2026年3月31日，義順集團(tuán)新百年“雙百千萬”戰(zhàn)略發(fā)布會在蘭州舉行。會上，義順集團(tuán)董事長張秉慶發(fā)表主題演講，正式推出“雙百千萬共享型酒類批發(fā)連鎖”模式，并提出“利益共享、風(fēng)險我擔(dān)”的核心準(zhǔn)則。

在“去中間商”聲音不絕于耳的當(dāng)下，這家扎根甘肅百年的酒類大商，試圖用一套“輕資金、強(qiáng)服務(wù)、區(qū)域獨(dú)家”的組合拳，為縣區(qū)酒商尋找一條低風(fēng)險、穩(wěn)收益的突圍之路。其背后，是對“仁中取利，義內(nèi)求財(cái)”百年商道的現(xiàn)代詮釋，也是對酒類流通生態(tài)的一次重構(gòu)嘗試。

所謂“雙百千萬”，本質(zhì)是義順搭建的一個共享平臺：在甘肅全省范圍內(nèi)，篩選200家志同道合的聯(lián)營商，作為深耕縣域市場的核心骨架；通過2000家陳列專柜，打通聯(lián)營商與終端門店的連接；最終服務(wù)全省2萬家終端門店，形成“平臺+聯(lián)營商+終端”的三級流通網(wǎng)絡(luò)。

這套體系的核心準(zhǔn)則，被張秉慶概括為“風(fēng)險義順兜底，收益向一線傾斜”，這正是義順“仁中取利”祖訓(xùn)的直白表達(dá)——不賺短期博弈的快錢，而是與渠道伙伴共享長期價值。

對于縣域酒商而言，“雙百千萬”模式最具吸引力的，是它徹底打破了傳統(tǒng)經(jīng)銷的“資金枷鎖”。告別傳統(tǒng)經(jīng)銷商高墊資、高庫存、高壓力的重資產(chǎn)經(jīng)營老路，義順的聯(lián)營商只需繳納10萬元履約保證金——這筆錢不用于進(jìn)貨，合作終止后全額退還，就能獲得30萬元的委托代銷貨品。

也就是說，聯(lián)營商可以先賣貨、再結(jié)貨款，貨品未售出前，所有庫存風(fēng)險都由義順承擔(dān)。這種“輕資產(chǎn)入場”的模式，恰好擊中了縣域酒商“怕壓貨、怕被套”的核心痛點(diǎn)?，F(xiàn)場，張秉慶這樣說：“如果必須有一方受損失，這一方就是我。我不會讓我的朋友受損失?！?/strong>

而盈利模式的設(shè)計(jì)，更體現(xiàn)了“義內(nèi)求財(cái)”的邏輯。義順為聯(lián)營商打造了“進(jìn)銷差價+銷量保證金返還”的雙重盈利體系：進(jìn)銷差價是基礎(chǔ)保障，義順通過嚴(yán)格的價格管控，杜絕價格倒掛，確保聯(lián)營商有穩(wěn)定的基礎(chǔ)利潤；銷量保證金返還則是核心激勵，按產(chǎn)品瓶數(shù)計(jì)算，每賣一瓶就有對應(yīng)返利，按季度返還、年度清算，真正實(shí)現(xiàn)“賣得越多，賺得越多”。

此外，義順還為聯(lián)營商筑起了兩道“護(hù)城河”：一是“一縣一品一授權(quán)”的區(qū)域獨(dú)家政策，每個縣區(qū)、每個品牌只授權(quán)一家聯(lián)營商，徹底杜絕同區(qū)域內(nèi)的惡性競爭和內(nèi)卷，讓聯(lián)營商“誰做市場、誰受益”；二是全流程的賦能支持，從選品、鋪貨，到動銷、營銷，義順的專業(yè)團(tuán)隊(duì)全程陪跑，甚至承擔(dān)品鑒會、節(jié)日促銷的全部費(fèi)用，還手把手教聯(lián)營商做短視頻、直播帶貨——這些細(xì)碎的支持，紓解了縣域酒商“缺方法、缺資源、缺能力”的現(xiàn)實(shí)困境。

2000家陳列專柜構(gòu)成這套體系的“毛細(xì)血管”。義順要求終端門店只需在顯眼位置陳列指定品項(xiàng)及統(tǒng)一標(biāo)識，全年達(dá)標(biāo)10個月即可獲陳列贈酒；年銷量超1箱，超額部分享5%額外返利。終端無需額外投入便能獲益，聯(lián)營商則借此觸達(dá)消費(fèi)者、提升動銷，實(shí)現(xiàn)“聯(lián)營商+終端”的雙向共贏。

“雙百千萬”模式對行業(yè)更深層的影響，在于它試圖回答一個長期無解的難題：酒類流通的利潤到底被誰吃掉了？誰來真正為動銷負(fù)責(zé)？

傳統(tǒng)模式下，酒廠向大商壓貨，大商向二批壓貨，二批再向終端壓貨。層層壓貨的結(jié)果是庫存堆積、價格倒掛，而真正幫助消費(fèi)者開瓶、動銷的服務(wù)卻無人問津。張秉慶直言不諱：“廠家管竄貨效果有限，商家管竄貨一步到位。廠家一邊想管，一邊又希望你多賣，反正賣多賣少都是他的貨?！?/strong>

義順的解法是：把動銷責(zé)任從聯(lián)營商身上“接過來”。 品鑒會、節(jié)日促銷、短視頻運(yùn)營、直播帶貨……所有動銷活動的策劃費(fèi)用由義順承擔(dān)，聯(lián)營商只負(fù)責(zé)落地執(zhí)行。甚至每家陳列專柜的達(dá)標(biāo)獎勵、超額銷售的5%額外返利，都由義順平臺直接支持。

