追覓以“組織效率”為利刃，掀起行業(yè)“效率革命”。

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今年開年，照例走訪了一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)大家不約而同地關(guān)注一個主題：組織效率。

為什么呢？過去兩年，市場內(nèi)卷，需求不足，讓許多企業(yè)意識到大水漫灌的“粗放式管理”難以為繼，轉(zhuǎn)而向內(nèi)改革，通過提升組織效率，提高競爭力，提高凈利潤。

這種轉(zhuǎn)變完全可以理解，而且絕非壞事。從過去200年看，所有產(chǎn)業(yè)的“二次躍遷”，都離不開一場“效率革命”，福特汽車的流水線革命如此，亞馬遜掀起的電商零售革命亦如此。

那么問題來了，當(dāng)下的中國企業(yè)，面對當(dāng)下的競爭處境，該如何進(jìn)行組織效率革命？從何處發(fā)力？學(xué)習(xí)什么經(jīng)驗?zāi)兀?/p>

我推薦企業(yè)家們關(guān)注一家年輕的中國企業(yè)：追覓科技，這家2017年才成立的科技公司，僅用幾年的時間，就做到了中國線上清潔電器市場份額Top 1，零售額份額占比16.2%，遙遙領(lǐng)先；在高速數(shù)字馬達(dá)、智能算法等方面擁有一系列授權(quán)專利，處于全球領(lǐng)先地位。

而且，追覓通過持續(xù)的創(chuàng)新，實現(xiàn)了效率的提升、高端化和提升市占率多目標(biāo)的同時達(dá)成，率先打破了行業(yè)的“不可能三角”。

怎么做到的呢？

這背后，當(dāng)然離不開技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)引領(lǐng)，追覓科技始終把技術(shù)創(chuàng)新放在第一位，但同時，其在人才策略、組織架構(gòu)創(chuàng)新優(yōu)化、長期主義的戰(zhàn)略布局方面，表現(xiàn)相當(dāng)出色，能夠為當(dāng)下眾多企業(yè)尤其是追求新質(zhì)生產(chǎn)力的科技企業(yè)，提供借鑒和啟迪。

接下來，我詳細(xì)說一說追覓是如何通過提升組織效率，來推動業(yè)績增長的。

1

人才策略“組合拳”：

階段施策，全球獵才，包容爭論

從管理學(xué)上看，組織效率是一個很大的命題，甚至可以說，整個人類商業(yè)的發(fā)展史就是一部組織效率不斷提升的歷史。

我自己的第一本商業(yè)啟蒙書就是泰勒的《科學(xué)管理原理》，相信很多企業(yè)家也是如此。除了泰勒，圍繞著組織效率提升，還有亨利·法約爾提出的行政管理理論，埃爾頓·梅奧提出的人際關(guān)系理論，以及德魯克的目標(biāo)管理等等。

所有理論，如果抽絲剝繭，我覺得影響組織效率的核心主要有三個要素，或者叫三個著力點(diǎn)：

一是組織的構(gòu)成，也就是人才策略。簡單說，就是找對人，能提升組織效率。

二是組織的架構(gòu)和協(xié)同模式，也就是說你讓這些聚起來的人像生物一樣生長，還是像機(jī)器一樣僵化？簡單說，就是會管人，能提升組織效率。

三是組織的價值觀、企業(yè)文化、長期主義原則等等。簡單說，就是優(yōu)秀的企業(yè)文化、正確的戰(zhàn)略布局，能提升組織效率。

我先說第一點(diǎn)，人才策略，這方面追覓做得非常出色。

首先它針對企業(yè)不同的發(fā)展階段，制定了不同的人才策略，也就是說把人才策略放在整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大局中來布局，因時施策。

比如第1個階段是企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)需要快速招募到認(rèn)同這份事業(yè)的人，追覓果斷從各個行業(yè)廣納賢才，這些來自不同領(lǐng)域的伙伴共同筑牢了追覓人才隊伍的根基。

第2個階段，重點(diǎn)招聘已經(jīng)工作2-3年的人，把他們當(dāng)成校招生去培養(yǎng)，這樣可以做到以超常規(guī)的發(fā)展速度，帶動年輕的企業(yè)快速成熟、超常規(guī)生長。

第3個階段，當(dāng)一家企業(yè)逐漸成為行業(yè)的領(lǐng)跑者的時候，就需要網(wǎng)羅全球最優(yōu)秀的人才，尤其是跨行業(yè)人才，因為到了這個階段，行業(yè)整合、二次創(chuàng)新都進(jìn)入深水期，跨行業(yè)人才往往能帶來新想法，打破組織熵增，激發(fā)企業(yè)活力。

