編者按：

中國快消品飲料行業(yè)自改革開放以來，經(jīng)歷了多階段的迅猛發(fā)展，從汽水、純凈水、茶飲料、功能飲料、果汁、即飲咖啡的百花齊放，到如今無糖茶、氣泡水、電解質(zhì)飲料等新品類層出不窮，已成為零售消費領域競爭最激烈的行業(yè)之一。

新消費時代，場景分化、消費分層、 Z世代成為消費主力、 A I數(shù)字化浪潮席卷、即時零售激戰(zhàn)正酣。在新質(zhì)生產(chǎn)力理念深入人心的背景下，行業(yè)面臨從增量競爭轉(zhuǎn)入存量競爭與價值創(chuàng)造的復雜形勢，飲料企業(yè)要實現(xiàn)高質(zhì)量增長，必須總結(jié)其在發(fā)展過程中的經(jīng)驗教訓，統(tǒng)籌處理好產(chǎn)品力、渠道力、品牌力及社會價值等多維度的對立統(tǒng)一關系。

果子熟了、宋柚汁、if椰子水等新品類的發(fā)展已經(jīng)完全擺脫了傳統(tǒng)的“大單品+廣告+渠道深耕”的路徑模式，興盛優(yōu)選等社區(qū)團購的收縮退場也驗證了單純依靠流量紅利或資本補貼的打法難以為繼。五碼合一、一元樂享等促銷方式推動了東鵬飲料的快速發(fā)展，驗證了企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力正從外部市場擴張轉(zhuǎn)向內(nèi)部結(jié)構優(yōu)化與價值重塑。在新的發(fā)展階段，如何引領企業(yè)的發(fā)展，需要企業(yè)領導者具備把握全局、洞察本質(zhì)的系統(tǒng)性思維框架。

毛澤東同志于1956年發(fā)表的《論十大關系》，其核心精髓在于調(diào)動一切積極因素，運用唯物辯證法，統(tǒng)籌兼顧地處理社會主義建設中的一系列重大關系。飲料行業(yè)跨入“十五五”規(guī)劃，面臨新的挑戰(zhàn)，借鑒《論十大關系》的哲學思想，提煉梳理飲料行業(yè)的十大關系，對于行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展具有現(xiàn)實的指導意義。

一、口感與健康的關系：即時快感與長期理性的對立統(tǒng)一

口感與健康的關系，是飲料產(chǎn)品力構建中最核心、最根本的一對矛盾?？诟惺窍M者的即時快感，是產(chǎn)品銷售的基礎門檻；健康則是消費的長期理性，是產(chǎn)品持續(xù)發(fā)展的保障。

矛盾的對立性。飲料發(fā)展早期，市場物資供應相對匱乏，主要是賣方市場，消費者缺乏健康意識，產(chǎn)品往往大量使用糖、脂肪、香精等與健康訴求相背離的成分，主要在口感上實現(xiàn)對消費者的滿足?！敖】档牟缓煤龋煤鹊牟唤】怠笔沁@一階段的特點。比如碳酸飲料規(guī)模大，但可能會危害健康；純果汁濃度高，但口感不佳，消費者無法接受，難以突破小眾市場的局限。

矛盾的統(tǒng)一性。在消費者健康意識逐漸提升的今天，產(chǎn)品的技術進步使得健康與口感之間的對立與統(tǒng)一成為新的常態(tài)。隨著代糖技術的突破，元氣森林創(chuàng)新性地以赤蘚糖醇取代阿斯巴甜，推出了0糖、0脂、0卡的產(chǎn)品，實現(xiàn)了美味無負擔的消費體驗，推動產(chǎn)品的迅猛增長。后疫情時代，消費者對健康產(chǎn)品的需求越發(fā)強烈，尤其是消費主力軍 Z世代，他們對健康的認知已經(jīng)從無害提升至有益，這一趨勢促使產(chǎn)品創(chuàng)新向膳食纖維、藥食同源、運動健康等方向發(fā)展。

健康和口感的有效平衡是實現(xiàn)產(chǎn)品力的重要因素?！俺嗵\糖醇+氣泡”的口感組合，滿足了年輕人既想喝汽水又怕不健康的矛盾心理。東方樹葉堅持“0糖、0卡”的健康屬性，經(jīng)過長期沉淀，最終迎合了消費升級的深層需求，實現(xiàn)了口碑和銷量的逆襲。企業(yè)必須在產(chǎn)品的迭代中堅持好喝與健康的動態(tài)平衡，才能找到引爆市場的“甜蜜點”。

