本期要點(diǎn)：看到了正確答案，卻為啥不選？

你好，我是王煜全，這里是王煜全要聞評(píng)論。

最近，福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）在《Rapid Response》播客采訪中似乎展現(xiàn)了一種精神分裂的狀態(tài)。

福特CEO吉姆·法利（Jim Farley）

他承認(rèn)，體驗(yàn)了半年的小米SU7，而且表示SU7“好到不想還車”；還稱以比亞迪為代表的中國(guó)車企是真正的對(duì)手，尤其在成本控制和供應(yīng)鏈效率上，中國(guó)的優(yōu)勢(shì)令人震撼。

但之后，他并沒(méi)有要向中國(guó)學(xué)習(xí)，他開(kāi)出的藥方是，用更高的關(guān)稅將中國(guó)電動(dòng)汽車擋在門外，并堅(jiān)信美國(guó)可以依靠“原創(chuàng)創(chuàng)新”來(lái)翻盤。

一個(gè)親手觸碰過(guò)標(biāo)準(zhǔn)答案的人，卻非要扔掉答案，然后堅(jiān)定地繼續(xù)走完全相反的路。他究竟怎么了？

答案其實(shí)不在于法利個(gè)人。

他作為個(gè)體，已經(jīng)清晰地感知到了汽車產(chǎn)業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)。但那個(gè)清晰正確的答案，要求他徹底否定自己賴以生存的舊體系。于是，他陷入了一種認(rèn)知和行為的分裂狀態(tài)。

所以，法利不是看不懂，恰恰是看得太懂，卻又動(dòng)彈不得。

但問(wèn)題是，作為福特的CEO，他不應(yīng)該像旁觀者一樣評(píng)論，卻拿不出合理的措施，更不能只靠關(guān)稅來(lái)延緩競(jìng)爭(zhēng)，為那個(gè)可能永遠(yuǎn)到來(lái)不了的重大創(chuàng)新?tīng)?zhēng)取時(shí)間。

新舊體系

首先，福特等美國(guó)傳統(tǒng)燃油車企面臨的真正挑戰(zhàn)，早已不是某個(gè)具體的技術(shù)短板。

過(guò)去的燃油汽車工業(yè)，經(jīng)過(guò)上百年的演化，已經(jīng)充分做到了專業(yè)分工。

如福特這樣的整車廠，主要負(fù)責(zé)定義車的外觀、性能目標(biāo)，然后從全球采購(gòu)，比如博世負(fù)責(zé)提供剎車系統(tǒng)、采埃孚提供變速箱。

上百家燃油車零部件供應(yīng)商，則是各自在專業(yè)領(lǐng)域深耕了數(shù)十年，用自己成熟的技術(shù)來(lái)提供類似于“黑箱”的模塊。

之后，像博世這樣的巨頭又更進(jìn)一步，變成了整體方案提供商，為車企提供一套打包好的底盤控制系統(tǒng)或智能駕駛方案。

通過(guò)這套體系，僅21世紀(jì)以來(lái)，全球就賣出了超十億輛燃油車，造就了福特、大眾、豐田等一代工業(yè)巨頭。

然而，隨著電動(dòng)汽車的到來(lái)，這個(gè)分工被打破了。

其一，成本中心轉(zhuǎn)移了。電池一度占據(jù)整車成本的近60%，如今仍占30%-40%。電池直接決定了車的競(jìng)爭(zhēng)力下限。

其二，車的核心部件變了。

燃油車的核心是發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱這些可獨(dú)立評(píng)價(jià)的機(jī)械單元。電動(dòng)汽車壓根沒(méi)這些零部件，核心是“三電系統(tǒng)”和智能體驗(yàn)。這是一個(gè)連續(xù)的、整體的、需要軟硬件深度協(xié)同的體系，依賴從底層芯片、傳感器到上層算法的完全貫通。

最關(guān)鍵的是，迭代的節(jié)奏急速加快了。燃油車的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱已基本定型，一款車可以賣很多年。電動(dòng)汽車的電池和電機(jī)技術(shù)卻是一年一個(gè)大變樣，智駕系統(tǒng)更是以月為單位迭代。

在舊體系中，福特可以只做選擇、再做集成。但在新體系中，他不僅要定義產(chǎn)品，還應(yīng)該要主導(dǎo)技術(shù)的研發(fā)，更要帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同創(chuàng)新。

一個(gè)典型的例子，是福特在打造整車軟件平臺(tái)時(shí)碰到的致命難題。

傳統(tǒng)汽車?yán)镉猩习賯€(gè)電子控制單元，每個(gè)單元的供應(yīng)商都用自己的團(tuán)隊(duì)、自己的標(biāo)準(zhǔn)，編寫自己所需要的代碼。

