“大晶，你從大廠出來創(chuàng)業(yè)沒多久就要轉方向，是不是能力不行？”2019年的一個雨天，鄭如晶拖著行李箱，一個人坐在上海的馬路牙子上，心情跌到谷底。投資人問出的這個問題讓她陷入自我懷疑和重重思考。

彼時，鄭如晶剛辭去網(wǎng)易副總裁的職位，離開了親手創(chuàng)辦的網(wǎng)易嚴選，搭建了一個精品垂類電商“夠貨”。但身兼操盤手的她，洞察到平臺的獲客成本已然飆升至高點，也就是說，“做平臺的天時地利人和過去了”。

于是她萌生退意，計劃轉型。這就有了文章開頭的一幕。投資人的質疑讓她自我剖析，而讓她壓力更大的，是跟著她從網(wǎng)易出來創(chuàng)業(yè)的187個人，即將面臨重新?lián)駱I(yè)的境遇……在回憶這一段痛苦時光的時候，鄭如晶有片刻的失神。

雨落在臉上，她的思考漸漸清晰?！拔疑砩狭魈实氖钱a品人的血液，與其在紅海掙扎，不如回歸產品創(chuàng)新本源?！毕胪ㄟ@點后，鄭如晶收拾行裝，重回“戰(zhàn)場”。次日，團隊收到一份震驚行業(yè)的決定——放棄千萬級投入的電商平臺，轉戰(zhàn)洗護消費。

當時，鄭如晶打算從傳統(tǒng)的脫發(fā)需求切入，試圖找到潛在商機。她發(fā)現(xiàn)，在中國，關注脫發(fā)的主流人群是年輕女性，這背后與生活作息有關，更與傳統(tǒng)的煎炒油炸烹飪方式有關，頭皮容易水油不平衡，而誘發(fā)脫發(fā)。這是一個未被滿足的需求。當時市面上，頭部洗護賽道幾乎被國際品牌“壟斷”，鮮有專為中國人發(fā)質和頭皮量身定制的洗護產品。

于是在2020年，鄭如晶聚焦中國消費者頭部護理訴求，搭建團隊創(chuàng)立了Spes詩裴絲品牌。第一年上線的控油蓬松干發(fā)噴霧，借助立竿見影的效果反差快速出圈，帶動天貓“控油蓬松”類目增長170%，同時也在小紅書等內容種草平臺引起熱議，累計賣出8000萬瓶，成為行業(yè)內“現(xiàn)象級爆款”。

鄭如晶表示，在那之后，詩裴絲重投研發(fā)，圍繞控油和蓬松研發(fā)產品，復制爆款打法，幾乎出一個爆一個。核心爆款干發(fā)噴霧、海鹽洗頭膏、紅沒藥醇多肽洗發(fā)水等均在天貓等電商平臺拿下細分類目第一。在線上渠道之外，團隊迅速布局線下零售門店，搶占貨架。

據(jù)悉，2024年，詩裴絲品牌年銷售額近20億。

日前，《天下網(wǎng)商》走進Spes位于杭州蕭山的辦公室，與鄭如晶深度交流，發(fā)現(xiàn)了品牌成長的五個關鍵。

1、創(chuàng)始團隊自帶復合型基因，供應鏈筑基，為品牌創(chuàng)立“資源煉金術”。

鄭如晶畢業(yè)于四川美院，美術畢業(yè)+央視任職+紡織設備的三重背景，讓她在早期便淀出產品美學與供應鏈人脈網(wǎng)絡。2014年加入網(wǎng)易后，她以大牌平替思維創(chuàng)建網(wǎng)易嚴選，充分整合供應鏈并發(fā)揮資源優(yōu)勢。過程中，鄭如晶在組織效率建設方面不斷試錯，獲得搭建團隊經驗。

2、需求深挖，找到頭皮護理細分市場“真空地帶”。

深挖消費者需求，發(fā)現(xiàn)女性消費者“妝造一體”的護發(fā)痛點鏈，創(chuàng)立品牌后，以控油解決基礎需求，以蓬松創(chuàng)造體驗溢價，在寶潔/聯(lián)合利華構建的“去屑防脫”紅海中，開辟“頭皮好，發(fā)蓬松”的空白市場卡位，形成差異化競爭優(yōu)勢。

