任寫學(xué)生評(píng)語(yǔ)，分管教學(xué)的副校長(zhǎng)關(guān)注的是學(xué)業(yè)質(zhì)量測(cè)評(píng)、教學(xué)質(zhì)量分析，分管安全的副校長(zhǎng)關(guān)注的是學(xué)生心理負(fù)擔(dān)、身心健康，工會(huì)主席關(guān)注的是教師團(tuán)建、教職工迎新活動(dòng)。從各自的視角出發(fā)，各項(xiàng)工作都很重要，但如果從校長(zhǎng)的視角出發(fā)，恐怕就需要分一分輕重緩急，做一下取舍。因?yàn)榕R近期末，班主任、學(xué)科教師忙得雞飛狗跳，如果各條線上的工作不加取舍，一股腦兒布置下去，往往會(huì)出現(xiàn)好心辦壞事的被動(dòng)局面。從副職升任校長(zhǎng)，必須從“單點(diǎn)視角”轉(zhuǎn)向“全局視角”，要多從平衡視角出發(fā)統(tǒng)籌全局。

角色的轉(zhuǎn)變，帶來(lái)的是思考方式和視角的改變。在轉(zhuǎn)變中成長(zhǎng)，如同破繭成蝶，雖痛卻美。

在補(bǔ)強(qiáng)中完善

一名副職擢升校長(zhǎng)后，需要補(bǔ)決策力、協(xié)調(diào)力等。2013年，教育部印發(fā)《義務(wù)教育學(xué)校校長(zhǎng)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》。該標(biāo)準(zhǔn)指出，校長(zhǎng)的主要職責(zé)有六個(gè)方面，即規(guī)劃學(xué)校發(fā)展、營(yíng)造育人文化、領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)、引領(lǐng)教師成長(zhǎng)、優(yōu)化內(nèi)部管理、調(diào)適外部環(huán)境。此前，作為一名副校長(zhǎng)，由于分工不同，往往強(qiáng)于六個(gè)方面中的一兩項(xiàng)即可。現(xiàn)在擢升校長(zhǎng)后，六個(gè)方面都是重點(diǎn)，原先不曾關(guān)注的幾個(gè)方面的能力需要及時(shí)“惡補(bǔ)”。

從“執(zhí)行者”到“引領(lǐng)者”，最需要補(bǔ)的是規(guī)劃力、決策力。如學(xué)校的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和學(xué)年度計(jì)劃，這些看似普普通通的材料，卻能折射出校長(zhǎng)的規(guī)劃能力、決策水平。再比如學(xué)校發(fā)展方向、年度工作重點(diǎn)，需要校長(zhǎng)權(quán)衡利弊后作出取舍。新校長(zhǎng)是一個(gè)剛愎自用、武斷者，還是一個(gè)優(yōu)柔寡斷、善變者，抑或是集思廣益、善斷者，上任初期特征往往十分明顯。如何才能快速提升這方面的能力呢？我覺得需要“上接天線、下接地氣”，通過(guò)多看精品報(bào)刊，“惡補(bǔ)”各級(jí)教育行政部門的政策、方針，對(duì)大政方針做到心中有數(shù)，再依靠集體決策和教職工集體智慧，快速提升自身的規(guī)劃力、決策力。

其次，需要補(bǔ)協(xié)調(diào)力。校長(zhǎng)六項(xiàng)職責(zé)中，不論優(yōu)化內(nèi)部管理還是調(diào)適外部環(huán)境，核心指向皆是協(xié)調(diào)能力。多溝通，通過(guò)有效溝通及時(shí)化解工作中的誤解和沖突，保持團(tuán)隊(duì)的和諧與高效；懂激勵(lì)，抓住一切機(jī)會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，激發(fā)教師的歸屬感和積極性；善平衡，學(xué)校各類資源是有限的，要善于“資源分配”，讓資源發(fā)揮最大作用；尋合力，學(xué)校不是孤島，而是需要社會(huì)各方力量支持的事業(yè)，要主動(dòng)、有意識(shí)地去尋找并加以利用。

在優(yōu)勢(shì)中躍升

原地擢升，最大的優(yōu)勢(shì)是對(duì)學(xué)校里的人、事、物均十分了解，不需要花大力氣去熟悉、適應(yīng)。這種熟稔度對(duì)師生的思想動(dòng)態(tài)、教學(xué)的薄弱環(huán)節(jié)、管理的堵點(diǎn)難點(diǎn)乃至校園文化的精神內(nèi)核，有著“零過(guò)渡”的優(yōu)勢(shì)。這種熟悉能讓決策更具人情味與針對(duì)性，不用花大力氣去調(diào)研、了解，能靶向破解育人難題，讓教育更有溫度。更重要的是，多年共事積累的信任，能快速凝聚起師生共識(shí)，化解管理中的阻力，讓各項(xiàng)改革舉措擲地有聲、落地見效。

原地提拔的正職，對(duì)學(xué)校的教學(xué)管理、安全保障、后勤服務(wù)等各項(xiàng)工作的流程、標(biāo)準(zhǔn)、短板了如指掌，無(wú)須花費(fèi)大量精力梳理脈絡(luò)、排查隱患。這種通曉能讓治理更具精準(zhǔn)度與高效性：面對(duì)教學(xué)質(zhì)量提升，可精準(zhǔn)找到薄弱學(xué)科、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，靶向施策、精準(zhǔn)發(fā)力；應(yīng)對(duì)校園管理難題，能快速拿出貼合校情的解決方案，避免“水土不服”的決策內(nèi)耗，將更多時(shí)間和精力投入到創(chuàng)新發(fā)展、內(nèi)涵提升上。原地提拔的正職，深知校園環(huán)境的育人價(jià)值，了解各類教育資源的分布與效能，能在傳承校園優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上精準(zhǔn)盤活現(xiàn)有資源、補(bǔ)齊資源短板，真正把“熟校情”的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為“促發(fā)展”的實(shí)效。

學(xué)校是一個(gè)集體，人心相向，大家擰成一股繩，就能產(chǎn)生巨大的向心力。倘若人心向背，離心離德，就會(huì)如散沙一盤，難以凝心聚力。原地擢升正職，新校長(zhǎng)要抓住主要領(lǐng)導(dǎo)變更這一窗口期，立足“熟校情”優(yōu)勢(shì)，迅速轉(zhuǎn)變角色，補(bǔ)齊能力短板，把優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì)，引領(lǐng)學(xué)校實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展與躍升。

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