強茂山，清華大學(xué)長聘教授，清華大學(xué)國際工程項目管理研究院副院長，中國管理科學(xué)學(xué)會項目管理專業(yè)委員會主任。從事項目管理研究、教學(xué)、咨詢和實踐40年。研究領(lǐng)域包括工程項目管理、項目治理、組織級項目管理、基于實時數(shù)據(jù)的項目人機行為管理等。

編者按

新時代背景下，組織能力建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為推動企業(yè)高效運營和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。項目管理已不是對單一項目進行管理，而是由單項目管理走向組織級項目管理。組織級項目管理強調(diào)通過項目提升組織使能，并進一步依托組織使能,實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標和商業(yè)價值提升。同時，數(shù)字化改革浪潮奔涌正盛，從數(shù)字化技能到數(shù)字化協(xié)作再到數(shù)字化交付,數(shù)字化給項目管理帶來了深遠的影響和變革。本期前沿論壇，強茂山教授攜我們一起探討組織能力建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

Q：您認為新時代背景下，項目管理為什么要賦能，且更加關(guān)注組織能力建設(shè)？

A：賦能具有兩個關(guān)鍵作用，一是規(guī)范化，二是數(shù)字化。規(guī)范化將作為制度化，杜絕項目中的不作為和亂作為，該制度成為項目作為的指南，所有項目遵循該制度執(zhí)行，必然可以提高效率、保證質(zhì)量、降低風(fēng)險。數(shù)字化是讓項目的作為可度量，實現(xiàn)度量、預(yù)測、控制、自動化和智能化。通過存儲資料，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。

現(xiàn)代項目管理在我國已發(fā)展近50年，最初的項目管理為單項目管理，核心內(nèi)容是管理進度、控制成本、監(jiān)督質(zhì)量。單項目管理經(jīng)過多年的發(fā)展，其對項目的分割性、經(jīng)驗的不可繼承性等弊端逐漸暴露出來。單項目是一種聚焦本項目目標的對資源積極性的充分調(diào)動，本質(zhì)是調(diào)動私欲的項目文化，但項目不能只關(guān)注自身，應(yīng)將其嵌入組織戰(zhàn)略；不能僅關(guān)注一方，應(yīng)協(xié)調(diào)各方聯(lián)動。這就需要將項目管理上升到組織級，即為一種系統(tǒng)性的動員，在組織內(nèi)部和組織間提出具體要求，制定制度，用來約束各方行為。組織能力建設(shè)的動因包括以下4個方面：

客戶對一攬子方案的需求。目前，隨著市場變化和經(jīng)濟發(fā)展，人們的需求也變得更系統(tǒng)性，希望可以一次性解決所有問題，以節(jié)約時間成本、溝通成本和經(jīng)濟成本，于是一攬子方案的需求被提出。

項目大型化、復(fù)雜化的要求。隨著項目的大型化和復(fù)雜化，以及項目高科技要素的發(fā)展，項目不再是單一存在的簡單項目，而是多項目集成的大型項目。這要求將各種資源進行有效組織，實現(xiàn)資源利用的最大化和配置的最優(yōu)化。

項目管理“管家”地位的要求。最新版《項目管理知識體系指南(PMBOK??指南)》第一條原則就是管家原則，管家服務(wù)相當(dāng)于一攬子管理，能夠全方位解決各種問題。

賦能和組織級能力建設(shè)的要求，促使人們的思維從單項目管理轉(zhuǎn)向組織級管理，一個企業(yè)不再是獨立個體，而是維系在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的。行業(yè)競爭已從企業(yè)間競爭變?yōu)檎麄€產(chǎn)業(yè)鏈間競爭，要合力將整個產(chǎn)業(yè)鏈做好，將蛋糕做大，才能實現(xiàn)效益最大化和持續(xù)發(fā)展。因此，項目必須規(guī)范化和數(shù)字化，關(guān)注組織能力建設(shè)。

Q：組織能力建設(shè)在提升自身效率、適應(yīng)市場變化及增強競爭力方面具有舉足輕重的作用。您認為要想做好組織能力建設(shè)，應(yīng)該把握哪些關(guān)鍵點？

A：開放文化。項目靠集成資源完成，因此需要一個開放的文化來吸引資源。項目不是靠一個環(huán)節(jié)完成的，要具有產(chǎn)業(yè)化思維。動員和組織各方資源，整合各方優(yōu)勢，合力完成，實現(xiàn)效益最大化。因此，項目的實施應(yīng)該是開放的，大家共同參與，一起完成一個產(chǎn)業(yè)鏈，這樣項目會越做越大、越做越好。因此，一定要具有一個開放的文化，使所有人成為利益共同體，有相同的奮斗的目標，力求做好自己負責(zé)的小單元，不損傷整個大項目，否則誰都要翻船，要真正實現(xiàn)利益共享，風(fēng)險共擔(dān)。在開放的文化下，我們的格局應(yīng)發(fā)生三大轉(zhuǎn)變。一是在組織內(nèi)，從追求項目成功到追求組織能力提升。因為在一個組織內(nèi)，自己只是一個服務(wù)的小環(huán)節(jié)，共同構(gòu)成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。為了長久地保持產(chǎn)業(yè)鏈中的一員，就要不斷提升自身的能力，以應(yīng)對產(chǎn)業(yè)鏈上更高的要求。從追求單項目盈利向追求能力提升轉(zhuǎn)變，將項目視為沉淀能力的手段，完成任何一個項目，都是一個經(jīng)驗累積和能力提升的過程。在選擇正確的事時，要看其在成長能力階梯里會產(chǎn)生什么貢獻，也就是所謂的價值提升。這種價值提升貫徹在任何組織和個人成長中。二是在組織間，從產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點視角到整個產(chǎn)業(yè)鏈視角。所有項目都從產(chǎn)業(yè)鏈視角審視，而不是單純地做好某個節(jié)點，是要有全局意識，聚焦于服務(wù)整個產(chǎn)業(yè)鏈。因此，組織間合作應(yīng)轉(zhuǎn)變視角，從產(chǎn)業(yè)鏈的節(jié)點發(fā)力走向整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)力。三是在商業(yè)方案方面，從精用知識工具算小賬到合作共贏做大總賬。以前我們只關(guān)注于知識、工具算小賬，如費用怎么管、怎么打變更索賠官司等，這些都是小智慧。應(yīng)從算小賬向合作共贏做大總賬的思維轉(zhuǎn)變，要把更多的精力放在合作共贏上。