3、與專業(yè)高校機構合作研發(fā)，以技術驅動創(chuàng)新。

每年投入研發(fā)，2024年投入超4000萬元。目前已成立Spes詩裴絲全球研發(fā)中心，與浙大、中國藥科大學、江南大學等國內外機構高校展開合作，60人的研發(fā)團隊中有藥理學博士、皮膚科專家等，已積累71項專利技術。同時，詩裴絲將這些作為產品力的證據(jù)鏈，為品質背書。

4、抓住社交電商紅利，總結內容爆破公式，定制渠道OKR促生新增長。

在貨架電商紅利趨于平穩(wěn)后，借助內容電商信息體系流紅利快速總結屬于Spes的爆品公式：場景化痛點×可視化效果×情緒化傳播。合作KOL和明星將科研語言翻譯成品牌語言或用戶語言，在多場景測試中，輸出產品使用前后的強反差效果內容，吸引目標用戶注意力和購買力。結合渠道特性優(yōu)化結構框架，調整OKR(目標與關鍵成果法)。

5、多渠道布局，搶占線下貨架，優(yōu)化渠道營收占比。

從品牌創(chuàng)立之初，團隊即布局線下渠道，與物美超市、世紀聯(lián)華、盒馬、屈臣氏、華潤Ole、十足、KKV等渠道達成深度合作，入駐全國超6萬家終端門店，線上線下均衡發(fā)展。

隨著顏值經濟的發(fā)展，年輕人越來越注重發(fā)型和發(fā)質對妝容造型的影響，追求蓬松高顱頂?shù)男ЧＳ纱?，中國頭皮洗護行業(yè)呈現(xiàn)出使用場景多樣化、功效需求精細化、成分研究深入化的趨勢。

值得注意的是，一種“護膚式護發(fā)”理念正在出現(xiàn)并興起。CBNData數(shù)據(jù)顯示，六成消費者會在頭部洗護過程中加入洗前護理或者洗后護理環(huán)節(jié)，來提高控油蓬松、防脫生發(fā)等改善型功能效果。商家在產品研發(fā)時或向護膚產業(yè)靠攏，更注重成分及個性化功效。

從品牌端來看，當代年輕人對于國貨品牌的購買意愿持續(xù)增長，這也為國貨品牌崛起提供了更多市場機遇。包括詩裴絲、若也、獨特艾琳等眾多新興品牌，以創(chuàng)新品類優(yōu)勢實現(xiàn)了對國際巨頭的彎道超車。

但新興品牌也需要不斷創(chuàng)新以取得發(fā)展。當行業(yè)巨頭反應過來并依托全球化供應鏈網(wǎng)絡和營銷矩陣實施賽道卡位時，其會憑借成本和渠道優(yōu)勢，獲得消費者心智，擠占中小品牌的市場份額。

這種“大象起舞”的商業(yè)案例屢見不鮮，“詩裴絲們”要找到下一個戰(zhàn)略優(yōu)勢。

接下來，鄭如晶的工作重點將放在渠道結構優(yōu)化和組織效能提升兩方面。在她的構想里，詩裴絲專注于頭皮健康，只是母公司浩邁科技的第一個品牌，“國人健康領域還有很多東西值得把它升級一下”。

“很多人會羨慕說，杭州有六小龍，但是真的是六萬條錦鯉跑出來的。所以很多東西，我覺得等風來，先把整個團隊打磨成錦鯉群，才能有鯉魚跳龍門這件事情?！?/p>

以下是《天下網(wǎng)商》對話Spes詩裴絲創(chuàng)始人&CEO鄭如晶的專訪內容，有刪減：

創(chuàng)辦網(wǎng)易嚴選后離職再創(chuàng)業(yè)

