文丨阮又菡

在傳奇企業(yè)家宗慶后離世即將滿一年之際，曾被外界稱為“娃哈哈公主”的宗馥莉作為接班人，正在以自己的方式“重塑”娃哈哈。

古往今來，權(quán)力的交接總是暗流涌動，接任宗老留下的重擔(dān)并不容易。2024年7月15日，因娃哈哈部分股東自宗慶后去世后對娃哈哈經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑，宗馥莉曾一度公開辭去娃哈哈集團副董事長、總經(jīng)理職務(wù)。

不過事隔幾天后娃哈哈集團又發(fā)出聲明，宗馥莉再次復(fù)出成為娃哈哈法定代表人、董事長、總經(jīng)理。繼承宗慶后29.4%的娃哈哈集團股權(quán)后，宗馥莉不僅要面臨新舊交替之間人心不穩(wěn)、企業(yè)制度和文化等一系列推陳出新問題，同時怎么處理歷史遺留隱患，平穩(wěn)過渡掌控企業(yè)大權(quán)帶領(lǐng)娃哈哈走出新思路、新路徑也是難點。

日前，娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓的動態(tài)再次引發(fā)外界關(guān)注，或許意味著經(jīng)過一年波折后，娃哈哈的“宗馥莉時代”現(xiàn)在才算正式開啟。

從娃哈哈“公主”到“掌舵者”

公開信息顯示，2月10日，杭州娃哈哈食品有限公司已完成工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長，由宗馥莉接任法定代表人并擔(dān)任董事、經(jīng)理，同時，多位主要人員均發(fā)生變更，該公司成立于1992年10月，注冊資本約2.42億人民幣，屬集團早期核心公司之一。

食品公司由杭州娃哈哈宏振投資有限公司、杭州娃哈哈集團有限公司、浙江娃哈哈實業(yè)股份有限公司共同持股，第一大股東宏振投資持股比例為51%，集團公司持股39%，而宏振投資正是由宗馥莉本人100%全資持股，具備絕對控股權(quán)。

此外，2月12日，杭州娃哈哈集團又接著發(fā)布了關(guān)于“娃哈哈”系列商標(biāo)轉(zhuǎn)讓的聲明稱，“娃哈哈”系列商標(biāo)共計387件正在國家知識產(chǎn)權(quán)局申請由杭州娃哈哈集團有限公司轉(zhuǎn)讓至杭州娃哈哈食品有限公司。

娃哈哈集團股權(quán)結(jié)構(gòu)為典型的混合所有制，其中杭州市上城區(qū)國資持股46%、宗馥莉持股29.4%、娃哈哈集團工會持股24.6%。此次，娃哈哈集團以 “娃哈哈” 系列商標(biāo)作為出資注入食品公司，獲食品公司39%的股權(quán)，在內(nèi)部完成平穩(wěn)轉(zhuǎn)讓，這也意味著宗馥莉成為集團第二大股東兼“娃哈哈”系列商標(biāo)的實控者。

經(jīng)過幾十年發(fā)展積淀，知名商標(biāo)對企業(yè)而言是難以衡量的核心資產(chǎn)，尤其是對于娃哈哈這樣的消費品企業(yè)，該商標(biāo)承載了中國改革開放后民族品牌的輝煌崛起歷程，見證了中國飲料行業(yè)的發(fā)展，具有難以復(fù)刻的文化價值和歷史意義，在宗慶后的畢生經(jīng)營下，也成功在消費者心中樹立了良好的品牌形象，培養(yǎng)了大批忠實消費者。

同時，商標(biāo)還可用于授權(quán)、質(zhì)押融資等商業(yè)活動，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟收益，根據(jù)國際品牌價值評估機構(gòu)GYBrand發(fā)布的2024中國最具價值品牌500強排行榜，娃哈哈品牌價值高達911.87億元。

作為一代傳奇企業(yè)家，宗慶后生前與娃哈哈商標(biāo)深度綁定外界難有異議，但他去世后，不同利益群體對待商標(biāo)利益的歸屬很可能在未來產(chǎn)生爭執(zhí)。例如王老吉和加多寶的品牌紛爭就是一個典型，以及2007年-2009年間“達娃之爭” 的歷史教訓(xùn)，宗馥莉推動完成商標(biāo)轉(zhuǎn)讓或?qū)氐捉鉀Q潛在隱患，在集團中的話語權(quán)也得到實質(zhì)性強化。

與宗慶后“大家長”、“家文化”、“員工干股分紅”等傳統(tǒng)管理理念不同，宗馥莉出任娃哈哈董事長和總經(jīng)理后，推動更加現(xiàn)代化的企業(yè)管理方式，打破既有的“大鍋飯”氛圍，強調(diào)規(guī)則、效率及業(yè)績攀升，對公司發(fā)展歷程中的遺留問題進行梳理，而商標(biāo)轉(zhuǎn)讓登記備案成為提升合規(guī)化經(jīng)營的關(guān)鍵部分，堪稱一舉三得。

