來(lái)源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）

作者 | 路費(fèi)

創(chuàng)始人回歸一線沒(méi)多久，海底撈又上了熱搜。

有自稱海底撈前員工的用戶在社交媒體控訴，門(mén)店規(guī)定不合理，只要員工被顧客投訴，無(wú)論責(zé)任在誰(shuí)、緣由為何，都要自掏腰包500元購(gòu)買禮品安撫顧客。類似的言論開(kāi)始頻繁在社交媒體被曝出，越來(lái)越多的網(wǎng)友開(kāi)始懷疑這并不是個(gè)例。

隨后不久，海底撈官方發(fā)布了調(diào)查結(jié)果，表示已核實(shí)4起明確違規(guī)行為，所有違規(guī)扣款已全額返還給涉事員工，CEO、創(chuàng)始人張勇將親自致歉。

這起事件只不過(guò)是海底撈這幾年發(fā)展陰影里的一角。過(guò)去，海底撈被餐飲行業(yè)譽(yù)為學(xué)不會(huì)。管理方式、企業(yè)文化乃至供應(yīng)鏈都是行業(yè)典范。但最近幾年，你明顯能感覺(jué)到海底撈的發(fā)展疲態(tài)。

去年全年，海底撈集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收432.25億元，同比僅增1.1%，創(chuàng)下近 三年新低。歸母凈利潤(rùn)40.5億元，同比下滑13.98%，是近四年來(lái)首次。曾經(jīng)海底撈把每天翻臺(tái)率的及格線定在4次，但去年只有3.9次，并且已經(jīng)連續(xù)兩年沒(méi)能達(dá)標(biāo)。

同樣在去年，壽司郎進(jìn)軍號(hào)稱日料比日本還好吃的上海，創(chuàng)下了最長(zhǎng)14小時(shí)的排隊(duì)紀(jì)錄。

壽司郎風(fēng)馳電掣的上山路上，一瞟后視鏡，全是海底撈。

01 天賦再好，也有天花板

和其他中餐品類相比，火鍋的天賦要高出同行一籌。由于產(chǎn)品單一、生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)少、底料和調(diào)料可統(tǒng)一配制，產(chǎn)品穩(wěn)定性和一致性高，火鍋的標(biāo)準(zhǔn)化程度明顯高出其他同行。海底撈則是其中翹楚。

一方面，海底撈在供應(yīng)鏈投入很早，品控更加穩(wěn)定，甚至后期從成本中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心。早在2001年，為解決門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化難題，海底撈建立了第一個(gè)中央廚房，開(kāi)始探索標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)模式。隨后在2005年，海底撈開(kāi)始嘗試供應(yīng)鏈體系化探索，成立成都分公司解決底料供應(yīng)問(wèn)題，后者是頤海國(guó)際的前身。

2011年，海底撈逐漸開(kāi)始把底料加工、物流配送、工程建設(shè)、門(mén)店運(yùn)營(yíng)、人力資源、外賣等多項(xiàng)業(yè)務(wù)分拆出來(lái)，成為獨(dú)立的公司。張勇曾表示，他認(rèn)為海底撈最強(qiáng)的地方并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是供應(yīng)鏈。

另一方面，海底撈用師徒制和晉升體系打造了一個(gè)更有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。彼時(shí)海底撈的氛圍更類似現(xiàn)在的胖東來(lái)。張勇把師徒制文化解釋為：“雙手改變命運(yùn)，首先就是要掙到錢(qián)。”落到實(shí)處就是兩點(diǎn)：

一是每個(gè)崗位都有人帶，愿意給員工分錢(qián)。比如在入職的時(shí)候提供現(xiàn)金補(bǔ)貼，為員工提供宿舍、對(duì)普通員工全面推行計(jì)件工資等。

二是有清晰的晉升機(jī)制。小徒弟之上有二徒弟、大徒弟、擔(dān)當(dāng)和大堂經(jīng)理。再往上則是后輩店長(zhǎng)、店長(zhǎng)以及家族長(zhǎng)。成為店長(zhǎng)之后，不僅底薪提升到3萬(wàn)塊，還能拿到門(mén)店的利潤(rùn)分成，家族長(zhǎng)更是年薪百萬(wàn)。

選中好的賽道，打造了一套領(lǐng)先的機(jī)制，海底撈成為了中式正餐的王。自2012年開(kāi)啟連鎖擴(kuò)張以來(lái)，海底撈的直營(yíng)門(mén)店數(shù)量翻了20倍，單店?duì)I收一度超過(guò)4000萬(wàn)，連帶著市值突破4500億大關(guān)。

但天賦再好，也有天花板。

連鎖餐飲的共性問(wèn)題是：門(mén)店擴(kuò)張必然有臨界值——擴(kuò)張的同時(shí)會(huì)帶來(lái)單店效率被稀釋，一旦單店的高效率與門(mén)店規(guī)模無(wú)法共存，基于單店估值的測(cè)算方法就會(huì)失效。

更別說(shuō)，從整體環(huán)境來(lái)看，行業(yè)的整體增速正在放緩。全國(guó)餐飲收入增速?gòu)?023年的20.4%驟降到2025年的3.2%。

同時(shí)火鍋的內(nèi)卷還在持續(xù)。根據(jù)窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)，2025年全行業(yè)新增門(mén)店16.5萬(wàn)家，閉店數(shù)量高達(dá)19.2萬(wàn)家，凈減少27126家，但仍有50萬(wàn)家火鍋門(mén)店在進(jìn)行存量廝殺。