然而，當(dāng)它們將硬件和封裝好的代碼，作為一個(gè)整體交付給福特時(shí)，問(wèn)題就來(lái)了。福特即使想修改一個(gè)座椅的控制代碼，也需要向供應(yīng)商申請(qǐng)，更別提讓這些代碼相互識(shí)別，順暢地協(xié)同工作。

這導(dǎo)致福特曾投入巨資打造的、名為FNV4的軟件架構(gòu)，最終因成本失控和進(jìn)度嚴(yán)重延誤而擱淺。

相比之下，特斯拉和中國(guó)車企，往往先設(shè)計(jì)一個(gè)高度集中的電子電氣架構(gòu)，將功能整合到少數(shù)幾個(gè)計(jì)算平臺(tái)上，再要求供應(yīng)商提供符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的代碼和零部件。

哪怕車輛出現(xiàn)軟件問(wèn)題，整車廠也能像更新手機(jī)系統(tǒng)一樣，通過(guò)OTA（空中升級(jí)）快速修復(fù)，甚至還能持續(xù)增加新功能、優(yōu)化車輛性能。

因此，可以說(shuō)，法利在小米SU7上得到的良好體驗(yàn)，不是某一個(gè)零部件的亮點(diǎn)，這代表著兩種產(chǎn)業(yè)體系之間的代差。

無(wú)法選擇的答案

但是，為什么福特不選擇這條正確的路呢？

因?yàn)?，即便法利看清了終點(diǎn)，可福特要抵達(dá)那里，就需要自我革命，放棄運(yùn)行了數(shù)十年的舊體系。其中的阻力和代價(jià)，讓任何一個(gè)CEO都難下決心。

一方面，福特的利潤(rùn)嚴(yán)重依賴于F系列皮卡和SUV等燃油車型。全面轉(zhuǎn)向需要巨額前期投資、且短期無(wú)法盈利的電動(dòng)汽車領(lǐng)域，比如推出電動(dòng)皮卡，將直接沖擊公司的現(xiàn)金流。

另一方面，福特的成功，建立在與博世、大陸、麥格納等巨頭供應(yīng)商的深度綁定之上，一旦福特采取垂直整合模式，就意味著要顛覆這套合作體系。

當(dāng)然，更關(guān)鍵的是，電動(dòng)汽車的產(chǎn)業(yè)鏈不在美國(guó)。

福特并非沒(méi)有努力，他們清楚寧德時(shí)代的技術(shù)領(lǐng)先，還投資了35億美元，希望通過(guò)技術(shù)授權(quán)、自己建廠的方式，解決電池供應(yīng)問(wèn)題。

可是，就在今年4月13日，福特宣布暫停該項(xiàng)目的施工。原因也很簡(jiǎn)單，這座工廠還沒(méi)投產(chǎn)，中國(guó)的電池產(chǎn)業(yè)又已經(jīng)整體往前邁進(jìn)了一大步。

就在前兩天，寧德時(shí)代發(fā)布了第三代神行超充電池，從10%充到98%只需6分半。此前，比亞迪的第二代刀片電池，也能實(shí)現(xiàn)9分鐘充至97%。

那么，福特準(zhǔn)備怎么追趕？

法利開(kāi)出的“原創(chuàng)創(chuàng)新”藥方，聽(tīng)起來(lái)正確，實(shí)則是癡人說(shuō)夢(mèng)。

美國(guó)無(wú)法復(fù)刻中國(guó)的迭代速度，福特的電動(dòng)汽車連平均水平都達(dá)不到，卻將所有希望寄托于不確定的原創(chuàng)創(chuàng)新，妄圖實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

而且，這看似有遠(yuǎn)見(jiàn)，其實(shí)就是“造全球最好發(fā)動(dòng)機(jī)就能贏”的舊思路。

這也就解釋了法利的“精神分裂”。

他看到了問(wèn)題，也看到了方向，卻接受不了解決的辦法，也就是擁抱中國(guó)的電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)。于是，只好給出看似正確的說(shuō)法，并希望通過(guò)關(guān)稅給這個(gè)說(shuō)法的破滅營(yíng)造一個(gè)緩沖期。

最后，在這兒也想問(wèn)問(wèn)，你是否也意識(shí)到過(guò)，你最大的風(fēng)險(xiǎn)可能就是過(guò)往的成功？如果你也看到了，走向正確的答案會(huì)需要你忍受劇痛重構(gòu)體系，你是否也會(huì)像法利一樣，清醒但也固執(zhí)地走向那條“錯(cuò)誤”的老路？

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