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網(wǎng)易汽車1月19日?qǐng)?bào)道  2025年的零跑，用一場(chǎng)銷量翻倍的狂奔，證明了自己不再是那個(gè)在生死線上掙扎的“新勢(shì)力”。

數(shù)據(jù)顯示，2025年零跑汽車全年累計(jì)交付59.66萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)103%。

這一數(shù)字，不僅超越其年初設(shè)定的50萬(wàn)輛目標(biāo)，更讓零跑一舉登頂造車新勢(shì)力年度銷量榜首。

從2022的11,1萬(wàn)輛、到2024年突破30萬(wàn)輛，再到2025年直接翻倍至近60萬(wàn)輛，年內(nèi)單月曾破7萬(wàn)銷量大關(guān)，零跑完成了一場(chǎng)現(xiàn)象級(jí)的增長(zhǎng)。

這場(chǎng)狂奔的背后，除了有零跑CEO朱江明的技術(shù)堅(jiān)守，還離不開(kāi)零跑的另一位關(guān)鍵人物——零跑科技高級(jí)副總裁、COO徐軍。

從2022年8月加入零跑，2023年1月負(fù)責(zé)營(yíng)銷服業(yè)務(wù)，再到如今,短短3年，零跑的營(yíng)銷服業(yè)務(wù)，就在徐軍的領(lǐng)導(dǎo)下?lián)Q了個(gè)全新的模樣。 盡管不是工程師出身，但徐軍卻有著鮮明的工程師式管理風(fēng)格——簡(jiǎn)單、聚焦、務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)。

“不用猜我背后的意思，我表達(dá)的就是字面意思�！�

這樣的行事風(fēng)格，也讓他迅速將團(tuán)隊(duì)捏合成有戰(zhàn)斗力的集體，并在組織內(nèi)部建立起高效、互信的指揮鏈路。

2026年，零跑將向年銷百萬(wàn)輛發(fā)起沖擊。而這一目標(biāo)，既是規(guī)模的里程碑，也是考驗(yàn)的“荊棘叢”。 很多車企在突破百萬(wàn)輛后都曾遭遇增長(zhǎng)“魔咒”，零跑如何應(yīng)對(duì)？ 

在零跑湖州戰(zhàn)略研討會(huì)間隙中才有的這場(chǎng)訪談，徐軍沒(méi)繞彎子、也未避短板，他對(duì)過(guò)去增長(zhǎng)有清醒的認(rèn)知，對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)有明確預(yù)判，也對(duì)零跑沖刺百萬(wàn)銷量、邁向全球化的路徑胸有成竹。

以下是訪談實(shí)錄，略有刪減。

網(wǎng)易汽車：零跑是不是真活下來(lái)了？

徐軍：零跑活下來(lái)了，但要區(qū)分 “活著” 和 “活好”�，F(xiàn)在的零跑，只能說(shuō)是活著，剛剛過(guò)了溫飽線，也剛剛邁過(guò)盈虧平衡線。

和那些有三十年積淀的企業(yè)相比，我們還有漫長(zhǎng)的路要走，離 “活好” 還有相當(dāng)大的距離。

朱總把這個(gè)行業(yè)比作馬拉松，我們現(xiàn)在可能也就跑到一半的路程，甚至還不到。

我想用另一個(gè)體育運(yùn)動(dòng)形容這場(chǎng)比賽，會(huì)更貼切，那就是鐵人三項(xiàng)比賽。

鐵人三項(xiàng)比賽要求你必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成預(yù)定目標(biāo)，才有機(jī)會(huì)參加下一段比賽。

新能源這場(chǎng)賽事也是如此。你必須在不同時(shí)間段內(nèi)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成既定目標(biāo)，完不成的話，可能就沒(méi)有留在賽場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