二、傳統(tǒng)與創(chuàng)新的關系：守成與破局的選擇

飲料企業(yè)經(jīng)典配方既是傳統(tǒng)的價值沉淀，也是產(chǎn)品創(chuàng)新的包袱。如何辯證地處理守成與破局的關系，考驗著企業(yè)的戰(zhàn)略定力與智慧。

傳統(tǒng)的價值與桎梏。獨特配方和產(chǎn)品文化是企業(yè)的護城河，比如可口可樂的經(jīng)典配方、王老吉的涼茶文化都是產(chǎn)品穩(wěn)定銷售的保障。桎梏在于當市場受到?jīng)_擊，需要對經(jīng)典配方進行創(chuàng)新的時候，核心用戶往往難以接受，導致市場震蕩。如1985年可口可樂為應對百事可樂競爭進行的口感創(chuàng)新引發(fā)消費者口誅筆伐。同時，過度依賴傳統(tǒng)大單品容易導致品牌老化，難以滿足新的消費需求，從而在品類迭代中被邊緣化。

創(chuàng)新的方式與風險。創(chuàng)新方式有漸進式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新。從改變包裝和改良口味的漸進式創(chuàng)新，到開創(chuàng)一個新品類（氣泡水、電解質(zhì)水）的顛覆性創(chuàng)新，每個創(chuàng)新方式都面臨成本和市場不確定性風險，風險性和成本投入都影響著企業(yè)的創(chuàng)新選擇方式。

企業(yè)一方面要通過持續(xù)的微創(chuàng)新和廣告來穩(wěn)固經(jīng)典產(chǎn)品（可口可樂昵稱瓶、歌詞創(chuàng)意瓶、櫻桃可樂及蜜桃可樂產(chǎn)品、持續(xù)的形象代言人變換就是基于此種邏輯）。另一方面要加大創(chuàng)新投入，設置容錯空間，縮短創(chuàng)新迭代周期，用新興的營銷方式觸達消費人群，構建品牌組合矩陣和跨品類創(chuàng)新（農(nóng)夫山泉尖叫、茶π、汽茶等系列產(chǎn)品的推出）。

三、線上與線下的關系：渠道的融合與博弈

如何處理好線上與線下渠道的關系，是飲料企業(yè)面臨的必修課。有的企業(yè)依托線上渠道做大產(chǎn)品銷售，有的企業(yè)對線上渠道咬牙切齒。線上渠道的價格管控是頭部飲料企業(yè)的共同難題：處理得當，則能融合共生，促進銷售；處理不當，則會破壞價格體系。

渠道的功能分化。線上渠道（小程序、拼多多、京東、淘寶等零售平臺）的核心功能應該是品牌宣傳、用戶教育、數(shù)據(jù)沉淀和精準復購。它們提供了無限的貨架空間和豐富的品牌敘事能力，是新品引爆和 DTC（直接面向消費者）模式的重要窗口。拼多多一件發(fā)全國的破壞力正是源于無限的貨架空間。線下渠道（傳統(tǒng)食雜店、便利店、大賣場、餐飲終端）的核心功能是通過產(chǎn)品鋪貨深度滲透滿足沖動性消費。

矛盾焦點。矛盾焦點主要有：價格體系的協(xié)同性問題，線上價格體系沖擊（“雙11”“6·18”等節(jié)點）；產(chǎn)品的差異性問題（線上專屬包裝）；銷售數(shù)據(jù)的歸屬性問題（線下經(jīng)銷商和線上經(jīng)銷商的沖突）；線下鋪貨的滯后性問題（線上引流，線下鋪貨不足）；等等。

企業(yè)的核心策略應該是強化線上線下不同功能的互補。比如線上種草，線下收割：通過小紅書、抖音等進行內(nèi)容營銷，激發(fā)興趣，增加品牌曝光度，增強購買意愿；線下體驗，線上復購：在線下通過路演試飲的方式，吸引用戶掃碼關注公眾號或小程序，引導其線上下單；產(chǎn)品區(qū)隔與協(xié)同；數(shù)據(jù)打通：將線下消費數(shù)據(jù)線上化，構建用戶畫像，實現(xiàn)精準營銷。

四、價格與價值的關系：從有形競爭到無形競爭

價格戰(zhàn)既是飲料行業(yè)最常見的競爭形態(tài)，也是目前存量競爭最危險的手段。長期脫離價值支撐的價格競爭，必將損害行業(yè)的盈利能力與發(fā)展動力。