《天下網(wǎng)商》：網(wǎng)易嚴選那段經歷賦予了你哪些能力，讓你在創(chuàng)業(yè)階段非常受用？

鄭如晶：答案其實早已刻在我的骨血里——丁磊教會我的“產品潔癖”。在網(wǎng)易遇到丁磊，我覺得特別幸運。你會發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)易出品必屬精品，而他本人就是一個典型的產品經理。在網(wǎng)易和上一家公司的經歷中，我把兩任老板對用戶的深刻洞察，以及他們對極致產品的執(zhí)著追求，都深深融入了我的DNA。

決定做Spes的時候，是我當時人生最難的時候，得了抑郁癥，被人身攻擊。在上海的一個雨夜，我坐在馬路牙子上，對著行李箱自問：如果剝離網(wǎng)易副總裁的光環(huán)，我還剩下什么？那一刻，我意識到，我身上最寶貴的，是流淌著產品人的血液。

所以，當你問我為什么能在3年內實現(xiàn)高速增長時，我想說，除了基于用戶洞察去挑選最好的產品外，另一個關鍵因素是“組織效能的頓悟”。我至今還記得29歲那年，網(wǎng)易的HR跟我說的那句：“大晶，你只是超級個體，不是組織大腦。”這句話讓我醍醐灌頂。

以前，我總覺得自己在用生命為網(wǎng)易工作，但老板為什么還是不滿意？我找到HR，他一針見血地指出：“你只有一個鄭如晶，個人能力強不代表組織能力強。”這句話徹底改變了我。我意識到，在“戰(zhàn)場”上，指揮大腦的角色遠比單兵作戰(zhàn)更為重要。從那時起，我開始重視團隊的培養(yǎng)。

現(xiàn)在我們的團隊成員有的在騰訊，有的在字節(jié)，有的在小紅書，有的在各個部門，他們都是總監(jiān)級別以上了，混得都特別好。他們每次看到我就抱著我，又叫又跳又笑。我當時覺得心里挺難受的，因為以前我對他們還挺嚴格的。

我覺得在網(wǎng)易學到的，第一個是產品經理，第二個是組織搭建，第三個就是如何做一個好老大，而不是一個大姐姐。做大姐姐，你可以隨意讓他們發(fā)揮，但真正的領導力不是“包辦一切”，而是賦能團隊，成就他人。

《天下網(wǎng)商》：你在網(wǎng)易是怎么樣做到29歲變成副總裁的，剛開始去就有很高的職位嗎？

鄭如晶：我當時進網(wǎng)易，應該只是一個專員還是一個經理。我是降薪降職去的，我在網(wǎng)易之前已經做到一家紡織品設備企業(yè)的副總了，當時想擁抱互聯(lián)網(wǎng)，就去了。我當時就在想，好不容易進了大廠，食堂就有五個，而且又特別好吃，所以那時候有很強烈的求生欲望，就在思考說怎么樣能活下來。

進入網(wǎng)易大概第二周的時候，我發(fā)現(xiàn)那個部門的商業(yè)邏輯不太閉環(huán)。我就帶了六個人，悄悄說，兄弟們，我們自己創(chuàng)業(yè)。這六個人也一臉懵。我?guī)Я诉@六個人去找了網(wǎng)易杭州研究院的院長，說能不能給我六個人的崗位指標，但不需要給我付工資。他說好的。我就跟這六個人說，崗位指標已經找到了，能賺多少錢就看我們自己了。然后我們就找了一個會議室去商量要做什么，那時候也沒想好要做什么。

因為我出身紡織業(yè)，那時候有一個日本毛巾品牌，一條毛巾賣250塊錢左右，但是made in 南通。我思考，有多少人能買得起250塊錢一條的毛巾。那是十多年前了。

所以我就聯(lián)系了這個工廠開始自己賣。當時搭了一個H5頁面，我同時兼采購、文案、模特、商務，把這些活都包圓了。賣了一段時間發(fā)現(xiàn)，團隊能自給自足了。

為了獲取流量，我們到處蹭內部資源。比如，我跟郵箱部門商量：“我送你幾條毛巾，你能不能幫我在內部發(fā)200封郵件？”就這樣，我們在網(wǎng)易內部進行了小范圍測試。由于頁面設計得好，產品也不錯，很快就取得了不錯的反響。

