作者｜張振峰

當(dāng)下商超行業(yè)正迎來深度調(diào)改，自有品牌、裸價(jià)直采、極致性價(jià)比成為行業(yè)熱詞。

在我看來，這絕非簡單的業(yè)態(tài)優(yōu)化，而是一次游戲規(guī)則的徹底改寫，更是零售行業(yè)底層邏輯的物種進(jìn)化——傳統(tǒng)零售商超正從 “房東邏輯”轉(zhuǎn)向 “買手邏輯”。

當(dāng)商超的盈利模式、組織邏輯、合作基礎(chǔ)、考核標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生根本性變革時(shí)，身處其中的供應(yīng)商，究竟該如何應(yīng)對？下面我將從零售商核心調(diào)改的五大方向、兩類發(fā)展路徑、三大核心陣地，系統(tǒng)解析供應(yīng)商如何順勢而為、精準(zhǔn)突圍。

讀懂變局：零售商調(diào)改的五大核心方向

要想找準(zhǔn)應(yīng)對策略，首先必須看清這場變革究竟在改什么。零售端的深度調(diào)改，正在五個(gè)維度上同步推進(jìn)。

1. 盈利模式去收費(fèi)化

傳統(tǒng)商超盈利依賴渠道收費(fèi)，通過名目繁多的渠道費(fèi)用獲取收益；

而全新的盈利模式，是真正回歸商業(yè)本質(zhì)，依靠商品進(jìn)銷差價(jià)與運(yùn)營效率提升實(shí)現(xiàn)盈利，這是零售調(diào)改最核心的底層轉(zhuǎn)變。

2. 組織邏輯買手制重塑

以往商超采購的核心工作偏向渠道收費(fèi)，如今全新的買手邏輯，要求采購聚焦商品本身，通過優(yōu)化商品差價(jià)、提升日常運(yùn)營效率，夯實(shí)賣場經(jīng)營能力，以專業(yè)的商品運(yùn)營實(shí)現(xiàn)盈利，組織職能徹底回歸商品價(jià)值本身。

3. 商品結(jié)構(gòu)定制化趨勢

傳統(tǒng)商品結(jié)構(gòu)是“供應(yīng)商供什么，商超賣什么”；

而現(xiàn)在零售商通過布局自有品牌、縮短供應(yīng)鏈鏈路、嚴(yán)控經(jīng)營成本，直接擠壓了傳統(tǒng)供應(yīng)商與代理商的利潤空間。

同時(shí)，反向定制成為新趨勢，商超依托數(shù)據(jù)打通，精準(zhǔn)指導(dǎo)選品、定價(jià)、陳列與營銷，這也倒逼供應(yīng)商重新思考自身的核心競爭力與突圍方向。

4. 全渠道服務(wù)升級(jí)

零售商已完成線上APP、小程序、社群與線下實(shí)體門店的全域聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)商品庫存、會(huì)員數(shù)據(jù)、服務(wù)體系一體化，構(gòu)建起高效的零售運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。

對此，經(jīng)銷商與品牌商需主動(dòng)對接，依托商超會(huì)員體系與商品實(shí)時(shí)動(dòng)銷數(shù)據(jù)，與其協(xié)同開展選品、營銷策劃與服務(wù)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)渠道共生。

5. 數(shù)字化底座建設(shè)關(guān)鍵

數(shù)字化不僅是零售商的專屬動(dòng)作，經(jīng)銷商同樣需要與商超完成數(shù)據(jù)打通，涵蓋庫存管理、物流配送、商品周轉(zhuǎn)等核心環(huán)節(jié)，提升整體供應(yīng)鏈效率。

五大方向共同指向一個(gè)結(jié)論：舊有的“搞定關(guān)系、買斷渠道”模式已走到盡頭，供應(yīng)商必須以價(jià)值創(chuàng)造重構(gòu)合作邏輯。

認(rèn)清零售商兩類分化：選對伙伴，才是破局關(guān)鍵

摸清五大調(diào)改方向后，我們還需進(jìn)一步辨別：并非所有打著“調(diào)改”旗號(hào)的零售商都值得深度投入。當(dāng)前行業(yè)內(nèi)部，已分化出截然不同的兩類主體。