價格的局限性。價格競爭簡單直接，在搶占市場份額、清理庫存時短期內(nèi)有效。但其最明顯的弊端是教育消費者只關注價格（社區(qū)團購的競爭邏輯），削弱品牌形象；它擠壓企業(yè)和渠道端利潤，導致其無力投入研發(fā)和創(chuàng)新，同時容易引發(fā)競爭對手的跟進反擊，導致行業(yè)陷入囚徒困境。

價值的競爭空間。價值競爭符合新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，有助于企業(yè)擺脫價格內(nèi)卷，是更高維度的競爭。價值不只是產(chǎn)品的功能屬性，還是品牌故事、情感共鳴、社交屬性、身份認同的復合體。例如，一瓶水可以解渴（功能價值），“你我的怡寶”代表了認同（心理價值），農(nóng)夫山泉“水源地探秘”的故事（敘事價值）。

企業(yè)在競爭中不能僅從單一的成本角度出發(fā)，還應注重品牌內(nèi)涵的宣導，做好細分人群的聚焦，打造獨特的品牌敘事和產(chǎn)品體驗，在消費者情感共鳴的基礎上實現(xiàn)高溢價。產(chǎn)品不只是產(chǎn)品本身，還是一個需求的解決方案，更是一份情感認同和一種身份象征。

五、全國性市場與區(qū)域性市場的關系：企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性和執(zhí)行的差異性

中國市場廣闊，城鄉(xiāng)差異、南北差異、生活習慣、消費特性都不盡相同。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展既要考慮全局性，也要兼顧差異性，做好市場劃分和市場梯度建設。

地理環(huán)境的客觀差異顯著。氣候條件的迥異（如淡旺季持續(xù)時間不一樣，倉儲設施的顯著差異）；口味愛好的個性化（如南北方對于肉粽甜咸的爭議）；消費習慣的地域特色（廣東的早茶文化、川渝的火鍋風情、西北的面食傳統(tǒng)，均催生了各具特色的飲品需求）；東西南北各省份的經(jīng)濟差異（經(jīng)濟水平的差異導致銷售渠道結(jié)構的不同，電商、餐飲、現(xiàn)代與傳統(tǒng)渠道的占比各不相同）。

無差異戰(zhàn)略的有效性不足。王老吉和山楂樹下等產(chǎn)品的南北方份額差異，說明同樣一套模式和打法，即使在某一市場已經(jīng)通過驗證，但在另一市場可能導致失敗，一種在南方市場成功的深度分銷模式，在西北部市場可能因人力成本和終端密度問題而失效。

企業(yè)在品牌建設、產(chǎn)品線規(guī)劃、渠道規(guī)劃等方面要保持全局的統(tǒng)一性。但在具體落地時，應采取高度靈活的策略：區(qū)域性包裝和口味（如河南的牛奶是兩箱裝）；贊助地方性的活動、開展符合當?shù)匚幕臓I銷（少數(shù)民族潑水節(jié)、火把節(jié)等）；根據(jù)產(chǎn)品銷售規(guī)劃合理的供應鏈半徑；整合區(qū)域性品牌，切入市場，做大全局規(guī)模（四大啤酒廠家整合各省份啤酒品牌）。

六、規(guī)模與效益的關系：高質(zhì)量增長的內(nèi)涵

規(guī)模帶來成本優(yōu)勢和市場份額，但邊際效用遞減，當生產(chǎn)規(guī)模擴大到一定程度后往往伴隨著成本上升和效益下降。如何實現(xiàn)高質(zhì)量增長，是新質(zhì)生產(chǎn)力對企業(yè)的要求。

規(guī)模的不經(jīng)濟性。盲目追求市場份額和營收規(guī)模，可能帶來其他不良影響：供應鏈布局不合理，導致產(chǎn)能過剩；渠道庫存高企，產(chǎn)品貨齡不新鮮；團隊規(guī)模擴大，管理難度增加；決策層級過長，市場反應遲鈍；促銷頻率增多，企業(yè)利潤下滑。