以此為例，我們后來又找了幾家高品質的國內工廠來復刻成功路徑，然后一下子爆單了。爆掉以后，丁磊就認識了我。就因為這個事兒，我從一個經理直接升到了副總裁。

現(xiàn)在，我自己經營公司，也非常希望員工能有一些奇思妙想。我不太關心他們當下能為公司賺多少錢，而是更希望組織里有一些“鯰魚”。每個公司都需要新鮮的血液和鯰魚，來激發(fā)團隊的活力。當時我覺得自己只是運氣好，但后來復盤時發(fā)現(xiàn)，可能老板們也需要一些鯰魚來推動變革。

《天下網(wǎng)商》：你原來是網(wǎng)易嚴選的CEO，算是做新消費的明星創(chuàng)業(yè)者。網(wǎng)易嚴選當時是一個平臺化的模型，有很多個品和品類，你突然去做一個品牌，過渡過程是什么樣的？

鄭如晶：當時從網(wǎng)易出來，我確實帶著平臺光環(huán)，說實話，我有點“飄”了。出來之后開始做平臺，是一個精品電商，叫“夠貨”，有點像嚴選。第一個月下單用戶數(shù)是186.73萬，數(shù)據(jù)是不錯的。但我覺得一個公司要活下來，要么值錢，要么賺錢。但是當時平臺的“天時地利”過去了。

那時候精品垂類電商已經很辛苦了，因為獲客成本高，對吧？我記得2018年的時候，獲客成本已經是600塊錢一個了，但產品又很難賣到這個價格。所以我決定立馬轉型做品牌，其實（網(wǎng)易）嚴選某種意義上就是一個品牌。

在巨頭環(huán)伺的賽道找到市場空隙

《天下網(wǎng)商》：說起洗發(fā)水，在很多中國人的記憶里會是很多國際大牌，大家的第一意識應該是一個競爭非常激烈的紅海市場，為什么你會突然決定入局這個市場？

鄭如晶：對的，我也覺得這個市場非常紅海。坦白講，包括投資人也在說，為什么要選擇這么宏大的市場？我從大廠出來創(chuàng)業(yè)，一直有個夢想，那就是（新產品）從誕生起就是為我們中國人設計的。當時很多人勸我去做防脫。

《天下網(wǎng)商》：防脫是個已經被普遍驗證過的大熱門賽道，那為什么最后選了頭皮護理的賽道？

鄭如晶：對，防脫確實是一個熱門賽道，但我認為防脫更多是一個（結）果，中國人對于防脫的理解更多是在生發(fā)。但是（要做好）防脫這件事真的挺難的。在正式進入這個品類之前，我在杭州浙二醫(yī)院的防脫門診旁聽了兩個月。之前我一直認為脫發(fā)人群應該是75后男性偏多，對吧？那真實情況是，90后、95后是占了大部分，大概占了80%。這里面90%是女性。當時得出這個數(shù)字的時候，我覺得挺神奇的。

我就問醫(yī)生，為什么是女性，為什么這么年輕化？醫(yī)生跟我說，這其實跟現(xiàn)在的飲食習慣和生活方式都有關系。像我們父母那一代，可能看完新聞聯(lián)播，看完一個什么電視劇就睡覺了。但現(xiàn)在基本上凌晨一兩點，大家還在刷手機、刷視頻，熬夜會導致臉上出油、爆痘等問題。此外，現(xiàn)代飲食中油脂攝入過多，以及熬夜后喝咖啡等刺激性飲品，都是脫發(fā)的誘因。

通過這次調研，我意識到防脫并不是靠單一成分就能解決的。所以五年前，我們天使輪融資剛剛到賬1200萬，馬上就投了400萬在生物合成的科技研發(fā)上。我們當時跟浙大，中國藥科大學、江南大學一起做研發(fā)，發(fā)表了很多的國際性論文，認為還是要從頭皮解決根源性問題。

找到出奇制勝的“奇兵”

《天下網(wǎng)商》：正式開始創(chuàng)立詩裴絲品牌，瞄準控油蓬松賽道，是從2021年開始的。那時候內容電商比較盛，2021年4月份羅永浩開始在抖音直播帶貨。你的第一波紅利是內容電商嗎？