規(guī)范治理。要理解管理與治理的區(qū)別，管理是執(zhí)行層面的事，即組織資源干活；治理是約束個體怎樣干活。組織資源干活，要將工作進行分解，將其變?yōu)橐粋€個獨立的單元，這就變成了單件事思維，只關(guān)注自己的小單元，不考慮大局，執(zhí)行就容易走向本位的自私思維。因此，需要規(guī)范的制度治理來約束自私行為。規(guī)范治理包括兩大類：第一類是基于單項目的多組織治理，其模式包括DBB、CM、EPC、BOT等，即將不同組織集成到一個項目中；第二類是基于單組織的多項目治理，其模式包括職能型、項目型、矩陣型等，即規(guī)范配置組織內(nèi)的資源到組織內(nèi)的多項目中，實現(xiàn)共享、共贏、規(guī)模效用。

組織（數(shù)字化）工具。組織工具可以管理組織內(nèi)的各要素，輔助思考。在當(dāng)前背景下，組織工具快速數(shù)字化。例如，傳感器、攝像頭、手環(huán)等感知技術(shù)對數(shù)據(jù)進行采集；分析推理的大數(shù)據(jù)模型挖掘機理、孿生預(yù)判以輔助決策；AI技術(shù)的快速發(fā)展進一步實現(xiàn)了部分決策和行動。因此，數(shù)字化工具的快速發(fā)展，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)收集、加工推理、指導(dǎo)管理的閉路循環(huán)。以人為本。項目為人而立、靠人來做，因此必須以人為本。

以人為本一方面為人而立，需求驅(qū)動，要考慮產(chǎn)出成果是否是人所需的，要因需而行；另一方面靠人執(zhí)行，需要構(gòu)建激勵機制，激發(fā)人的主觀能動性，提高工作效率，讓個體在實現(xiàn)項目目標的同時實現(xiàn)其個體目標。

Q：目前，各行各業(yè)都在談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，您認為“數(shù)字化+AI”具有哪些突出貢獻？

A: “數(shù)字化+AI”是組織能力建設(shè)最有效的手段之一，數(shù)字化是必須的基礎(chǔ)手段?！皵?shù)字化+AI”具有三個方面的作用：第一，實現(xiàn)增效，基于數(shù)字化技術(shù)的機器化和自動化，大大提高工作效率，如利用數(shù)字孿生技術(shù)減少試驗成本，實現(xiàn)增效；第二，實現(xiàn)提質(zhì)，數(shù)字化可以實現(xiàn)更優(yōu)的資源配置，資源效用好，必然提質(zhì)，包括產(chǎn)品質(zhì)量高和管理的質(zhì)量高兩個方面；第三，實現(xiàn)賦能，基于數(shù)字化技術(shù)對數(shù)據(jù)進行建模和計算，模型成果反饋后指導(dǎo)行動。新形勢下，數(shù)字化已成為各行業(yè)各企業(yè)的努力方向，進而加快新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展。新質(zhì)生產(chǎn)力是一個廣義的概念，不能純粹把它看成一個新產(chǎn)品，各種高效率的生成方式、各種高效率的集成資源模型，都是新質(zhì)生產(chǎn)力。

Q：關(guān)于您提到的要把項目做成一攬子管理，各方合力完成，形成一個產(chǎn)業(yè)鏈，每個人都是產(chǎn)業(yè)鏈上的節(jié)點，這樣項目風(fēng)險是不是也會隨之升高？

A: 我認為任何事物都具有兩面性。從整條產(chǎn)業(yè)鏈來看，問題似乎變成了常說的木桶理論，盛水量取決于短板，但整條產(chǎn)業(yè)鏈多節(jié)點個體的參與也會增強對風(fēng)險的認知、預(yù)測、防范和應(yīng)對能力。任何項目都存在風(fēng)險，在集成資源時就要識別風(fēng)險，考慮如何應(yīng)對風(fēng)險。要審慎決絕，挑選風(fēng)險最低、最成熟的體系，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

項目團隊的臨時性是指在項目產(chǎn)業(yè)鏈各個節(jié)點的資源選擇上盡可能采用已有的，即在項目的每個節(jié)點應(yīng)用成熟的、已被檢驗的人、設(shè)備、方法等，通過項目的組織方法實現(xiàn)項目的創(chuàng)新，這樣才能有效規(guī)避風(fēng)險、降低成本、加快速度、保證質(zhì)量。一言以蔽之，實現(xiàn)集成不必然增加風(fēng)險，而必然增強能力，產(chǎn)生績效。

（整理：本刊編輯肖亞茹黃帥)