高質(zhì)量增長的實現(xiàn)路徑。產(chǎn)品結(jié)構優(yōu)化：主動提升高毛利產(chǎn)品的銷售權重（如百歲山水在景田的占比、茶飲在農(nóng)夫山泉的占比）；客戶結(jié)構優(yōu)化：渠道扁平化，壓縮層級，提升渠道中間商利潤，嚴格管控特渠客戶和重點客戶的資源投入，做好投資回報分析，不追求有量無利的規(guī)模增長；運營效率提升：優(yōu)化供應鏈管理，通過數(shù)字化工具科學預測產(chǎn)能，有序排產(chǎn)，合理規(guī)劃物流運輸，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)；精細化營銷費用管理和人員效率評估。

企業(yè)考核指標不僅是銷量、份額等銷售指標，還應兼顧利潤、投資回報率等財務性指標，所有的規(guī)模擴張，都應以服務公司整體戰(zhàn)略，高質(zhì)量增長為前提。

七、自主研發(fā)與外部引進的關系：新質(zhì)能力的提升路徑

研發(fā)能力是企業(yè)的立身之本，技術迭代日新月異，任何企業(yè)都不可能完全依靠自身力量解決所有問題。如何平衡內(nèi)部研發(fā)與外部合作的關系，關乎創(chuàng)新速度與產(chǎn)品競爭力。

自主研發(fā)是新質(zhì)生產(chǎn)力的必然要求。雖然飲料的準入門檻低，但規(guī)模發(fā)展門檻高，核心配方、生產(chǎn)工藝的自主研發(fā)，確保了產(chǎn)品的獨特性和品質(zhì)的穩(wěn)定性，是構建長期競爭壁壘的根本。

外部協(xié)同的必要性。高校與科研院所擁有更前沿的技術和視野，通過校企合作、戰(zhàn)略投資等強化內(nèi)外合作，可以豐富產(chǎn)品矩陣，縮短研發(fā)周期，降低試錯成本。

企業(yè)應持續(xù)進行研發(fā)投入，搭建內(nèi)外結(jié)合的研發(fā)體系。內(nèi)部團隊專注于核心技術和核心品類的研究（上市一批，儲備一批，預研一批），外部通過產(chǎn)品創(chuàng)意大賽、包裝設計大賽等將其內(nèi)化為自身能力。例如，可口可樂校園營銷大賽、華潤飲料同江南大學和清華大學的校企共建都是可借鑒的創(chuàng)新形式。

八、品牌營銷與流量轉(zhuǎn)化的關系：長線思維與短期效果的平衡

品牌營銷是拉力，追求的是提升消費者產(chǎn)品認知，占領消費者心智，構建產(chǎn)品長期溢價能力；流量轉(zhuǎn)化是推力，保證消費者日常購買的觸達，追求的是即時銷售和投入產(chǎn)出比。

“品”與“效”的沖突性。在預算有限的情況下，資源如何分配？品牌廣告難以衡量，決策層往往簡單地以短期 ROI（投資回報率）進行考量。結(jié)果是企業(yè)聚焦效果廣告和直播帶貨，雖然帶來了短期銷量，但品牌形象模糊，用戶忠誠度低，一旦停止投流，銷量即刻驟降（如藍月亮的電商規(guī)模大，但虧損嚴重就是一個很好的例子），如果品牌宣傳到位，產(chǎn)品鋪貨跟不上，消費者有認知，但無法觸達，同樣會造成營銷資源的浪費。

構建品效協(xié)同性。內(nèi)容即廣告：通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容（短視頻、圖文、直播）同時實現(xiàn)品牌敘事和產(chǎn)品賣點傳遞；通過用戶行為數(shù)據(jù)，更精準地描繪用戶畫像，指導品牌溝通的調(diào)性和內(nèi)容方向，讓品牌廣告投得更準；通過公域流量（平臺廣告）獲客，沉淀至私域（企業(yè)微信、社群）進行長期運營，通過持續(xù)的購買和長周期來攤薄獲客成本。

九、廠家與經(jīng)銷商的關系：從零和博弈到競合共贏

廠商與經(jīng)銷商的關系既是快消品行業(yè)最經(jīng)典、最微觀，也是最棘手的一對關系。廠家（品牌方）與經(jīng)銷商（渠道商）的本質(zhì)是分工協(xié)作，廠家負責“造浪”（品牌和產(chǎn)品），經(jīng)銷商負責“劃船”（本地分銷與配送）。然而，二者的利益訴求天然存在分歧，處理不好就會從“伙伴”變?yōu)椤霸┘摇薄?/p>