對企業(yè)內(nèi)部，有助于進一步厘清公司架構(gòu)、資源利益配置，使娃哈哈內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)更加清晰，提升整體運營效率，為未來操盤市場擴張打下基礎(chǔ)。

對品牌形象而言，可使商標(biāo)產(chǎn)權(quán)更加明確、品牌效能更集中，在合規(guī)經(jīng)營的大環(huán)境下，更便于向市場和消費者展示企業(yè)解決歷史問題、遵循法律法規(guī)的態(tài)度，增強消費信心。

對市場競爭而言，商標(biāo)轉(zhuǎn)讓完成后，娃哈哈在品牌管理和市場競爭方面可能會有新的策略和方案，有助于新策略的開拓落實來應(yīng)對未知挑戰(zhàn)。

宗慶后生前曾多次在公開場合表揚宗馥莉，認為強勢果斷、獨立自信，其“管理的企業(yè)部分可以達到90分”，不僅擁有出色的商業(yè)頭腦，具備敏銳的市場洞察力，更難得的是有敢于創(chuàng)新、勇于挑戰(zhàn)的精神。

繼承父親遺志的宗馥莉，正在以自己的方式掌舵娃哈哈這艘巨輪在新時代浪潮中起伏前行。

大刀闊斧下的“改革風(fēng)波”

過去一年，從經(jīng)歷退出、質(zhì)疑再到洗牌掌權(quán)，宗馥莉交出的答卷可圈可點的。

一朝天子一朝臣，娃哈哈在集團管理層上已完成一輪“新將”換“老臣”，宗馥莉控股的宏勝集團骨干進駐娃哈哈集團核心要職崗位。

離任的高管之一吳建林曾任娃哈哈集團常務(wù)副總經(jīng)理，被媒體視為娃哈哈四大老臣之一，2024年3月23日起卸任了娃哈哈集團旗下33家公司的董事席位；前娃哈哈集團黨委書記蔣麗潔陸續(xù)退出了50家公司的董事；張暉曾為娃哈哈集團董事，在2024年8月31日的工商變更中也退出了娃哈哈集團董事名單；娃哈哈商業(yè)股份有限公司的監(jiān)事郭虹不再擔(dān)任74家公司的監(jiān)事等等。

除此之外，據(jù)公開信息整理，至少15位老臣退出娃哈哈分公司核心位置，包括各地分公司總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等。之后，葉雅瓊、洪嬋嬋、費軍偉、王國祥成為杭州娃哈哈集團有限公司的現(xiàn)任董事，布局新的人事任命。

葉雅瓊現(xiàn)任杭州娃哈哈集團有限公司董事、政務(wù)中心總監(jiān)。2021年是集團旗下銷售公司的黨支部書記，2023年升職為集團營銷中心辦公室主任，3年連升三級，是宗馥莉管理團隊中的核心人員。

洪嬋嬋現(xiàn)任杭州娃哈哈集團有限公司董事、宏盛集團財務(wù)部部長，宗老退居二線后，宏盛集團這些年完全是宗馥莉操盤打理，關(guān)系程度更為緊密。

費軍偉現(xiàn)任杭州娃哈哈集團有限公司董事、杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司副總經(jīng)理，是代表集團大股東上城文旅的國資代表。

王國祥現(xiàn)任杭州娃哈哈集團有限公司董事兼副總經(jīng)理，是跟著宗慶后打江山的另一位老臣，代表的是員工持股平臺的娃哈哈老股東們。

此外，業(yè)績和實在利益穩(wěn)定上下人心，2024年，娃哈哈并沒有因為新老接替震動而導(dǎo)致業(yè)績滑坡。

在娃哈哈集團2024年全國銷售工作總結(jié)大會上，宗馥莉宣稱公司2024年營收回到700億元區(qū)間，成功拉齊到十年前的業(yè)績規(guī)模，較2023年增加了200億元左右，足足增長約40%。2024年娃哈哈共給一線員工發(fā)薪24億元，比2023年多了4億元。生產(chǎn)端一線工人工資人均增長23%，營銷端一線銷售人員工資人均增長31%，這兩端一線員工人數(shù)占到娃哈哈總?cè)藬?shù)的93%。

亮眼的數(shù)據(jù)背后，是宗馥莉推動娃哈哈破除干股分紅方案的決心。將干股分紅方案從依據(jù)資歷和職級轉(zhuǎn)為強調(diào)個人崗位績效，試圖打破大鍋飯，激勵員工提高個人績效。

改革之下，最近也被傳出公司要求娃哈哈員工分批將勞動合同轉(zhuǎn)簽到宗馥莉?qū)嶋H控制的宏勝系公司旗下，薪資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資+獎金+干股分紅變?yōu)槟晷街?，在不少員工看來，勞動合同改簽可能讓未來的分紅獎金缺乏保障，此前資歷越深的員工分紅收入比重越高可能成為過去式。

招聘信息顯示，娃哈哈在全國29個省市自治區(qū)建有81個生產(chǎn)基地、187家子公司，擁有員工3萬人左右，今年春節(jié)之前，“2025年娃哈哈年終獎金風(fēng)波”曾一度成為社會熱點，可見改革遇到的阻力并不小。