餐飲行業(yè)的內(nèi)卷也引發(fā)了“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”：海底撈的客單價(jià)從2020年的110.1元下降至2025年上半年約97元；巴奴火鍋則從2023年的150元跌至2025年上半年的138元；呷哺集團(tuán)旗下的湊湊，則從2021年140.6元降至2025年上半年的137.8元。

改變不了大環(huán)境的海底撈只能改變自己。2025年，海底撈不斷收縮戰(zhàn)線，關(guān)停搬遷85家自營(yíng)門(mén)店，45家自營(yíng)店轉(zhuǎn)為加盟，員工數(shù)量減少超1.1萬(wàn)人。

在管理上，海底撈也一改以往“高底薪+分紅”模式，將其調(diào)整為“低底薪+高分紅”，好處是能夠激勵(lì)員工主動(dòng)性，多勞多得；但為了“多得”，員工難免也會(huì)忙中有錯(cuò)。據(jù)新黃河報(bào)道，有海底撈員工反饋“以前一人盯幾桌，現(xiàn)在要同時(shí)管更多的臺(tái)，根本顧不過(guò)來(lái)”。

上升期運(yùn)作完美的機(jī)制，最重要的條件之一是上升。

02 尋找壽司郎

今年，除了創(chuàng)始人張勇重回一線，海底撈還有一個(gè)重要的人事變動(dòng)，離開(kāi)海底撈不到2年的楊利娟又被召回海底撈。

2022年3月，楊利娟上任CEO時(shí)，海底撈正處于被疫情反復(fù)沖擊的“艱難時(shí)刻”。她在延續(xù)張勇提出的以大規(guī)模關(guān)閉低效門(mén)店為核心的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”同時(shí)，提出了評(píng)估并重開(kāi)關(guān)閉門(mén)店的“硬骨頭計(jì)劃”。如果說(shuō)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”是在疫情沖擊下的無(wú)奈“止損”，那么“硬骨頭計(jì)劃”則是在疫情進(jìn)入平穩(wěn)階段后，對(duì)管理漏洞的查缺補(bǔ)漏。

與此同時(shí)，楊利娟還在2024年3月宣布海底撈開(kāi)放加盟，在疫情結(jié)束后，帶領(lǐng)海底撈進(jìn)入新的發(fā)展階段。2023年，海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)超過(guò)了疫情前的水平。

楊利娟的回歸意味著海底撈將戰(zhàn)略重心收回內(nèi)地。據(jù)澎湃新聞報(bào)道，楊利娟回歸后的核心任務(wù)，是統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”的實(shí)施，這也是海底撈尋找第二增長(zhǎng)曲線的核心抓手。后者是楊利娟之后的海底撈CEO——茍軼群?jiǎn)?dòng)的計(jì)劃，目的是推動(dòng)海底撈向多品牌運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，以尋找下一個(gè)增長(zhǎng)爆點(diǎn)。

去年海底撈制定了“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系孵化機(jī)制，前者體系聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潛質(zhì)；后者體系則偏向總部主導(dǎo)策劃與推動(dòng)的項(xiàng)目孵化，將實(shí)現(xiàn)多品類、多層級(jí)的市場(chǎng)覆蓋。

財(cái)報(bào)顯示，海底撈集團(tuán)已運(yùn)營(yíng)20個(gè)子品牌，共計(jì)207家餐廳，其中包括海鮮大排檔、壽司、西式輕食等領(lǐng)域。這部分收入達(dá)15.21億元，同比增超2倍。

我們認(rèn)為這是更務(wù)實(shí)的方法。

以壽司郎為例，回轉(zhuǎn)壽司在國(guó)內(nèi)不是個(gè)新鮮品類，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)也有30年歷史。其中既有2010年就開(kāi)出200家門(mén)店的禾綠壽司，也2014年進(jìn)入中國(guó)的洋品牌濱壽司。但這些當(dāng)中，既沒(méi)人像壽司郎一樣一戰(zhàn)封神，甚至還沒(méi)各種貴的慘絕人寰的omakase出圈。

壽司郎的成功當(dāng)然的得益于它的一系列創(chuàng)新，比如“壽司新干線”模式，顧客屏幕點(diǎn)餐，壽司精準(zhǔn)彈射到桌，大大降低了食材損耗率，提高了出餐速度；再比如壽司郎用搭配組合的方式干出了超200個(gè)SKU，用高性價(jià)比產(chǎn)品引流，用其他低成本產(chǎn)品賺錢(qián)。

但更關(guān)鍵的是，在經(jīng)濟(jì)下行的當(dāng)下，人們普遍更傾向于追求更穩(wěn)定簡(jiǎn)單的選擇：無(wú)論是向張雪峰咨詢高考填報(bào)志愿，熱衷畢業(yè)考公還是吃更健康、性價(jià)比的食物，

畢竟人類追求美食的需求永遠(yuǎn)存在，只是出口有所不同。

參考來(lái)源：

新京報(bào)：盛名之下，海底撈的榮耀與隱憂

有數(shù)DataVison：學(xué)費(fèi)1000萬(wàn)，就能學(xué)會(huì)海底撈？

遠(yuǎn)川研究所：壽司郎贏得毫不費(fèi)力

晚點(diǎn)LatePost：高增長(zhǎng)塑造了海底撈，現(xiàn)在增長(zhǎng)結(jié)束了

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