鄭如晶：對，您真是專家。

《天下網(wǎng)商》：當時抖音電商體系還不成熟，是抖音的信息流體系給你們帶來的這種價值嗎？

鄭如晶：其實當時我們在天貓賣得挺好的，第一個月200萬，第二個月400萬，第三個月600萬。我記得很清楚，所有股東都對這數(shù)據(jù)很滿意，覺得“大晶做得不錯”，每個月都有顯著增長。但說實話，我自己非常焦慮，因為在貨架電商領域想突破太難了。那時用戶的搜索行為已經固化，基本是品類搜索，而不是品牌搜索。用戶并不知道“詩裴絲”這個品牌，銷量主要依賴主動搜索。

那段時間，我老公經?？吹轿以谖骱呉蝗σ蝗Φ嘏懿剑瑔栁遥骸肮静皇沁\作得還行嗎？你怎么這么焦慮？”其實，我已經看到了未來的天花板，它正在迅速降低。于是，我們開始思考如何在內容電商中尋找突破口，找到一個能解決用戶痛點的產品，并圍繞渠道進行設計。

我們公司是在2020年成立。當時，很多人不愛出門，“懶人經濟”盛行。我發(fā)現(xiàn)，人越是待在家里，越不愿意洗頭。所以，一方面我們要挖掘用戶需求，另一方面也要關注渠道需求。2021年，完美日記的“before 和 after”的前后對比效果在社媒上非?；?。所以我就一直在思考，怎么樣做一個產品的前后對比，立竿見影。

第三個就是您說的，那時候整個抖音電商還沒有形成體系化，只有千川，大家都在上面賣白牌。我記得有個股東晚上打電話問我：“大晶，你這么all in這件事，到底怎么想的？”我的回答是：“早死早超生。”因為貨架電商是被動搜索，而不是主動推送。而圍繞主動推送的渠道，我們必須去突破，哪怕整個閉環(huán)還不成熟，我覺得這恰恰是我們的機會。

那時，很多人稱我們?yōu)椤熬W(wǎng)紅品牌”，說實話，我并不在意。因為我覺得，從網(wǎng)紅到長紅再到明星品牌，是一個企業(yè)的必經階段。只要我們把產品品質做好，網(wǎng)紅就網(wǎng)紅吧。當時，我們既有即時性效果的產品，也在同步進行洗發(fā)水的研發(fā)。

《天下網(wǎng)商》：當時第一個即時性的產品是哪個產品？

鄭如晶：干發(fā)噴霧，到現(xiàn)在賣了8000萬瓶。我們認為怎么樣定義網(wǎng)紅品不重要，重要的是真的幫助用戶在他的場景里面解決了真實的痛點。這就是一個從網(wǎng)紅到長紅（的產品）。

當時我也跟團隊說不要妄自菲薄，洗衣粉之后出現(xiàn)了洗衣液，到后面又出現(xiàn)了洗衣凝珠，對吧？只要我們一層一層地去幫助用戶解決真實的場景問題，去挖掘新品類的機會，它就是一個獨立的品類。所以我們把“控油蓬松”這個品類迅速通過內容電商給打出來了。

打出來以后，我們的思考是說如何通過這個品出奇制勝，它是我的“奇兵”，去拉動我的數(shù)據(jù)中臺、內容中臺和投放中臺，迅速把組織給建立起來了。

投一塊錢能夠賣十塊錢的東西

《天下網(wǎng)商》：這個意思其實就是花錢，因為投放要花錢。有這樣的說法，一個營銷人做得好不好，主要看他花過多少錢，當他花的錢越多，ROI(投資回報率)越高，操作就越理性。那當時那個before 和after還記得是什么樣子的嗎？

鄭如晶：當時所有的素材我們都測了很多次，模擬用戶所有的場景。后來發(fā)現(xiàn)，紅頭發(fā)女生在火鍋店里面吃火鍋的這個視頻爆了。為什么？可能紅頭發(fā)比較另類，用戶更愿意看完。第二個就是在健身房，小姐姐在那兒呼呼地練，練完了一噴，很颯。