有娃哈哈員工稱2024年的考評方案由原先的A、B、C三個檔改為A、B、C、D四個檔，且流程存在不透明現(xiàn)象，導(dǎo)致部分員工年終獎和分紅出現(xiàn)不同比例的下降波動，拒絕改簽勞動合同至宏勝旗下的更為明顯，引發(fā)部分老員工群體不滿。但是也有外部聲音認為，在現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境下，娃哈哈面臨的競爭壓力頗大，沒大規(guī)模裁員就不錯了。

宗馥莉掌握實權(quán)后，在娃哈哈集團與宏勝集團的側(cè)重布局方面有所差異，以及后續(xù)股權(quán)是否生變乃至上市發(fā)展都尚未有定論，不同股東間的利益糾葛需要綜合平衡處理，一切難以操之過急。如何妥善處理潛在的勞資矛盾，撫平勞動合同改簽爭議和利益再分配問題都需要循序漸進，一刀切可能對企業(yè)正常經(jīng)營造成不利影響。

娃哈哈的一場“新棋局”

宗慶后在尚未退出一線之前，就通過崗位歷練為宗馥莉鋪好了接班之路，但能走到多高多遠，能把企業(yè)經(jīng)營到怎樣的水平，不僅是對娃哈哈的一場大考，也是對宗馥莉的重要考驗。

宗馥莉初中畢業(yè)后前往美國加利福尼亞洛杉磯，就讀于圣馬力諾高中，2000年高中畢業(yè)，進入美國洛杉磯的佩珀代因大學(xué)主修國際貿(mào)易專業(yè)。2005年進入娃哈哈管理層，任杭州娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，后兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司總經(jīng)理，2007年擔(dān)任杭州宏勝飲料集團總裁，后帶領(lǐng)宏勝進入中國民營企業(yè)500強，2010年，還兼任娃哈哈進出口公司總經(jīng)理，掌管國際化業(yè)務(wù)。

2018年，宗馥莉任娃哈哈品牌公關(guān)部部長調(diào)整了代言人策略成功規(guī)避了“王力宏私生活”事件的不良影響，后期還推動娃哈哈品牌的年輕化改革工作，將旗下AD鈣奶產(chǎn)品實現(xiàn)IP化運作，至2021年AD鈣奶銷售額重回100億元人民幣。2021年12月9日升任娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理，比小說里的豪門女總裁成長記更為真切。

但宗馥莉面臨的挑戰(zhàn)卻可能是父輩的數(shù)倍。

就市場競爭而言，如今可口可樂、百事可樂、達能集團等國際巨頭在中國市場持續(xù)擴展產(chǎn)品線，通過本地化策略吸引消費者，論品牌影響力、營銷管理理念和全球資源整合能力都是強敵，在碳酸飲料、功能飲料、茶飲料、果汁飲料等多個領(lǐng)域與娃哈哈形成競爭關(guān)系。

國內(nèi)品牌例如農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一等在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場份額、品牌影響力和消費者認知度方面與娃哈哈競爭也非常激烈，還有一些新興健康飲料、功能性飲料品牌不斷涌現(xiàn)，如元氣森林、東鵬特飲等，以及近幾年崛起的新茶飲連鎖品牌沖擊消費習(xí)慣如蜜雪冰城、滬上阿姨、霸王茶姬、奈雪的茶、古茗等等。

據(jù)公開資料顯示，乳飲料系列是娃哈哈最主要的營收來源，約占集團銷售額的63%，代表產(chǎn)品有AD鈣奶、營養(yǎng)快線等；速食粥系列在娃哈哈的營收中占比約15.7%；包裝水系列占5%左右，其他飲料系列諸如飲茶、碳酸飲料、乳酸菌飲料、營養(yǎng)素飲料、即飲奶茶等，合計占比約11.4%。

盡管娃哈哈品牌知名度較高，但隨著年輕消費者成為市場主力，品牌形象老化問題也逐漸凸顯，在年輕、時尚、個性化的消費潮流中如何突圍，如何解答新的市場考題是娃哈哈“宗馥莉時代”的一項重任。

一年前，宗馥莉在父親追思會上發(fā)表的悼詞感人：“娃哈哈是父親畢生的心血，他曾說，我們之所以選擇成為企業(yè)家，并非來自我們的本能，也并非我們真正的性格使然，我們是在一個找不到出路的年代里，使勁地在為自己找一條出路。在父親的手上，娃哈哈已經(jīng)成功地找到了一條自己生存的路，而這條路對我而言，就是矢志不渝完成父親的遺志，不負肩上重任與期望的登攀路。曾經(jīng)，他的肩膀是我看世界的瞭望臺；如今，我的雙手將會成為他續(xù)寫飲料傳奇的筆耕者。

中國商海中，二代繼承者接管家族企業(yè)后走下坡路或者失敗的案例眾多，歷經(jīng)20多年時間打磨的宗馥莉能否打破外界質(zhì)疑書寫自己的傳奇，成為娃哈哈未來命運棋局的關(guān)鍵。