網(wǎng)易汽車：百萬(wàn)年銷目標(biāo)，是朱總給的KPI？

徐軍：基于上面的邏輯，100萬(wàn)臺(tái)銷量目標(biāo)是朱總定的，也是我們共同認(rèn)可的目標(biāo)。

但這個(gè)目標(biāo)不是看到60萬(wàn)的成績(jī)后拍腦袋定下的，背后有兩層關(guān)鍵邏輯，核心是我們?cè)诟鷷r(shí)間賽跑。

這個(gè)時(shí)間窗由兩個(gè)客觀條件決定。

第1， 新能源汽車的發(fā)展離不開(kāi)國(guó)家政策的推動(dòng)和支持，但就像小孩兒總要長(zhǎng)大，不能一直靠家長(zhǎng)扶持。

在政策完全退坡之前，我們必須練就迎風(fēng)起舞的翅膀。

第二，來(lái)自消費(fèi)者的因素。

消費(fèi)者從油車轉(zhuǎn)向新能源汽車，是一個(gè)不斷被教育的過(guò)程，從沒(méi)有主見(jiàn)到形成清晰判斷。

如果在消費(fèi)者心智成熟之前，零跑不能在市場(chǎng)上三分天下取其一，就很可能被歸為others，之后再想突圍就難了。

這兩個(gè)時(shí)間窗，決定了我們必須在此之前達(dá)到相應(yīng)高度，才能不至于被市場(chǎng)淘汰。

網(wǎng)易汽車：避免成為others，還有沒(méi)有其他時(shí)間窗？

徐軍：當(dāng)然，這還不夠，汽車行業(yè)的本質(zhì)一定是走向全球化。

回顧百年汽車行業(yè)發(fā)展史，以及中國(guó)三十多年的汽車行業(yè)發(fā)展歷程，全球化是必然趨勢(shì)。

如果未來(lái)在全球化布局上沒(méi)有作為、不能占有一席之地，零跑可能還是會(huì)被擠下來(lái)。

所以，我們要以終為始，瞄準(zhǔn)未來(lái)成為全球化企業(yè)的目標(biāo)，倒推規(guī)劃發(fā)展路徑，用最快的時(shí)間構(gòu)建全球化競(jìng)爭(zhēng)能力。

朱總提到的未來(lái)十年400萬(wàn)臺(tái)年銷量的目標(biāo)，這個(gè)銷量規(guī)模，在全球汽車市場(chǎng)也不過(guò)是前十名的水平。

無(wú)論是100萬(wàn)還是400萬(wàn)的目標(biāo)，都是圍繞 “成為全球化企業(yè)” 這個(gè)終局目標(biāo)設(shè)定的。

最終，我們希望在消費(fèi)者心智成熟、國(guó)家政策完全退坡之前，具備迎風(fēng)起舞的能力和底氣。

網(wǎng)易汽車：之前是否想過(guò)，多久能到年銷60萬(wàn)輛，及做到新勢(shì)力銷量第一？

徐軍：我是2022年8月份入職零跑，9月份參與制定戰(zhàn)略。其實(shí)在2023年，我就提出要沖擊30萬(wàn)臺(tái)年銷量。當(dāng)然，2023年最終只做到14萬(wàn)多臺(tái)，但在我的思維邏輯里，敢想才敢干，想都不敢想的話，事情肯定干不成。

這其實(shí)和朱總的想法不謀而合，他在2019年就提出，2025年要干到50萬(wàn)左右的銷量。

我覺(jué)得大家冥冥之中有一個(gè)共同目標(biāo)，能不能干成其實(shí)不重要，重要的是要有這樣一個(gè)終局目標(biāo)，圍繞目標(biāo)去改進(jìn)、去思考。首先要敢想敢干，然后是能干、會(huì)干。
網(wǎng)易汽車：之前聽(tīng)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)是有不相信的聲音的。
徐軍：我跟團(tuán)隊(duì)分享這個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，大部分人其實(shí)都不相信能做到60萬(wàn)，中間大家也動(dòng)搖過(guò)。

我就給他們分享了我跑馬拉松的經(jīng)驗(yàn)，馬拉松里有個(gè) “撞墻期”，就是當(dāng)體能和目標(biāo)不匹配的時(shí)候，想跑但身體跟不上。很多人說(shuō)要往前看，但我的答案是往下看，往腳下看。