可以這么理解，一方面是說女性用戶場景，一方面是說很多女性風格更中性。所以我們圍繞女性會分為溫柔型小姐姐，幫她做成港風大波浪、溫溫柔柔的。對于運動型的小姐姐，我們幫她做妝造一體的颯。我們早期的內容踩點和場景踩點，都比較準。

《天下網(wǎng)商》：相當于利用產品能力，把賣點轉化成了買點，讓用戶有了興奮點，覺得這個事很棒，然后就下單了。然后你們又要研究新的素材到底是什么，最后卷的是怎么樣的品牌表達能夠更擊中用戶。還記得最厲害的那個視頻，一開始的ROI能到多少嗎？

鄭如晶：8到10，投一塊錢能夠賣十塊錢的東西。但那時候我們也沒盈利。就是我們突然發(fā)現(xiàn)賺錢了，就迅速把錢投給研發(fā)了。干發(fā)噴霧里面有個納米級的分子技術，到現(xiàn)在都沒有一家可以能突破我們，因為當時它是從德國進口的原料，正好也趕上疫情，我很慌，怕原料過不來，國內大量的貨就出不去，所以我們就覺得自己做研發(fā)，最終把納米吸附技術研發(fā)出來了。

同時，我們開始尋找品牌代言人，不希望只是“干一波就走”。那一年我們做對了，找了鞠婧祎、徐璐等當紅明星來幫助我們擴大5A人群，迅速覆蓋到線下渠道，從天貓和京東渠道擴展到全渠道的外溢。當時我們是“掙錢養(yǎng)夢想”，利潤都放到了研發(fā)和市場上。

《天下網(wǎng)商》：干發(fā)噴霧、海鹽洗頭膏等，每個爆品可能都是數(shù)以萬計、十萬計的銷量，為什么成功率這么高？

鄭如晶：我一直認為，如果有些品是為了上而上，可能在早期就直接把它給砍掉了。我認為一個優(yōu)秀的top級產品經理，從上品的時候，他應該把整條鏈路已經研究明白了，整條鏈路的打法也研究明白了。

重回核心崗位抓品牌、抓產品

《天下網(wǎng)商》：去年你們公司增長挺好的，但你對這個增長數(shù)據(jù)不滿意，把工作重心從原來的線下渠道回到了公司最核心端。之后你做了哪些調整，讓公司在線上渠道出現(xiàn)問題的時候，又能夠回到比較好的增長軌道上？

鄭如晶：我覺得增長其實挺一般的，所以當時我立刻回到公司，重新搭建內容體系?，F(xiàn)在，我依然認為內容電商帶動整體流量溢出非常重要。因此，回來后的第一件事就是抓內容種草和品牌建設。我們的渠道布局比較平穩(wěn)，沒有依賴單一渠道或單一產品。如果你能靠天貓或京東突破，那當然很棒，因為它們的營收比和利潤結構都很健康。但問題是，在短時間內，比如2到3個月內，很難實現(xiàn)長線的增長拉伸。所以，回來之后，最核心的任務就是抓品牌、抓產品。好的產品對應好的流量，好的流量又能帶動to b端的影響力，我們需要把這條鏈路重新梳理清楚。

我特別崇拜世界500強公司，因為它們的效率非常高。而我們公司才成立幾年，部門之間就已經出現(xiàn)了壁壘，缺乏聯(lián)動。這讓我心里挺難受的。所以，當發(fā)現(xiàn)組織存在壁壘時，一號位能否果斷決策、敢于擔責、推進變革，就顯得尤為重要。任何公司出問題，本質上都是CEO的問題，他應該是那個推開墻的人。

校準渠道結構OKR

《天下網(wǎng)商》：這兩年有些品牌通過短劇獲得了指數(shù)級的增長，你們應該沒有吃到這波紅利。那你現(xiàn)在再看這個迭代的內容，在跟用戶交流方面有發(fā)生哪些變化？