在知酒君看來，模式設(shè)計(jì)是“術(shù)”，那么對行業(yè)痛點(diǎn)的精準(zhǔn)破解，就是“雙百千萬”模式的“道”。它的推出，正在悄悄改寫酒類流通行業(yè)的兩個核心規(guī)則。

一方面，“雙百千萬”模式帶給縣域酒商提供了一套“低風(fēng)險、穩(wěn)收益”的生存范本。當(dāng)下，縣域酒商正面臨兩難：要么拿不到優(yōu)質(zhì)品牌授權(quán)，要么拿到授權(quán)后陷入庫存積壓、資金被套的泥潭。而義順用“委托代銷+雙重盈利+區(qū)域獨(dú)家”的組合拳，帶給低資產(chǎn)的縣域渠道商以輕資金投入、零庫存風(fēng)險、穩(wěn)定利潤來源的確定性機(jī)會。

另一方面，用商家共治的思維破解竄貨這一行業(yè)痼疾。作為掌握眾多優(yōu)質(zhì)品牌獨(dú)家經(jīng)營權(quán)的區(qū)域大商，以“義內(nèi)求財(cái)”為底線，建立了嚴(yán)格的區(qū)域管控機(jī)制，讓“守規(guī)矩、共受益”成為渠道共識。

這種“誰做市場誰受益”的分配機(jī)制，實(shí)際上在倒逼整個流通鏈條回歸價值本質(zhì)——酒商的利潤不應(yīng)來自庫存占款，而應(yīng)來自服務(wù)終端、激活消費(fèi)的真實(shí)貢獻(xiàn)。張秉慶的判斷是：“未來擁有品牌授權(quán)、利潤保證、風(fēng)險可控的縣區(qū)酒商，將成為市場的核心力量?！?/p>

其實(shí)，“雙百千萬”模式的背后，是義順新百年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從“酒類經(jīng)銷商”向“酒類平臺服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，而這一轉(zhuǎn)型，更直指一個行業(yè)核心命題：微利時代，酒類渠道是“去中間商”，還是“中間商重生”？

近年來，“去中間商”的聲音不絕于耳，不少酒企試圖通過廠家直供、自營終端等方式，壓縮渠道環(huán)節(jié)、降低成本。但義順的實(shí)踐，給出了一個不一樣的答案：微利時代，不是要“去中間商”，而是要“中間商重生”。

張秉慶提到：“過去的酒商，是物流商、壓貨商；未來的酒商，必須是本土服務(wù)商?！?/strong>酒類消費(fèi)的剛需屬性和社交屬性，決定了縣域市場的分散性、消費(fèi)者的本地化需求，而中間商的價值，從來不是“搬貨”，而是“連接”——連接廠家與終端，連接產(chǎn)品與消費(fèi)者，提供本地化的服務(wù)和動銷支持。

義順的聯(lián)營商，正是新型中間商的樣本：依托義順的品牌影響力、供應(yīng)鏈和資金優(yōu)勢，輕裝上陣，專注于本土市場的深耕、終端服務(wù)的提升、消費(fèi)者的運(yùn)營——這種“平臺賦能+本土服務(wù)”的共生模式，既保留了中間商的核心價值，又解決了傳統(tǒng)中間商的痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了“中間商重生”。

這背后，始終貫穿著義順“仁中取利，義內(nèi)求財(cái)”的百年商道。“仁”是為渠道伙伴著想，主動承擔(dān)風(fēng)險、讓利一線；“義”是堅(jiān)守行業(yè)規(guī)矩，嚴(yán)控竄貨、維護(hù)生態(tài)，不賺短期暴利，只做長期共贏。百年以來，義順之所以能穿越行業(yè)周期，從恢復(fù)經(jīng)營到成為甘肅酒業(yè)龍頭，靠的從來不是投機(jī)取巧，而是這份“仁義”初心。

站在新百年的起點(diǎn)上，義順的“雙百千萬”模式，不僅是自身的戰(zhàn)略升級，更是給整個酒類流通行業(yè)的一份值得借鑒的答卷：微利時代，行業(yè)的競爭不再是單一品牌、單一渠道的競爭，而是生態(tài)的競爭；酒商的生存，不再是“單打獨(dú)斗”的掙扎，而是“抱團(tuán)共生”的共贏。

做好本地服務(wù)商，核心就是要扎根。扎進(jìn)本土的消費(fèi)習(xí)慣、扎進(jìn)終端門店的日常動銷、扎進(jìn)每一個品鑒會和每一場直播中。而經(jīng)營百年的老字號義順集團(tuán)，無疑更懂得扎根。

從“仁中取利，義內(nèi)求財(cái)”的商道祖訓(xùn)，到“利益共享、風(fēng)險我擔(dān)”的制度設(shè)計(jì)，再到張秉慶那句“如果必須有一方受損失，這一方就是我”——這份根植于信任與擔(dān)當(dāng)?shù)牡讱?，正是義順能帶領(lǐng)聯(lián)營商穿越周期的根基。

在行業(yè)寒冬里，這套模式能否真正跑通，取決于兩個變量：義順的名酒代理權(quán)能否持續(xù)發(fā)力，以及縣區(qū)聯(lián)營商能否完成從“等靠要”到“主動干”的能力躍遷。但至少，義順為行業(yè)提供了一個值得關(guān)注的樣本，把“抱團(tuán)”做成了可簽約、可兌現(xiàn)、可復(fù)制的扎根方案。

至于這個樣本能否從甘肅走向全國，或許正如張秉慶所說：“不用看太遠(yuǎn)，再看兩年，回過頭來看今天說的話?！?/strong>