?商業(yè)與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

偃旗息鼓。

綜合各方報道，淘寶天貓、抖音乃至拼多多，都悄然開始了新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整，弱化“低價”，把GMV放在第一位。

一個月前還在爭相競爭“最低價”的各個電商平臺，為何突然不卷了？

01

最卷618，沒有贏家

百億補(bǔ)貼，歷史性的巨大投入，又便宜又好，自動跟價，絕對低價，僅退款……

2024年的618，可以說把對用戶的“服務(wù)”，卷到了極致，被人戲稱為“舔狗618”。然而，舔狗，舔狗，舔到最后一無所有。

星圖數(shù)據(jù)顯示，雖然2024年618大促，比往年提前了10天，但全網(wǎng)銷售總額為7428億元，同比下滑近7%。這也是從2008年誕生以來，這個購物節(jié)的銷售額首次下滑。

更長的周期，更卷的價格和服務(wù)，卻沒換來增長。這也給所有的電商從業(yè)者，包括平臺和品牌，都潑了一盆冷水。

低價，這個曾讓拼多多快速增長的武器，為何沒有讓全行業(yè)受益？

02

糾偏與失控

2023年至2024年的低價戰(zhàn)爭，原本是各個平臺的一次自我“糾偏”。

在過去20多年的時間里，淘寶天貓、京東等電商平臺各自形成了自己的特色。淘寶擁有豐富的品類，天貓擁有旗艦的質(zhì)量，京東自營令人放心。這是他們的特色，也是競爭力。

但疫情后消費放緩的趨勢，以及拼多多的快速成長，讓天貓、京東等平臺開始重新審視價格的影響力。

簡單說，他們一方面預(yù)判消費降級會持續(xù)下去，同時也有些眼饞低拼多多的低價市場，希望通過鼓勵低價，激活平臺上的下沉用戶。

與此同時，拼多多也注意到了低價帶來快速增長的同時，也帶來了低質(zhì)的問題。因此，它試圖通過退款政策等，讓用戶倒逼商戶提高貨品的質(zhì)量。

這原本是一次各個平臺自發(fā)的糾偏，大家的目標(biāo)是趨同的——讓商家把更好的商品和價格給到消費者，刺激消費熱情，從而形成正循環(huán)。

起初，這種調(diào)整是謹(jǐn)慎的，他們也都避免使用“價格戰(zhàn)”這個詞。時任阿里CEO張勇也強(qiáng)調(diào)，價格補(bǔ)貼不是新鮮事物，隔一段時間就會有人主動跳出來做一些價格補(bǔ)貼，希望能夠扭轉(zhuǎn)局面、贏得先機(jī)，但沒有一家可以通過自身持續(xù)的價格補(bǔ)貼可以改變局面。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家布魯斯·格林沃爾德等人在《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護(hù)城河》一書中指出，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，企業(yè)行為的最終目的都是為了實現(xiàn)利潤最大化。如果所有博弈參與者都是理性的經(jīng)濟(jì)人，并且從不偏離對利潤的關(guān)注，那么問題會簡單很多。

但問題是，企業(yè)的決策者并非總是理性。特別是涉及競爭時，除了關(guān)心利潤外，他們還會更關(guān)心銷售收入（GMV），市場份額，或者只是為了擊敗對手。而一旦陷入競爭，就會讓行業(yè)進(jìn)入到一種兩敗俱傷的“低價均衡”。

03

低價均衡困局

布魯斯·格林沃爾德等人在《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護(hù)城河》提到了一個概念，低價均衡。

他們指出，大多數(shù)競爭都圍繞兩個因素展開：價或量。

在行業(yè)競爭中，當(dāng)其他企業(yè)都保持高價，只有一家企業(yè)降價時，降價的企業(yè)就會因為銷量的提升而獲益。

但是，如果其他企業(yè)也打算降價時，每個企業(yè)都只能通過匹配已有較低的價格，甚至比自己預(yù)期更低的價格來保護(hù)自己。這種價格博弈最終的結(jié)果，就是使整個行業(yè)陷入低價水平。