當(dāng)你覺(jué)得堅(jiān)持不下去的時(shí)候，走好每一步，把每一步邁出去，就能找到自己的節(jié)奏，離目標(biāo)也會(huì)越來(lái)越近。

至于目標(biāo)最終能不能實(shí)現(xiàn)，至少能確定的是，只要不斷堅(jiān)持、不斷往前走，就一定會(huì)離目標(biāo)更近。

所以60萬(wàn)年銷量，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)驚喜，但從目標(biāo)角度來(lái)說(shuō)，這也是我們必會(huì)達(dá)到的目標(biāo)。

網(wǎng)易汽車：團(tuán)隊(duì)不信，你怎么讓他們信？

徐軍：我在零跑踐行的團(tuán)隊(duì)管理方法，可以總結(jié)為十六字箴言。

我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是全新的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，成員來(lái)自五湖四海，有著不同的背景，要迅速把他們捏合成有戰(zhàn)斗力的集體，就得遵循這十六字箴言：我說(shuō)你聽(tīng)、我干你看、你干我看、你說(shuō)我聽(tīng)。帶團(tuán)隊(duì)肯定要經(jīng)歷這樣的過(guò)程，才能不斷統(tǒng)一大家的思想。

因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都是看見(jiàn)才相信，所以，最好的方法就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)先打一場(chǎng)小勝仗，再持續(xù)打勝仗，最后打一場(chǎng)大勝仗。

團(tuán)隊(duì)的信心就在這個(gè)過(guò)程中不斷構(gòu)建。

網(wǎng)易汽車：具體怎么做？

徐軍：大到年度指標(biāo)，小到年度收官戰(zhàn)、開(kāi)門紅戰(zhàn)役，再到一款產(chǎn)品的上市戰(zhàn)，每一場(chǎng)仗打贏，大家都能快速嘗到勝利的喜悅，同時(shí)復(fù)制成功的方法。

就這樣不斷打仗、不斷復(fù)盤，從小勝走向大勝，再?gòu)拇髣僮呦虺佟?/p>

過(guò)去三年，我們都是按照這個(gè)邏輯帶團(tuán)隊(duì)往前沖，最終大家成功的次數(shù)多了，自然就會(huì)相信，跟你走一定能成功，團(tuán)隊(duì)也就越打越有信心。

網(wǎng)易汽車：你平時(shí)的管理風(fēng)格是？

徐軍：我經(jīng)常跟團(tuán)隊(duì)說(shuō) “所見(jiàn)即所得”，意思是，大家不用猜我說(shuō)話背后的意思，我表達(dá)的就是字面意思。

公司的文化是工程師文化，我也非常推崇工程師文化。

盡管我不是工程師，但選擇跟隨朱總，不是為了掙錢，而是認(rèn)同朱總做事做人的態(tài)度和方法。

在朱總身上，我學(xué)到了很多，其中工程師文化是很重要的一點(diǎn)，這也恰恰契合我做事的風(fēng)格——簡(jiǎn)單、聚焦。

我的管理邏輯很簡(jiǎn)單，就是聚焦目標(biāo)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。

網(wǎng)易汽車：怎么讓團(tuán)隊(duì)跟上你的思維？

徐軍：團(tuán)隊(duì)成員不會(huì)做的事，我會(huì)先把道理講清楚，然后做給他們看。

如果沒(méi)問(wèn)題，就讓他們自己做一遍，我在旁邊看。做對(duì)了，就把這個(gè)方法教給他們的團(tuán)隊(duì)。

我基本上就是這樣的管理邏輯。當(dāng)然，我可能屬于操心性格，管理的觸角伸得比較長(zhǎng)，也可能比較招人煩。

上到公司戰(zhàn)略，下到門店的線索管理，每一條我都會(huì)看得清清楚楚。

團(tuán)隊(duì)成員跟我交流問(wèn)題的時(shí)候，最怕我問(wèn) “為什么”，因?yàn)橐坏╅_(kāi)始問(wèn)，后面就會(huì)連著追問(wèn)五個(gè)為什么，直到找到問(wèn)題的根本原因。