鄭如晶：其實我覺得本質上沒有發(fā)生什么變化。但用戶對這種玩法已經累了、疲勞了。所以這時候，我覺得抖音也好，內容電商也好，貨架電商也好，大家回到了一條起跑線，就是品牌型打法。就是你的情緒價值、你的產品真實地能夠幫他解決什么樣的問題。你的產品口碑怎么樣。更多看這個公司的組織效率、產品質量，到產品效率、利潤，在每個渠道的分配。當然內容也需要出彩?，F(xiàn)在字節(jié)也好，紅書也好，已經給你生成了一個標準。以前我們打的時候沒有標準，要么大賭大贏，要么大賭大輸，對吧？所以當它有標準的時候，你再想“啪”一下，像當年那樣挺難的。所以我覺得它更多的是組合拳的出身，每個板塊都不能太弱。

《天下網(wǎng)商》：外部紅利不在的時候，大家都看誰的“正規(guī)軍”最厲害了。你提到的多肽角蛋白成分，主播會去翻譯，那你們在內容上會怎樣做翻譯，讓用戶能理解這個賣點？

鄭如晶：我們打的是女性用戶，女性用戶很喜歡去研究這些東西。所以我們會把整個證據(jù)鏈做匯報，實驗室、SGS（一家國際公認的檢驗、鑒定、測試和認證機構）、各個大學的評測報告等等等等。她們會覺得，你是真實可信的。如何把它翻譯成品牌語言和用戶語言？這個我們會有相應的內容框架，不斷去測，測完KOC，再測KOL，看用戶到底對哪一種框架比較感興趣。對于KOC或KOL來說，每積累一個粉絲都不容易，所以對你的產品很挑，你所有的這些證據(jù)鏈層層遞進的東西，他都要去看，并且自己試用。

《天下網(wǎng)商》：這兩年抖音渠道競爭比較激烈，賺錢難度增加，但把這個渠道30%的外溢當做廣告，你怎么理解這個情況？

鄭如晶：我認為抖音、小紅書、B站等等做得也不錯，都是解決方案。但這個解決方案，在渠道結構優(yōu)化里面，你怎么去調你的OKR，這個其實還蠻難的。每一個渠道有不同的使命，抖音的使命就是曝光。

《天下網(wǎng)商》：那曝光之后，對這個品牌在抖音上的商業(yè)模型考慮，你是希望跑平、微虧，還是微賺？

鄭如晶：我覺得每個品不一樣。比如說公司戰(zhàn)略級的品，就是要虧損的，對吧？因為我把它當成品牌費用。很多年的老品就是要讓它維穩(wěn)，保持銷售額，保持熱度，保持市場之間的交互。去年我們也在做復盤，比如說是瘦狗項目，還是現(xiàn)金流項目？我們會淘汰一些瘦狗，然后有一些現(xiàn)金流，是不賺錢的，但是需要它幫你貢獻GMV，有些是賺錢的，那么我們的渠道應該怎么去結構性優(yōu)化？我們會跟每個操盤手去聊一下。

渠道營收占比“3331”

《天下網(wǎng)商》：你之前做線下這件事兒做了多長時間，是什么時候意識到需要有線下渠道？

鄭如晶：近兩年。因為我那時候去了很多供應商那兒，發(fā)現(xiàn)他們過得挺辛苦的，很多人在倉庫辦公，在倉庫生活。然后我就思考一個事情，能不能讓他們真正賺到錢。我就在想怎么樣做一個品，讓線上的年輕人喜歡，讓分銷商代理賺錢，打通我們的渠道脈絡。初心是這個，但是后面因為我們價格比較穩(wěn)定，去年上半年就拒掉了一些渠道。

《天下網(wǎng)商》：那為什么會拒掉這些分銷商？

鄭如晶：這些貨會流動到批發(fā)市場，甚至串貨到其他省份，導致代理商虧損或貨品滯銷。所以針對這些有風險的分銷商，即使訂單量再大，我們也不再合作。當然，矛盾也有兩面性。如果一個品牌完全沒有串貨現(xiàn)象，可能說明它的熱度太低了。某種程度上，“紅黑也是紅”。但從公司層面，如何規(guī)避串貨問題，關鍵在于CEO的決心。只有果斷決策，才能讓代理商感到安心，確保品牌的長遠發(fā)展。

《天下網(wǎng)商》：你之前是網(wǎng)易嚴選的CEO，一直做的是偏線上的生意。但這次是找分銷商去做全國市場，這個經驗應該是沒有過的。當時你這個認知是如何建立起來的？