制定了如此完備的人才策略后，如何切實吸引、善用并留住人才？追覓有其獨(dú)特的“三板斧”：

一是管理人才不限本地，要全球擇優(yōu)，用全球高端人才提升效率，用當(dāng)?shù)厝私鉀Q本地化問題。

這一點(diǎn)其實非常了不起。就拿出海來說，一直以來都有爭論，是派本土的精英去，還是用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝恕Ｈ毡酒髽I(yè)喜歡派本土的人過去，我在東南亞見到的很多日企，都是日本人跑去管理。

追覓的做法很有魄力，提出在全球范圍內(nèi)找最適合的人才，用全球高端人才提升效率，用當(dāng)?shù)厝私鉀Q本地化問題，這真的是體現(xiàn)了新一代中國企業(yè)的大格局。

二是允許爭論。在追覓內(nèi)部，允許多個想法碰撞、多元經(jīng)歷碰撞、多元興趣愛好碰撞、多元人才碰撞，由此催生思維火花，激發(fā)出無盡創(chuàng)造力。

三是更加推崇“主動承擔(dān)、愿意跨職責(zé)去思考問題”，打破界限分明、職級分明的桎梏，杜絕“不在自己職責(zé)范圍內(nèi)就別來找我”的消極態(tài)度。

這一點(diǎn)，與華為創(chuàng)始人任正非的管理理念有相似之處。任正非推崇“方向大致正確，組織充滿活力”，他認(rèn)為在科技公司，產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向不可能完全看準(zhǔn)，大致正確就很了不起了，在方向大致正確的情況下，要讓組織充滿活力。

在追覓內(nèi)部，不論年紀(jì)資歷，只要員工有好想法，就可以作為leader成立跨部門小組。追覓充分給予年輕人信任，讓每一個人都成為具有“創(chuàng)始人精神”的“1號員工”。從組織管理學(xué)視角來看，恰似一片生機(jī)勃勃的“熱帶雨林生態(tài)”，有效避免了組織的僵化與熵增。

這也是管理學(xué)經(jīng)典《基業(yè)長青》提出的“造鐘人思維”，一個基業(yè)長青的企業(yè)，一定要成為“造鐘”的人，而不是“報時”的人，這樣這家企業(yè)才能夠自我運(yùn)轉(zhuǎn)、自我更新。

2

組織架構(gòu)：BU化管理

權(quán)責(zé)清晰，創(chuàng)新不走彎路

說完了組織的構(gòu)成、人才策略，再說一說組織架構(gòu)和協(xié)同模式。

這些從全球精心匯聚而來，甚至不惜重金招募的人才，當(dāng)他們齊聚一堂時，是會如同散沙般各自為政，還是能攜手共進(jìn)，發(fā)揮出 1+1>2 的組織效能，這在很大程度上取決于背后的組織架構(gòu)設(shè)置與管理模式。

追覓在組織架構(gòu)領(lǐng)域積累了極為成功的經(jīng)驗，其核心舉措便是推行BU化管理。

所謂BU化，就是圍繞核心產(chǎn)品對組織架構(gòu)進(jìn)行拆分，將人員、精力以及資源毫無保留地投入到產(chǎn)品一線，一切以用戶為中心、以產(chǎn)品為導(dǎo)向來構(gòu)建組織架構(gòu)。

根據(jù)現(xiàn)代組織管理學(xué)理念，相較于韋伯的科層制理論，BU模式更能提升組織的響應(yīng)速度、創(chuàng)新密度和作業(yè)效能，每個BU如同具有自主意識的“智能體”，整個組織更像一個“生物型組織”。

具體來說：

首先，BU化能夠最大限度地激發(fā)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)新活力。BU化管理模式下，每個業(yè)務(wù)單元都專注于特定產(chǎn)品——我所有的精力、心思都圍繞著這個產(chǎn)品轉(zhuǎn)，全身心投入到產(chǎn)品的研發(fā)、優(yōu)化以及市場拓展等環(huán)節(jié)中，效率自然更高。

其次，BU化能顯著提高運(yùn)營效率，減少內(nèi)部審批流程。在傳統(tǒng)架構(gòu)下，一項決策從提出到執(zhí)行，往往需要經(jīng)過多個層級的審批。而在追覓的BU化模式中，每個業(yè)務(wù)單元都擁有相對獨(dú)立的決策權(quán)，能夠根據(jù)市場變化和自身業(yè)務(wù)需求迅速做出反應(yīng)。

更為重要的是，BU化管理能極大地增強(qiáng)責(zé)任意識。在這種模式下，每一位員工都明確自己屬于特定的BU單元，并且清楚地知道自己必須對該單元的業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，無法推諉責(zé)任。