另外，我對(duì)門店端到端的業(yè)務(wù)非常熟悉，大家都清楚，但凡我問(wèn)到的事情，輕易糊弄不了。

所以，團(tuán)隊(duì)成員跟我相處，第一是不用猜我的想法，我問(wèn)的問(wèn)題就是我想要的答案；第二是我會(huì)手把手教他們做事，我喜歡以老師的態(tài)度帶團(tuán)隊(duì)。

我以前當(dāng)過(guò)老師，現(xiàn)在零跑很多人就叫我tiger老師，我覺(jué)得很親切，這也是我的樂(lè)趣所在。

我跟朱總開(kāi)玩笑說(shuō)，如果哪天離開(kāi)零跑，我覺(jué)得給零跑最大的貢獻(xiàn)，是帶出一支能打勝仗的團(tuán)隊(duì)，搭建一套高效的流程和體系，這也是我想要持續(xù)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

網(wǎng)易汽車：很多車企沖擊百萬(wàn)年銷量后，都曾遇到各種挑戰(zhàn)，會(huì)不會(huì)擔(dān)心零跑？

徐軍：確實(shí)挑戰(zhàn)會(huì)非常大。眼下的問(wèn)題就很明顯，2026年開(kāi)局，所有人都想打一場(chǎng)開(kāi)門紅，但我相信，大家都感受到了什么是開(kāi)門黑。

國(guó)家購(gòu)置稅政策退坡以及新政策的優(yōu)化調(diào)整，讓很多消費(fèi)者陷入觀望，以至于1月各家車企爭(zhēng)搶開(kāi)門紅的時(shí)候，至今還看不到明顯的成效。這就是風(fēng)險(xiǎn)，也是我前面談到的市場(chǎng)充滿不確定性。

當(dāng)政策紅利消退，企業(yè)就要拼真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

但零跑還很年輕，在成長(zhǎng)過(guò)程中，很多能力還沒(méi)有完全構(gòu)建起來(lái)。剛才提到，我們的團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，雖然有沖勁，但成員之間的默契和工作效率，還需要進(jìn)一步提升。

我們雖然打過(guò)幾場(chǎng)勝仗，但如何保證戰(zhàn)無(wú)不勝，零跑還需要持續(xù)構(gòu)建這種能力，這是團(tuán)隊(duì)層面的短板，需要在2026年、2027年持續(xù)加強(qiáng)。（挑戰(zhàn)1） 因?yàn)椋瑘F(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展的根本。公司通過(guò)全域自研創(chuàng)新，為團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)爭(zhēng)取了時(shí)間。隨著科技發(fā)展、技術(shù)成熟，我們還在堅(jiān)持創(chuàng)新降本。

但我認(rèn)為，我們?cè)诤透?jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，不會(huì)像過(guò)去拉得那么大。隨著技術(shù)逐漸趨于成熟，我們?cè)诩夹g(shù)成本上的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)逐步縮減。

所以在這個(gè)過(guò)程中，必須通過(guò)更高效的歷練，提升團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)作能力。

網(wǎng)易汽車：競(jìng)爭(zhēng)白熱化，零跑卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，什么是最核心原因？

徐軍：企業(yè)管理的核心終究是人，零跑有三道護(hù)城河，這也是我對(duì)外分享過(guò)的觀點(diǎn)。

第一道護(hù)城河，是堅(jiān)持全域自研和極致成本管理，這是我們的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。（優(yōu)勢(shì)1）

目前，我們的自制自研率達(dá)到65%，未來(lái)還會(huì)繼續(xù)提升，這至少為我們帶來(lái)了10%以上的成本優(yōu)勢(shì)。我們還在持續(xù)建廠擴(kuò)能，成本優(yōu)勢(shì)會(huì)繼續(xù)支撐產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)極致降本打造的產(chǎn)品，依然會(huì)有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第二道護(hù)城河，是以數(shù)字化重塑公司研產(chǎn)銷全鏈路的效率。（優(yōu)勢(shì)2）