第一類：深度學(xué)習(xí)型零售商——真革命，造新物種

這類零售商構(gòu)建了道、法、術(shù)、器完整閉環(huán)體系，是實(shí)打?qū)嵉淖晕腋镄隆?/p>

• 道：以人為本的商業(yè)哲學(xué)。尊重員工、優(yōu)化分配機(jī)制，堅(jiān)信“滿意的員工，才能造就滿意的顧客”；

• 法：完善的管理系統(tǒng)，搭建科學(xué)合規(guī)的管理框架；

• 術(shù)：精細(xì)化運(yùn)營流程，優(yōu)化全鏈路運(yùn)營效率；

• 器：數(shù)字化中臺(tái)工具，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選品、決策與運(yùn)營。

這類零售商的調(diào)改僅停留在表面——翻新裝修、增加熟食區(qū)或水果加工區(qū)，制造出一時(shí)的熱鬧景象。

然而，由于缺乏內(nèi)在供應(yīng)鏈與服務(wù)體系的支撐，往往在兩三個(gè)月后便陷入銷售下滑的困境。

面對兩類零售商，供應(yīng)商的策略選擇必須清晰：

對于深度學(xué)習(xí)型零售商，應(yīng)主動(dòng)與其結(jié)成研發(fā)合伙人，通過協(xié)同創(chuàng)新共同創(chuàng)造增量價(jià)值； 對于模仿表演型零售商，則應(yīng)保持理性距離，避免資源錯(cuò)配與核心價(jià)值的無謂消耗。

選對了合作伙伴，還需因地制宜。當(dāng)前零售商的三類核心業(yè)態(tài)，對供應(yīng)商提出了截然不同的要求。

1. 商場店——城市生活秀場

商場店通常位于購物中心，客群以中產(chǎn)階級(jí)為主，重體驗(yàn)、重氛圍、對價(jià)格不敏感，但對價(jià)值感與品質(zhì)感要求極高。

供應(yīng)商需具備“尖貨首發(fā)”能力，提供稀缺性強(qiáng)、設(shè)計(jì)感突出的網(wǎng)紅商品；產(chǎn)品的體驗(yàn)性與互動(dòng)性同樣關(guān)鍵，包裝和形態(tài)須適配場景化消費(fèi)。

2. 大型社區(qū)店——家庭信任與效率中心

大型社區(qū)店服務(wù)1-3公里半徑內(nèi)的成熟社區(qū)，以高頻剛需消費(fèi)為主。

供應(yīng)商須具備冷鏈準(zhǔn)時(shí)配送能力，提供食材、半成品、成品一站式餐廚解決方案；同時(shí)支持“少而頻”的柔性供貨節(jié)奏，產(chǎn)品需貼合本地口味與消費(fèi)習(xí)慣，以高性價(jià)比、有口碑的民生品類贏得信任。

3. 硬折扣店——極致性價(jià)比的主戰(zhàn)場

硬折扣店以占比高達(dá)70%-80%的自有品牌為核心，砍掉品牌溢價(jià)，主打極致性價(jià)比。

對供應(yīng)商而言，這里有三項(xiàng)核心要求：

一是具備“影子工廠”能力，能夠?yàn)榍捞峁㎡EM代工服務(wù)； 二是開展反向定制，與渠道共同開發(fā)差異化產(chǎn)品，打造專屬商品體系與門店競爭壁壘； 三是整合上游資源，協(xié)助渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化供應(yīng)，在源頭上建立成本優(yōu)勢。

供應(yīng)商真正的能力，不在于把同一套產(chǎn)品塞進(jìn)所有渠道，而在于讀懂每個(gè)陣地的競爭邏輯，以差異化的價(jià)值供給贏得穩(wěn)固的一席之地。

-04-系統(tǒng)突圍：供應(yīng)商企業(yè)再造四步法

看清零售商五大調(diào)改方向、兩類進(jìn)化路徑與三大核心陣地后，我們必須直面一個(gè)關(guān)鍵問題：供應(yīng)商該如何選擇、如何應(yīng)對？