矛盾的對立性。目標錯位與信任的脆弱。目標錯位：廠家追求市場份額、銷售額增長和品牌建設長期目標；經(jīng)銷商則更關注單筆生意的毛利率、月度和年度利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等短期經(jīng)營指標，廠家壓貨沖量，會導致經(jīng)銷商庫存高企、低價竄貨，擾亂市場秩序。風險轉(zhuǎn)嫁：經(jīng)銷商承接庫存?zhèn)湄洝⒔K端投入和配送任務，但考核指標嚴苛，業(yè)務團隊經(jīng)常性變更，使得經(jīng)銷商缺乏安全感，不愿長期投入。渠道沖突：廠家大力發(fā)展電商、O2O（線上到線下）等新渠道，平臺時常以低價沖擊線下市場，直接損害了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利益，引發(fā)抵觸。

利益的統(tǒng)一性。盡管有分歧，但雙方的根本利益是一致的：把產(chǎn)品更好地賣給消費者，廠家實現(xiàn)銷量，經(jīng)銷商賺取利潤。強大的品牌是經(jīng)銷商穩(wěn)固的靠山，高效忠誠的經(jīng)銷商是廠家最寶貴的資產(chǎn)。

如何擺脫簡單的買賣、管控、壓貨，構建新型的廠商關系，企業(yè)可以從以下幾方面著手：

從管理到賦能：企業(yè)應轉(zhuǎn)變角色，成為經(jīng)銷商的服務商和賦能平臺。協(xié)助管理進銷存；提供業(yè)務團隊培訓，協(xié)助提升管理水平。

從壓貨到動銷：考核指標從提貨量轉(zhuǎn)向終端覆蓋率、冰柜滲透率、庫存可售賣天數(shù)。費用的投入方向，從渠道倉儲、提貨補貼轉(zhuǎn)向終端拉動和消費者教育，真正幫經(jīng)銷商把貨賣出去。

清晰的渠道分工與市場區(qū)隔：明確界定傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道、電商渠道、O2O渠道的職能與利益邊界，將沖突轉(zhuǎn)化為合作。

十、市場競爭與行業(yè)生態(tài)的關系：從個體到整體

市場競爭與行業(yè)生態(tài)的關系。競爭對手之間在市場份額上是零和博弈，但在培育消費習慣、開拓新品類、共建供應鏈、制訂行業(yè)標準等方面，存在著共同的利益。良性的競爭促進行業(yè)進步，惡性的價格戰(zhàn)則會讓整個行業(yè)受損。2000年瓶裝水市場“水戰(zhàn)”的硝煙雖已散去，但贏家和輸家都心有余悸。競爭方式不再采用簡單的相互攻擊，而是轉(zhuǎn)向更加具體的產(chǎn)品價格、終端網(wǎng)點搶奪、推陳出新的速度和品類差異化。價格戰(zhàn)雖然短期會讓消費者受益，正如外賣大戰(zhàn)、打車補貼大戰(zhàn)，但最終結(jié)果是消費者失去話語權和選擇權，長期利益必定受損。頭部企業(yè)應共同維護一個健康、有序、不斷做大的行業(yè)生態(tài)格局，實現(xiàn)“競合”，在高質(zhì)量的競爭中引領潮流。

快消品飲料行業(yè)的這十大關系相互交織、動態(tài)變化，構成了一個復雜而精妙的商業(yè)系統(tǒng)。它們沒有一成不變的解決方案，永遠在矛盾中運動和發(fā)展。

毛澤東同志在《論十大關系》中指出：“世界是由矛盾組成的。沒有矛盾就沒有世界。我們的任務，是要正確處理這些矛盾?！睂τ谛袠I(yè)的所有參與者而言，更要掌握其背后的辯證思維精髓。

1.堅持兩點論，反對片面性：要同時看到矛盾的兩個方面，防止片面性。例如，不能只看到線上的增長而忽視線下的根基，不能只追求規(guī)模而忽視效益。

2.堅持重點論，抓核心問題：在不同發(fā)展階段，產(chǎn)、供、銷主要矛盾會發(fā)生變化。要敏銳地識別并集中資源解決當前階段的主要矛盾。

3.創(chuàng)造條件，促進矛盾轉(zhuǎn)化：要善于通過技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，將不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素。

處理好這十大關系的根本目的，是為了調(diào)動企業(yè)內(nèi)外的一切積極因素，共同推動品牌穿越周期、實現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。（作者：王建軍，華潤飲料控股有限公司銷售管理部助理總經(jīng)理，高級經(jīng)濟師；泉州市創(chuàng)業(yè)導師）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然