我們通過(guò)流程再造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升整個(gè)公司的運(yùn)作效率，最終實(shí)現(xiàn)同等產(chǎn)品配置更高、同等配置價(jià)格更優(yōu)、同等配置同等價(jià)格效率更高的目標(biāo)。

第三道護(hù)城河，就是零跑的工程師文化，這也是我們的底氣所在。（優(yōu)勢(shì)3）

我有過(guò)很多外企工作經(jīng)歷，零跑是我的第六份職業(yè)，之前服務(wù)的都是世界500強(qiáng)企業(yè)，見(jiàn)識(shí)過(guò)大公司運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，也看到了大公司成長(zhǎng)過(guò)程中的弊病。

在零跑，我認(rèn)為，工程師文化就是我們的護(hù)城河。從朱總到整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，大家做事不是為了完成任務(wù)，而是在共同實(shí)現(xiàn)一個(gè)夢(mèng)想，我稱之為熱愛(ài)。

大家走到一起，是因?yàn)檫@份熱愛(ài)，是朱總用他的熱情點(diǎn)燃了我對(duì)未來(lái)的向往。我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)其實(shí)是家的文化，朱總帶著大家這些兄弟姐妹們一起來(lái)成就這份事業(yè)。

這種由工程師文化延伸出的文化底蘊(yùn)，是支撐零跑未來(lái)應(yīng)對(duì)百萬(wàn)臺(tái)、四百萬(wàn)臺(tái)目標(biāo)等諸多不確定性的根基。有了這個(gè)根基，相信我們能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷優(yōu)化、提升、強(qiáng)大。

網(wǎng)易汽車：還有什么隱患？換句話說(shuō)，要成為世界級(jí)車企，零跑還有哪些不足？

徐軍：剛才談到了海外問(wèn)題，汽車行業(yè)走向全球化是必然趨勢(shì)，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有很大區(qū)別。

汽車是舶來(lái)品，西方汽車行業(yè)有上百年的發(fā)展歷史，有深厚的知識(shí)沉淀、技術(shù)沉淀和品牌沉淀，這些都是我們出海必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。

我們現(xiàn)在掌握了新能源汽車端到端的生產(chǎn)制造技術(shù)和能力，但在品牌構(gòu)建、汽車設(shè)計(jì)、底盤調(diào)教等與傳統(tǒng)汽車相關(guān)的領(lǐng)域，還有很長(zhǎng)的路要走。

這是我們走向全球面臨的最大挑戰(zhàn)之一，如何做到中西融會(huì)貫通，向世界優(yōu)秀汽車企業(yè)學(xué)習(xí)傳統(tǒng)技術(shù)，比如底盤調(diào)教技術(shù)，都是我們成長(zhǎng)過(guò)程中需要認(rèn)真學(xué)習(xí)的內(nèi)容。（挑戰(zhàn)2）

還有品牌構(gòu)建方面，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，我們要從產(chǎn)品出海，最終走向品牌出海。而品牌構(gòu)建需要時(shí)間，同時(shí)也需要扎實(shí)的產(chǎn)品體驗(yàn)和過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量，想要在世界市場(chǎng)立足，品牌先行也是零跑成長(zhǎng)過(guò)程中當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)。（挑戰(zhàn)3）

網(wǎng)易汽車：怎么看待品牌力帶給零跑的挑戰(zhàn)？2026年，會(huì)做哪些突破？

徐軍：先說(shuō)品牌，關(guān)于品牌有很多學(xué)術(shù)論證，我們也在思考零跑的品牌到底是什么。

我們有一個(gè)品牌三角：通過(guò)全域自研，做到科技普惠，實(shí)現(xiàn)好而不貴，最終為消費(fèi)者提供幸福感。

但目前的挑戰(zhàn)在于品牌銳化，我們需要提煉出清晰的標(biāo)簽，讓消費(fèi)者記住零跑到底是誰(shuí)。

這個(gè)問(wèn)題我們過(guò)去一直在探討和摸索，2026年，對(duì)我來(lái)說(shuō)這件事非常急迫。

所以2026年，我要讓大家清晰地看到零跑的定位，搞清楚“科技普惠、好而不貴、幸福感”到底是什么，以及如何為消費(fèi)者帶來(lái)幸福感。這些都需要在2026年具象化，通過(guò)各種實(shí)實(shí)在在、看得見(jiàn)摸得著的體驗(yàn)和解讀，讓大家理解并記住零跑。