以上三點(diǎn)對于一家科技型企業(yè)尤為重要，尤其是已經(jīng)擁有穩(wěn)定現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們在開拓新業(yè)務(wù)時，往往會受到組織慣性的影響，資源分配大多傾向于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)很難獲得足夠的資源支持，這就是管理學(xué)家克里斯坦森提出的“創(chuàng)新者的窘境”。

追覓通過實施BU化改革，巧妙地化解了這一難題。例如，通過為掃地機(jī)和洗地機(jī)BU分別配備充足的人員、資金和技術(shù)資源，追覓如今已成為行業(yè)少有的、同時把掃地機(jī)和洗地機(jī)做到頭部的品牌。

此外，尤其值得一提的是，圍繞著組織架構(gòu)的優(yōu)化，追覓還組建了專屬的用戶洞察部門。該部門憑借對行業(yè)的深入了解和豐富經(jīng)驗，源源不斷地為業(yè)務(wù)輸送前沿的行業(yè)資訊和最真實的用戶聲音。

這樣做的好處是，可以大大提升為用戶提供服務(wù)的組織效能。舉個例子，假如用戶洞察部門在對掃地機(jī)產(chǎn)品的用戶調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對某一場景的痛點(diǎn)和需求較高，這個信息可以快速、直接傳遞給產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊，進(jìn)而對掃地機(jī)進(jìn)行針對性的改進(jìn)。

通過這種“打直球”的方式，追覓真正做到了以用戶為中心，信息傳遞無損耗，組織效能“短平快”，創(chuàng)新不繞彎路。

杰克·韋爾奇說，“在競爭中獲勝的唯一方法是比對手更快、更聰明地行動?！边@一點(diǎn)，在追覓的身上得到了很好的體現(xiàn)。

3

戰(zhàn)略布局：優(yōu)秀企業(yè)文化

長期主義原則，支撐高效增長

我們再來說一說提升組織效率的第3個關(guān)鍵要素，也就是企業(yè)文化、價值觀和長期主義的原則。

《基業(yè)長青》里說，優(yōu)秀的企業(yè)要樹立明確且獨(dú)特的核心價值觀，同時要制定膽大包天的目標(biāo)，用這種目標(biāo)倒逼企業(yè)不斷進(jìn)化和創(chuàng)新。

任正非也特別重視企業(yè)文化，他說“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化”。

追覓在這方面做得非常出色。在追覓的企業(yè)價值觀中，有幾點(diǎn)讓我印象深刻，首先是強(qiáng)調(diào)“追求極致”，“要么不做，要么就做世界第一”，這樣的一種目標(biāo)激勵，是帶動企業(yè)從追趕到并肩，從超越到引領(lǐng)的重要基石。

追覓還強(qiáng)調(diào)“永遠(yuǎn)積極、團(tuán)隊拼搏、惠及人類”，這種價值觀就像定海神針，讓員工在面對困難與挑戰(zhàn)時，始終保持樂觀向上，心往一處想、勁往一處使。

當(dāng)然了，企業(yè)文化絕不僅僅是看你嘴上說什么，更重要的看你是怎么做的。

追覓是把企業(yè)價值觀落到實處的，真正秉持長期主義原則。以科研投入為例，通常情況下，年輕的科技公司，特別是那些后發(fā)企業(yè)，在這方面往往表現(xiàn)得較為保守，能省就省。

而追覓產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計人員占比達(dá)到60%，研發(fā)投入占收入的7%以上，這樣的投入就證明追覓在科技創(chuàng)新、在極致目標(biāo)的追求、在長期主義的布局上玩真的。

追覓的長期主義還體現(xiàn)在對品牌長期生命力的重視上。它并不滿足于打造幾個爆款產(chǎn)品以獲取短期利益，而是著眼長遠(yuǎn)，致力于將爆款產(chǎn)品所積累的良好口碑，逐步沉淀為穩(wěn)固的長期品牌資產(chǎn)。

在追覓眼里，唯有讓消費(fèi)者真正發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可品牌，與之建立深厚的情感鏈接，品牌才能在市場上長久立足。這無疑是一種具有前瞻性的“百年老店”思維。

據(jù)我所知，追覓已將會員運(yùn)營體系建設(shè)提升到戰(zhàn)略級別。這種著眼于長期發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，正是追覓長期主義理念的生動體現(xiàn)。

最后再回到我們開頭提出的問題，中國企業(yè)如何破內(nèi)卷、求增量？提升組織效率無疑是一個重要的突破口，而追覓作為一家年輕的科技企業(yè)，做出了相當(dāng)不凡的表率。希望有更多的中國企業(yè)能借鑒追覓的成功經(jīng)驗，脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)跑者。