低價均衡下，降價帶來的銷量增長，難以彌補(bǔ)其帶來的利潤損失。更可怕的是，一旦達(dá)到低價均衡，就很難逃脫。

回看過去幾年的電商競爭，就是一個典型的從一家低價受益，到整體行業(yè)低價均衡的狀態(tài)。

起初，當(dāng)天貓、京東追求消費升級、可靠服務(wù)時，拼多多一家用低價換取了快速增長和豐厚的利潤。

但是，當(dāng)其他平臺也注意到了低價市場，參與低價競爭時，每個平臺就成了低價的囚徒——其他平臺降價，自己不降價，就會損失用戶；如果降價，則會損失利潤。

過去一年多，各大電商平臺，又是補(bǔ)貼，又是僅退款，費盡九牛二虎之力，才換來一點點增長，甚至是下滑。以抖音為例，據(jù)《晚點LatePost》報道，今年3月，抖音電商首次出現(xiàn)同比增速下滑，降至40%以下，進(jìn)入二季度，增速跌至30%以內(nèi)。而且，商家留存率也出現(xiàn)了下滑，表明平臺在吸引和留住商家方面遇到了挑戰(zhàn)。

按照布魯斯·格林沃爾德等人的觀點，如果一個行業(yè)里客戶忠誠度并不高，企業(yè)規(guī)模越大，面臨低價競爭時，受到的傷害越大。

從經(jīng)濟(jì)方面考慮，如果競爭對手在一個你占主導(dǎo)地位的市場上降價，你可能就想在這個市場跟進(jìn)并進(jìn)一步降價，給其一個教訓(xùn)。但這種反應(yīng)就好像“割自己的鼻子”，對自己的傷害更大。比如，如果你的每個月的訂單量是200萬單，競爭對手只有40萬單，那么，每降1元，你就要損失200萬，而對手只損失40萬。顯然，你受到的傷害更大。

因此，如果所有企業(yè)的管理層都是理性的，并且專注于企業(yè)盈利能力，那么一旦競爭對手以更低的價格做出回應(yīng)時，他們就會意識到停止價格戰(zhàn)才是明智之舉。

問題是，如何才能打破行業(yè)的低價均衡困局呢？

04

破局者

面對價格戰(zhàn)，企業(yè)可以做出多種選擇。

最常見的，是激進(jìn)的跟進(jìn)降價，或者挖走客戶，或者逼迫客戶簽訂二選一，但這樣結(jié)果只會促進(jìn)價格競爭。

還有一種，是選擇特定的市場領(lǐng)域做出反應(yīng)，比如，選擇一個自己占比小，而對手占比更大的市場打價格戰(zhàn)，這樣對手如果跟進(jìn)，就會擔(dān)價格戰(zhàn)帶來的更大的損失。這樣，它就會嘗到價格戰(zhàn)的痛苦。

但是，要記住，攻擊競爭對手只是一種戰(zhàn)術(shù)，目標(biāo)是恢復(fù)價格穩(wěn)定和加強(qiáng)行業(yè)合作，不是單純?yōu)閼?zhàn)而戰(zhàn)。布魯斯·格林沃爾德等人認(rèn)為，低價均衡最佳的破局的方法是，通過戰(zhàn)略性的漲價，促成行業(yè)達(dá)成合作博弈。

如果，一家企業(yè)的管理層愿意公開表態(tài)，強(qiáng)調(diào)不僅重視價格，也看重行業(yè)整體利益，這就發(fā)出了有意一起重建行業(yè)合作的信號。此時，競爭對手愿意快速跟隨，這就是行業(yè)重建價格紀(jì)律的信號。因此，每當(dāng)競爭對手表現(xiàn)出緩和價格競爭的愿望時，都應(yīng)該加以鼓勵。

從目前電商平臺各方的反應(yīng)來看，淘寶天貓似乎正在努力扮演低價均衡的破局者的角色。

根據(jù)報道，在阿里新CEO吳詠銘操盤下，淘寶天貓加速變革，最重要的一個變化是，淘天弱化了低價策略，不再學(xué)習(xí)拼多多。

6月底，在一場重要的商家閉門會上，淘寶天貓明確表示，“五星價格力”分配的體系被弱化，改回按GMV分配。同時，還“松綁”了僅退款規(guī)則。

淘寶天貓的這一舉措，得到了抖音、拼多多等平臺的響應(yīng)。這也意味著，停止無休止的價格戰(zhàn)，正在成為行業(yè)共識。

而數(shù)據(jù)也顯示，作為電商低價均衡困境破局者的淘寶天貓，也開始受益。據(jù)財報電話會，在最近一個季度，淘寶天貓集團(tuán)GMV同比實現(xiàn)兩位數(shù)增長。吳泳銘表示，“本季度的業(yè)績表明我們的戰(zhàn)略正在發(fā)揮作用，我們正在恢復(fù)增長。”