我為大家分享一套供應(yīng)商企業(yè)再造四步法，它并非單一理論，而是一套環(huán)環(huán)相扣、可落地執(zhí)行的系統(tǒng)打法。

第一步：戰(zhàn)略重定位——從渠道商轉(zhuǎn)向方案商

傳統(tǒng)代理商模式以鋪貨、走量為核心。

新戰(zhàn)略則要求供應(yīng)商具備用戶洞察、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織與高效交付的一站式價(jià)值服務(wù)能力，真正從賣貨轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值。

在客戶選擇上，聚焦頭部20%的深度學(xué)習(xí)型零售商，集中所有資源深度服務(wù)，果斷放棄低效雞肋客戶，是戰(zhàn)略重定位的第一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。

第二步：組織能力再造——從銷售鐵軍到鐵三角敏捷組織

基于商超調(diào)改的新要求，供應(yīng)商需要從以銷售為中心的傳統(tǒng)組織，進(jìn)化為以客戶價(jià)值為中心的鐵三角敏捷組織。

具體舉措包括：

成立大客戶戰(zhàn)略部，抽調(diào)多部門精英組建獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，專攻商超調(diào)改業(yè)務(wù)； 推進(jìn)研發(fā)前置化，將研發(fā)部門從后臺(tái)成本中心轉(zhuǎn)向前臺(tái)價(jià)值中心，讓研發(fā)人員主動(dòng)參與零售商的銷售復(fù)盤會(huì)與消費(fèi)者洞察會(huì)； 同時(shí)重構(gòu)財(cái)務(wù)模式，從核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向決策支持型財(cái)務(wù)，能夠精準(zhǔn)核算去除所有渠道費(fèi)用后的真實(shí)毛利，并在實(shí)現(xiàn)短賬期或現(xiàn)結(jié)的前提下，為合作方提供供應(yīng)鏈金融解決方案。

調(diào)改后的商超已實(shí)現(xiàn)線上線下一體化運(yùn)營，供應(yīng)商的溝通語言也必須隨之升級(jí)。

過去我們習(xí)慣說“我的產(chǎn)品品質(zhì)好、價(jià)格實(shí)惠”；未來需要改用數(shù)據(jù)化語言表達(dá)，例如：“我的產(chǎn)品在A商超的動(dòng)銷率是行業(yè)均值的兩倍，復(fù)購率達(dá)35%，與貴司核心客群的重合度超過90%，預(yù)計(jì)可帶來X%的利潤增長?！?/p>

在產(chǎn)品策略上，建議摒棄大而全的產(chǎn)品線思維，集中資源打造1—2個(gè)億元級(jí)大單品，以極致性價(jià)比穿透市場心智，與調(diào)改商超共同將市場做透。

第四步：伙伴關(guān)系升級(jí)——從博弈對手到命運(yùn)共同體

舊模式下，甲乙雙方在談判桌上相互算計(jì)，爭奪的不過是一分兩分的價(jià)差；新模式的核心，是能否成為同一艘船上的合伙人，共享羅盤，共擔(dān)風(fēng)雨。

具體而言，雙方應(yīng)推進(jìn)數(shù)據(jù)共享，共同梳理物流與庫存狀況，提升資金周轉(zhuǎn)效率；并基于消費(fèi)者洞察，聯(lián)合開發(fā)真正匹配市場需求的商品，從競爭關(guān)系轉(zhuǎn)向共創(chuàng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長期共贏。

四步再造，本質(zhì)上是一次從“交易思維”到“經(jīng)營思維“的系統(tǒng)遷移。

每一步都不孤立：戰(zhàn)略定位決定資源方向，組織能力決定執(zhí)行上限，產(chǎn)品與數(shù)據(jù)決定對話資格，伙伴關(guān)系決定合作深度。缺少任何一環(huán)，整個(gè)體系都會(huì)失速。

這種系統(tǒng)性的遷移，不僅是紙面上的戰(zhàn)略重構(gòu)，更是對行業(yè)底層邏輯的重回常識(shí)。

商超調(diào)改的本質(zhì)，是徹底告別 “搞定渠道、賺快錢” 的舊模式，轉(zhuǎn)向依靠商品差價(jià)與運(yùn)營效率盈利的新本質(zhì)。這不是一次被動(dòng)適應(yīng)，而是一場主動(dòng)的自我革新。

最后再獻(xiàn)給大家一句話：記住，戰(zhàn)略決生死。

別等商超“革”你的命，現(xiàn)在，就主動(dòng)出擊！