文 / 郭朝剛

人力資源三支柱，緣起于1997年，首先提出者為美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源拓管理領(lǐng)域的大師戴維·尤里奇，該管理模型首先應(yīng)用于IBM公司，起源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值！

在國(guó)內(nèi)許多互聯(lián)網(wǎng)、高科技公司，諸如：阿里、騰訊、華為等得到廣泛應(yīng)用，得以本土化實(shí)踐推廣。

今天，郭朝剛老師全面解讀人力資源三支柱，帶大家一起來(lái)了解其前世今生，以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

1、什么是人力資源三支柱？

HR三支柱模型，也稱(chēng)HR三駕馬車(chē)，這個(gè)模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，他將人力資源一分為三角色：COE（專(zhuān)家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。本質(zhì)上是對(duì)企業(yè)人力資源管理組織和管控模式的創(chuàng)新。

2、人力資源三支柱應(yīng)用價(jià)值意義何在？

人力資源三支柱，突出戰(zhàn)略、強(qiáng)調(diào)價(jià)值。其核心思想就是把人當(dāng)作“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，重新定位了人力資源部門(mén)，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向，要求HR要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。

在這個(gè)模型單元里，有人負(fù)責(zé)客戶(hù)管理、有人負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，于是對(duì)HR組織進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車(chē)”。實(shí)踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

3、人力資源三支柱所關(guān)注點(diǎn)有何不同？

HR三支柱模型，即一分為三的角色，每個(gè)支柱所承擔(dān)的職責(zé)不同，所關(guān)注點(diǎn)也不盡相同。

COE 專(zhuān)家：關(guān)注戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等。

HR BP 業(yè)務(wù)伙伴：關(guān)注業(yè)務(wù)、客戶(hù)關(guān)系維護(hù)與管理。

HR SSC 共享服務(wù)中心：關(guān)注運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、提高執(zhí)行效率。

4、人力資源三支柱所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧鞘裁矗?/h5>

HR三支柱，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向與價(jià)值創(chuàng)造，每個(gè)支柱所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧菑?fù)合的，呈現(xiàn)出多元化趨勢(shì)。

COE 專(zhuān)家：設(shè)計(jì)者、管控者、技術(shù)專(zhuān)家。

HR BP 業(yè)務(wù)伙伴：戰(zhàn)略伙伴、解決方案集成者、HR流程執(zhí)行者、變革推動(dòng)者、關(guān)系管理者。

HR SSC 共享服務(wù)中心：?jiǎn)T工呼叫中心、HR流程事務(wù)處理、HR運(yùn)營(yíng)管理中心。

5、組織的高中基層價(jià)值關(guān)注點(diǎn)與HRBP應(yīng)對(duì)方向是什么？

組織的各級(jí)管理者，可以按照權(quán)責(zé)劃分為高層、中層與基層員工。

高層：關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值。HRBP對(duì)應(yīng)著組織診斷、領(lǐng)導(dǎo)文化與變革、組織文化。

中層：關(guān)注運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，管理團(tuán)隊(duì)。HRBP對(duì)應(yīng)著人才管理、提升績(jī)效、職業(yè)發(fā)展與人力資源解決方案。

員工：關(guān)注績(jī)效目標(biāo)，多快好省。HRBP對(duì)應(yīng)著員工關(guān)系、提供培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目、提供資源支持。

6、HRBP 的能力素質(zhì)模型是怎樣構(gòu)成的？

HRBP，作為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，極具挑戰(zhàn)性，既要精通專(zhuān)業(yè)、又要熟悉業(yè)務(wù)，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，為團(tuán)隊(duì)提升人力資源解決方案與服務(wù)支持，旨在創(chuàng)造價(jià)值。

HRBP的能力素質(zhì)模型，包括五個(gè)基本方面：感知洞察能力、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力、業(yè)務(wù)解碼能力、關(guān)系管理能力、跨文化能力。

7、什么樣的企業(yè)適合推行人力資源三支柱模式？

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但不影響其他類(lèi)型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個(gè)HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

（1）集團(tuán)類(lèi)規(guī)模組織。企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門(mén)。

（2）合并同類(lèi)項(xiàng)目。人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一處理；

（3）決策層意愿強(qiáng)烈。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的愿望。

案例：華為公司的HR三支柱模式，如上圖所示。

華為公司的干部部類(lèi)似于全球化專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)；全球HRBP部門(mén)擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)合作伙伴職能；HR質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)部則類(lèi)似于HRSSC 提供高效優(yōu)質(zhì)的共享服務(wù)。

8、以招聘和績(jī)效為例，說(shuō)明推行HR三支柱的實(shí)操流程是什么？

1） 招聘與配置

COE：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定年度的招聘計(jì)劃；開(kāi)拓與整合招聘渠道；選擇適合本企業(yè)的招聘方法；設(shè)計(jì)并優(yōu)化招聘流程；監(jiān)督招聘過(guò)程等。

BP：與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理確認(rèn)招聘需求；擬定具體的崗位職責(zé)和任職要求、薪資待遇；協(xié)同用人部門(mén)經(jīng)理面試、確認(rèn)最終錄用人員；協(xié)助新錄用人員準(zhǔn)備報(bào)到事宜。

SSC：根據(jù)BP送達(dá)的招聘信息，選擇合適的渠道發(fā)布招聘信息；收集、初步篩選簡(jiǎn)歷并將簡(jiǎn)歷發(fā)送給用人部門(mén)經(jīng)理、安排面試等。

2） 績(jī)效管理

COE：制定和完善集團(tuán)所有的績(jī)效考核制度與流程。

BP：根據(jù)企業(yè)及部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助所在部門(mén)經(jīng)理及員工制定適宜的年度績(jī)效考核目標(biāo)；協(xié)助部門(mén)主管與員工進(jìn)行績(jī)效反饋、溝通，共同修訂績(jī)效目標(biāo)并制定改進(jìn)計(jì)劃；監(jiān)督指導(dǎo)和推進(jìn)目標(biāo)的完成和績(jī)效考核。

SSC ：做好績(jī)效數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)工作；核算績(jī)效工資；修訂員工薪資情況等。

9、未來(lái)人力資源三支柱的發(fā)展趨勢(shì)與職業(yè)進(jìn)階？

從專(zhuān)業(yè)向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，從供給向需求轉(zhuǎn)化。

HR三支柱轉(zhuǎn)變了人力資源管理思維，從專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門(mén)需要什么，我們窮盡能力去滿(mǎn)足和支撐，從“我會(huì)什么給什么”的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)需要什么，我給什么”的服務(wù)思想，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。

HR 的職業(yè)進(jìn)階。

對(duì)于HR職業(yè)成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，HR可以從三支柱的SSC入門(mén)，喜歡管理溝通、業(yè)務(wù)的往HRBP發(fā)展，喜歡人力資源可以做深，往COE方向發(fā)展。也可以促使的HR從繁雜基礎(chǔ)的事務(wù)中解脫出來(lái)，從“事務(wù)性HR”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗孕虷R”的成長(zhǎng)之路。

HR三支柱進(jìn)階，從事務(wù)型基層SSC，向業(yè)務(wù)管理型BP進(jìn)化，進(jìn)而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略管理的專(zhuān)家型COE。

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢(xún)創(chuàng)始人、中管院客座教授、高級(jí)人力資源管理師。

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