05

差異化定位

在《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護(hù)城河》一書中，布魯斯·格林沃爾德等人特別強(qiáng)調(diào)了“局部主導(dǎo)地位”。

企業(yè)在市場競爭中，要聚焦到“點”上來?？梢允悄骋划a(chǎn)品、某一類人群、某一地區(qū)，某一專業(yè)領(lǐng)域，甚至一天里的不同時間段，有選擇性的進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

比如沃爾瑪?shù)恼劭哿闶?，其實并沒有什么商業(yè)秘密，也不需要特殊技巧，他的“天天低價”和效率超群的供應(yīng)鏈，其他企業(yè)也可以復(fù)制。但為什么其他企業(yè)不能取得像沃爾瑪?shù)某煽兡兀?/p>

沃爾瑪?shù)拿孛埽褪菍﹂T店和配送中心的選址。它只選擇有競爭優(yōu)勢的地區(qū)。比如，有足夠的人口數(shù)量，但還沒有出現(xiàn)其他大折扣店的地區(qū)。但如果當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)量少，或者已經(jīng)有了其他折扣店，沃爾瑪就不會選擇進(jìn)入。而且，它會先鞏固地位，再考慮繼續(xù)擴(kuò)張。

對于中國電商而言，無法做到一家獨大。行業(yè)的最優(yōu)結(jié)構(gòu)，就是讓企業(yè)合理安排自己的業(yè)務(wù)，從而使得每家企業(yè)在市場上分別占據(jù)互不交叉和不同的細(xì)分市場。

實際上，國內(nèi)的電商平臺在發(fā)展中，早已經(jīng)形成了各自的特色。淘寶豐富的品類，天貓旗艦店的可靠質(zhì)量，京東的自營，抖音、快手的視頻直播、小紅書對生活方式的引領(lǐng)，拼多多的團(tuán)購。

電商平臺要做的，應(yīng)該是鞏固自己的這些優(yōu)勢，先服務(wù)好已有的商戶和用戶，再想著擴(kuò)張。而不是為了激活那些原本不活躍的用戶，搞亂了大本營的生態(tài)環(huán)境。

但這種對平臺優(yōu)勢的鞏固，并非是一朝一夕的事情。需要守正篤實，久久為功，需要堅定的戰(zhàn)略定力

06

戰(zhàn)略定力

企業(yè)的管理者，總有與競爭對手的斗爭欲望。即使他們知道和平共處能帶來更高回報率，也忍不住想要搞一場戰(zhàn)爭，擊敗對手。

在可樂的歷史上，可口可樂的郭思達(dá)和百事可樂的韋恩·卡洛韋，曾經(jīng)和平共處理十多年。郭思達(dá)通過凈資產(chǎn)收益率和股價來衡量和評價企業(yè)業(yè)績，同時認(rèn)為以收入作為評價標(biāo)準(zhǔn)是“詛咒中的詛咒”。他們?nèi)纹趦?nèi)，可口可樂的股價每年增速近30%，百事可樂的股價年增長率也高達(dá)24%。

不幸的是，這兩位高管的繼任者，可口可樂的道格拉斯·伊維斯特和百事可樂的羅杰·恩里科都是好戰(zhàn)分子，道格拉斯更被稱為“戰(zhàn)斗犬”。他們帶來了可口的世紀(jì)大戰(zhàn)。最終，可口可樂的收入減少了，百事可樂也失去了委內(nèi)瑞拉這個國際市場。

強(qiáng)調(diào)增長、打壓和驅(qū)逐對手，或至少大幅削減其市場份額，是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)長期業(yè)績不佳的原因。

如果一個優(yōu)勢企業(yè)，把精力放在了與對手的價格競爭上，結(jié)果無非兩種：一種，被打敗了，連原有的優(yōu)勢也丟失了；另一種，是打敗了對手，但是很快又會出現(xiàn)更多的新對手，或者吸引到了反壟斷部門的注意，招致更多的麻煩。

大多數(shù)行業(yè)的企業(yè)，都沒有進(jìn)入壁壘保護(hù)，相反卻面對著一批又一批的競爭對手。處于這種地位的企業(yè)，只有一個戰(zhàn)略要務(wù)——毫不松懈地爭取在所有經(jīng)營環(huán)節(jié)實現(xiàn)最高效率。這種高效，不是以犧牲利潤為條件的降價，相反，而是通過技術(shù)和商業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新降低每個環(huán)節(jié)的成本，提高利潤。

最后，永遠(yuǎn)不要發(fā)動一場你不知道如何結(jié)束的戰(zhàn)爭。

—End—

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