最終我希望，2026年年底做消費(fèi)者調(diào)研的時(shí)候，至少十個(gè)人里有八個(gè)人能說(shuō)出零跑的品牌定位。這對(duì)我來(lái)說(shuō)，是2026年的又一大挑戰(zhàn)。

網(wǎng)易汽車：怎么落實(shí)？

徐軍：品牌建設(shè)需要矩陣支撐，不是靠吆喝就能建成的。

品牌有兩個(gè)很重要的載體，第一個(gè)是產(chǎn)品，做好產(chǎn)品是我們的看家本領(lǐng)。

這里很重要的一點(diǎn)就是，剛才提到的以用戶為中心，好產(chǎn)品的定義，一定是以用戶為中心的。消費(fèi)者要的不是產(chǎn)品，而是解決方案。

然后，是要用這個(gè)解決方案，讓消費(fèi)者心甘情愿地選擇，我稱之為賣好產(chǎn)品。

賣好產(chǎn)品分為前段、中段、后段，前段要讓消費(fèi)者想得起來(lái)、看得見(jiàn)、摸得著、用得好，這個(gè)過(guò)程中要構(gòu)建與消費(fèi)者的連接，在每一個(gè)連接點(diǎn)上都提供驚喜時(shí)刻，這樣消費(fèi)者才能記住你。

要思考，如何用最簡(jiǎn)單的話讓消費(fèi)者理解零跑汽車的優(yōu)勢(shì)，如何把渠道建到消費(fèi)者家門口，讓他們出門就能看到零跑的車，記住零跑的品牌。消費(fèi)者進(jìn)店后，接待人員要提供真心的服務(wù)，不能急功近利地只想著成交。

這就是賣好產(chǎn)品的核心，從售前一直延伸到用車環(huán)節(jié)。

我們提出過(guò) “賣一輛車，交一輩子朋友”的理念，要讓消費(fèi)者通過(guò)購(gòu)車、用車的體驗(yàn)，真正感知到零跑的品牌定位，體會(huì)到零跑帶來(lái)的幸福感。

這些都是我們構(gòu)建營(yíng)銷服務(wù)鏈路過(guò)程中必須思考的問(wèn)題，也是我們正在做的事情。

網(wǎng)易汽車：第二個(gè)載體是什么？

徐軍：做品牌的第二個(gè)載體，就是用戶。汽車行業(yè)的終局是品牌，現(xiàn)在新能源汽車市場(chǎng)百花齊放，消費(fèi)者沒(méi)有明確的必選品牌，更多是看到產(chǎn)品、體驗(yàn)產(chǎn)品后，才會(huì)向別人推薦這個(gè)品牌不錯(cuò)。

所以，用戶口碑成為新能源車企打造品牌的必由之路。當(dāng)大家都說(shuō)你好的時(shí)候，品牌才能真正構(gòu)建起來(lái)。我們目前已經(jīng)有大概120多萬(wàn)用戶，我認(rèn)為這是零跑非常寶貴的資產(chǎn)。

這120萬(wàn)用戶背后是一傳十、十傳百的效應(yīng)，可能就有1200萬(wàn)人在關(guān)注零跑、了解零跑。只要這120萬(wàn)用戶說(shuō)零跑好，那1200萬(wàn)人就會(huì)認(rèn)可零跑。

