作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：從“新年糖”到“雀巢糖”，一代國民老字號也走向了被外資100%收購的終極命運！

估計許多消費者還記得每年過年，茶幾上那個印著大紅“?！弊值蔫F皮糖盒，里面裝著的酥心糖、水果糖是很多80后、90后關于“年味”最甜蜜的記憶，而且那個糖盒，十有八九是徐福記的。

三十多年過去了，當年盼著吃糖的孩子已經(jīng)長大，而那個裝滿甜蜜回憶的品牌，也在時代的浪潮中幾經(jīng)沉浮。

2026年4月，國民糖果品牌徐福記正式迎來了新一任掌舵人，而接棒的王斌則是一位典型的“跨界實戰(zhàn)派”。

徐福記的換帥，標志著一個時代的結束，這場權力交接從“內(nèi)部成長型老將”到“外部破局型專家”的切換，更標志著一場更為艱險的遠征的開始。

當“年味”不再是護身符

一代“糖果大王”也開始賣不動了？

1992年，來自中國臺灣的徐氏四兄弟在廣東東莞創(chuàng)辦了徐福記，他們可能自己都沒想到，這個最初只是做糖果代工的小廠，會在未來的許多年里，憑借一個簡單的創(chuàng)意，成為一代中國人不可缺席的集體記憶。

這個創(chuàng)舉就是“散裝專柜”，1997年里徐福記首創(chuàng)在超市里設立散裝糖果專柜，每種糖果都標上了明確的價目，讓消費者隨心所欲挑選購買的同時心里也有了掂量的一把尺。

這在當時簡直是零售業(yè)的“神來之筆”，徐福記這一招直接精準地抓住了中國人過年“圖個喜慶、種類要多”的心理，一下子火遍大江南北。

徐福記的線下渠道，就是是品牌最深的護城河，遍布城鄉(xiāng)的百萬終端，是任何新品牌十年都難以建成的，但這條護城河，在數(shù)字時代也可能成為“數(shù)字鴻溝”。

現(xiàn)在消費者的選擇越來越多，后起的新秀糖果品牌更是在線上玩出了花，如今的電商不只是當作一個清庫存或賣年貨的渠道，反而已經(jīng)成為了品牌宣傳的主陣地、新品測試的實驗室、與年輕消費者直接對話的聊天室。

現(xiàn)在通過直播都能看見各種糖果品牌展示糖果生產(chǎn)線、舉辦新品口味投票、發(fā)起創(chuàng)意吃法挑戰(zhàn)賽，直接把賣貨變成了好玩的內(nèi)容和互動。

電商崛起，三只松鼠、良品鋪子等新銳品牌靠著線上營銷和豐富的產(chǎn)品矩陣，搶走了大量年輕消費者。

所以在“戰(zhàn)場”真的大變樣的情況下，徐福記那全國到處都有的超市和大賣場，這些傳統(tǒng)渠道就一直在縮水。

現(xiàn)在整個糖果市場的大盤子還在不斷變小，吃的人少了，競爭也更激烈了，徐福記體量太大，哪怕想調頭跟上新節(jié)奏，也略顯心有余而力不足。

徐福記如果想“線上線下一盤棋”，這就需要打通會員體系、數(shù)據(jù)系統(tǒng)和庫存管理，這對徐福記傳統(tǒng)的渠道架構是個巨大挑戰(zhàn)，但也是必須慢慢補的課。

不過還有一個挑戰(zhàn)就是當“雀巢化”遇到了“中國胃”，全資控股后，意味著徐福記會更深地融入雀巢的全球體系，這帶來資源的同時也帶來一個核心矛盾，標準化的全球管理，如何應對極度復雜、快速變化的中國市場？

老友如故人，新途路在何方

危機往往會在巔峰時埋下伏筆，徐福記最大的資產(chǎn)不是工廠，也不是渠道，而是存在幾億中國人心里的那份“甜蜜記憶”。

這不亞于一個存了三十年的“情感賬戶”，但問題在于這個賬戶，年輕人每年只在春節(jié)前后“支取”一次，平時幾乎不動徐福記的成功太過于依賴“春節(jié)”這個單一場景了。

這就相當于把所有的雞蛋都放在一個籃子里，籃子很穩(wěn)時沒事，可一旦籃子晃了，風險就大了。

天公不作美的是籃子真的開始晃了，首先晃動的是消費者自己，品牌也有“人設”，徐福記的“人設”是親切、傳統(tǒng)、喜慶，但也伴隨著“有點土”、“爸媽買的”、“高糖不健康”的標簽，然而在年輕人主宰的消費話語里，這些標簽可不怎么友好。

而且數(shù)據(jù)顯示從2014年到2020年，國內(nèi)糖果市場總規(guī)模年均增長率只有可憐的2%，在休閑零食賽道里幾乎墊底。

其次，是“年味”本身在變淡，再加上結婚的人越來越少了，這也間接沖擊了喜糖市場。

正因如此，局面就徹底變了，眼看著徐福記在自己最熟悉的戰(zhàn)場越守越艱難，背后的大股東便不再滿足于只當個“參與者”，雀巢的資本之手從參股變成了完全掌控，這筆天價交易背后，雀巢最看中的正是徐福記像毛細血管一樣深入中國大街小巷的銷售網(wǎng)絡。