所以，用戶運(yùn)營(yíng)工作至關(guān)重要。

網(wǎng)易汽車：用戶運(yùn)營(yíng)方面，2026年要達(dá)成什么目標(biāo)？

徐軍：2025年，我們?cè)谟脩暨\(yùn)營(yíng)方面只解決了 “有”的問(wèn)題，還沒(méi)達(dá)到 “優(yōu)” 的標(biāo)準(zhǔn)。2026年，我們將圍繞從 “有” 到 “優(yōu)” 持續(xù)優(yōu)化，從營(yíng)銷服務(wù)全流程體系設(shè)計(jì)，到后續(xù)客戶運(yùn)營(yíng)，都會(huì)解構(gòu)重塑整個(gè)用戶之旅，優(yōu)化用戶用車前、用車中、用車后的全周期體驗(yàn)，提升用戶滿意度。

另外，我們還會(huì)強(qiáng)化與用戶之間的粘性，定期舉辦各類用戶活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)讓大家更好地理解零跑文化，感受零跑傳遞的幸福感和產(chǎn)品品質(zhì)。

總之，2026年我們會(huì)加大用戶運(yùn)營(yíng)投入，這已經(jīng)在公司戰(zhàn)略中完成布局。

網(wǎng)易汽車：只選一個(gè)詞，零跑在2025年的關(guān)鍵詞是什么？

徐軍：如果非要選一個(gè)詞，我認(rèn)為是工程師文化。

今年是我們十周年，朱總反復(fù)給大家強(qiáng)調(diào)，零跑走到今天，靠的是底層的公司文化，也就是工程師文化。

工程師文化再往下拆解，就是簡(jiǎn)單、聚焦、務(wù)實(shí)，憑借一腔熱愛(ài)做事。整個(gè)公司在朱總帶領(lǐng)下，上上下下都是這樣的做事風(fēng)格。

老板經(jīng)常提工程師思維，這背后其實(shí)是對(duì)一切問(wèn)題“起于質(zhì)疑，終于重組重塑”。

公司做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)、流程再造，甚至市場(chǎng)營(yíng)銷，都圍繞這種工程師思維和文化展開(kāi)。通過(guò)數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评硪约扒逦倪壿嫿鉀Q相應(yīng)問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)增效降本。

2026年，我們也希望更多消費(fèi)者了解零跑時(shí)，能從工程師文化開(kāi)始。

網(wǎng)易汽車：2026年的價(jià)格戰(zhàn)，會(huì)不會(huì)更慘烈？

徐軍：從整個(gè)行業(yè)發(fā)展規(guī)律來(lái)看，我認(rèn)為，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)進(jìn)入尾聲。

這有主觀和客觀兩方面因素，先說(shuō)說(shuō)客觀因素。 任何一個(gè)行業(yè)發(fā)展都會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段：初始期、成長(zhǎng)期、焦灼期、成熟期。

我們現(xiàn)在正處于焦灼期，最嚴(yán)酷、最激烈的價(jià)格戰(zhàn)，發(fā)生在去年甚至前年。這是客觀因素，行業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，接下來(lái)就是此消彼長(zhǎng)的相持階段，誰(shuí)能熬下去，誰(shuí)就能進(jìn)入第四個(gè)階段——成熟期。

進(jìn)入成熟期后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)從價(jià)格導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品時(shí)不再只看價(jià)格，而是愿意為品牌溢價(jià)買單，整個(gè)行業(yè)也會(huì)趨于穩(wěn)定，到那個(gè)時(shí)候，價(jià)格戰(zhàn)就不再是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主角。

再說(shuō)說(shuō)主觀因素，國(guó)家明確反對(duì)行業(yè)內(nèi)卷。國(guó)家看到了汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，出臺(tái)了多項(xiàng)政策嚴(yán)令反內(nèi)卷。我們作為企業(yè)，必須遵守國(guó)家的相關(guān)規(guī)定和要求。

所以，主觀和客觀因素疊加，我認(rèn)為2026年的價(jià)格戰(zhàn)不會(huì)愈演愈烈，最多維持成2025年下半年的態(tài)勢(shì)，甚至可能會(huì)有所緩和。價(jià)格戰(zhàn)，不會(huì)是2026年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。