直到2025年3月，雀巢再次出手，讓這個陪伴了國人三十多年的國民品牌，徹底變成了外資全資子公司。

但這場甜蜜的轉身，從一開始就充滿了緊迫感，雀巢是一家嚴謹?shù)娜鹗抗荆瑳Q策流程、產(chǎn)品標準都有一套成熟的全球體系。

但中國零食市場的變化是以“月”甚至“周”為單位的，一個網(wǎng)紅口味可能三個月就過氣了，如果未來徐福記每推一個新品、每做一個營銷活動，都要經(jīng)過漫長的全球總部審批流程，很可能會錯過最佳市場時機。

可能正因如此，全資收購完成僅僅一年，雀巢就為徐福記換上了新的“大腦”，劉興罡的離任和王斌的上任，被許多消費者普遍解讀為雀巢對徐福記戰(zhàn)略的一次重大調整。

換帥如換刀，營銷老將的“破局”難題

劉興罡他穩(wěn)住了徐福記的基本盤，通過渠道下沉、產(chǎn)品健康化升級，讓公司在市場整體萎縮的情況下依然實現(xiàn)了連續(xù)四年的增長，但他的任務，可能也就到此為止了。

要沖擊百億目標，光“守”是遠遠不夠的，必須“攻”，而進攻的矛頭，必須指向徐福記最頑固的軟肋“品牌老化”，以及嚴重的“節(jié)慶依賴癥”，老品牌年輕化最直接的一招就是“變小、變少、變健康”。

“變小”這方面徐福記其實已經(jīng)在做，比如推出迷你獨立包裝的沙琪瑪、小袋糖果，適應一人食和分量控制的需求，但這只是物理形態(tài)的變化。

在“變少糖”的大勢所趨下徐福記也推出了不少相關的產(chǎn)品，但挑戰(zhàn)在于如何在減糖的同時，保持甚至優(yōu)化那種令人愉悅的經(jīng)典口感。如果為了健康犧牲了“好吃的靈魂”，消費者可能不會買賬。

“變什么”才是關鍵，這才是后續(xù)王斌和他的團隊需要真正發(fā)力的地方，徐福記不能只守著糖果、糕點和巧克力這“老三樣”。

說起王斌，他在科技公司操盤過面向全球年輕消費者的品牌，精通數(shù)字化營銷和打造爆款；哪怕回歸食品行業(yè)，不僅有操作全國性大品牌蒙牛到的經(jīng)驗，也有讓傳統(tǒng)品牌白象重新翻紅的實戰(zhàn)。

雀巢找王斌來，意圖再明顯不過，就是希望用他橫跨科技與快消的“跨界”經(jīng)驗，以及打造年輕化品牌的能力，給徐福記這顆有點“銹住”的齒輪，注入新的潤滑劑和動力。

所以王斌面前，擺著不少必須攻克的“山頭”，撕掉“新年糖”的標簽這是最難的，這樣一來就需要讓“徐福記”出現(xiàn)在一天中的多個時刻，而不只是過年的餐桌上。

例如開發(fā)針對早餐場景的、更具營養(yǎng)價值的谷物棒或烘焙點心；針對下午茶場景的、更精致的短保糕點；針對運動場景的、能快速補充能量的凝膠糖果。

隨之就是需要找到新的增長“爆點”，徐福記的散裝糖和沙琪瑪是基本盤，但增長空間有限，徐福記需要打造出下一個像當年“酥心糖”一樣的國民級大單品。

看看現(xiàn)在零食市場什么火？健康烘焙、高蛋白零食、益生菌功能糖、新奇口感的巧克力制品，這些都是徐福記可以憑借其供應鏈和研發(fā)實力去切入的賽道。

而且雀巢的全資控股，給王斌提供了前所未有的資源支持，徐福記可以更直接地利用雀巢全球的研發(fā)能力和品牌矩陣，但這也是一把雙刃劍。

過去，徐福記還有一部分“自主權”，可以更靈活地應對中國市場，如今徹底融入雀巢體系，戰(zhàn)略決策必然要與全球總部更深度綁定，如何保持對中國市場瞬息萬變反應的敏捷性，將是一個巨大的管理挑戰(zhàn)。

另一個隱憂是“去徐福記化”，如果整合過頭，讓徐福記變得和雀巢其他品牌越來越像，失去了那份獨特的中式喜慶和親切感，那它就真正丟掉了最寶貴的品牌資產(chǎn)。

如何在注入國際范的同時保持中國魂，這將是最精妙的平衡藝術。

徐福記的故事，遠不止是一家公司的商業(yè)沉浮，更是映照出中國消費市場的巨大變遷的一面鏡子，以及所有老牌國貨共同面臨的課題：當陪伴你長大的品牌漸漸老去，消費者還會為它買單嗎？

從街邊散裝稱斤的甜蜜，到超市專柜里的紅火，再到如今外資全資控股下的奮力轉型，徐福記承載的，是一代人的記憶，也是一個品牌在時代洪流中求生的縮影。

而這場戰(zhàn)役的成敗，不僅關乎一個品牌的百億目標，更關乎在資本、文化和消費者情感的復雜博弈中，那些經(jīng)典的國民記憶，最終將走向何方。

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