鄭如晶：我覺得我現(xiàn)在還是一般，可能在線下的銷售組織上建得還可以，就是面向分銷商的這些銷售者。我上午還在跟團隊說我的身份有時候有點割裂。因為我是產品經理兼CEO兼董事長。CEO要對當下的渠道負責任，要盈利，要不能串貨，要保證品質。創(chuàng)始人的話，一定是希望說要做成一個中國的“卡詩”，對吧？對當下這些大渠道，你的利潤可能基本是沒有的，但人力物力投入非常多。這時候就要有我作為創(chuàng)始人的決心，夾雜著CEO的算賬能力，再夾雜著作為產品經理對于每個渠道的理解和洞察。所以多面型，自己確實得跟團隊一起上。

《天下網(wǎng)商》：所以你會怎么算賬？比如說像屈臣氏這樣的渠道跟你合作，它的話語權比較強，要讓你定制產品，你在這些大渠道上的收益周期是怎么樣的？

鄭如晶：在這些渠道中展示產品，是為了增加與用戶的互動機會。因此，我們的一部分投入被視為市場費用，另一部分則是運營費用。很多人認為請明星代言或投放廣告就是市場費用，但實際上，深度分銷、BA獎勵、貼花以及進場條碼等也都是市場費用。我們財務部門有一套專門的市場費用和運營費用的測算方法。通過這兩種方法的結合，我們能夠全面評估盈虧平衡。

《天下網(wǎng)商》：今天品牌到了這樣的量級，線上線下比例是怎么樣的，你覺得到達健康狀態(tài)了嗎？

鄭如晶：我覺得比較健康，30%的貨架（電商），30%的內容（電商），30%的線下（渠道），10%的特渠。

《天下網(wǎng)商》：那未來的增長在哪里？

鄭如晶：得先鋪，我今天也跟團隊說，鋪得怎么樣呢？我覺得也就能打個60分。有一說一，得干了再說。干完了以后，我們怎么進行渠道的組織升級和組織迭代，以及組織繼續(xù)往上走。你會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都會停留在5到10個億，很難上去，本質上還是組織效率問題。如果我們把戰(zhàn)略制定好，所有的戰(zhàn)略能夠圍繞著我們的渠道形成工作流和規(guī)則，那整個組織效率會非?？?。所以接下來，其實是渠道內部的結構優(yōu)化和組織效能的提升。

第二個品牌需要等風來

《天下網(wǎng)商》：你怎么看待一個品牌的價值和客單價之間的關系？你最后要做的到底是4億人的品牌還是7億人的品牌？

鄭如晶：造型品便宜一定是對的，讓更多年輕的大學生用上我們的產品。但是對于發(fā)水這個品類，每年我們都要花很多研發(fā)費用。所以我們在終端的售價是中高端，沒有那么便宜。我一直不允許我們去打低價，因為打低價是沒有研發(fā)費用的，也是沒有相應的組織效率和品牌的。

所以分品來看，有的造型品就是去卷，很少去找明星代言，我就靠機制、靠渠道去鋪。但是對于我們最核心的多肽能量瓶，去年我看了一下財報，研發(fā)費4200萬。我當時跟丁磊說過一件事，好的產品是有靈魂的，用戶是能聞得到的。

Costco也好，山姆也好，里面地位最高的是誰？采購。因為采購對于每個品控的標準環(huán)節(jié)，是層層去把的。以前在嚴選，我們也這樣，就是驗廠，包括原材料采購都是我們在做。

所以對這個品的研發(fā)，我們是重拳出擊的。有一些我們是用來鋪低價，有一些我們保證一定的合理利潤，這對一個行業(yè)標準的拉高是非常重要的。

《天下網(wǎng)商》：但是參考很多上市公司的財報，這個行業(yè)的屬性決定了研發(fā)占比不會很高。今天像你這樣的行業(yè)顛覆者進來，這種行業(yè)現(xiàn)象能改變嗎？

鄭如晶：我認為會的。實際上，國貨品牌的利潤率普遍不高，包括我們的競爭對手。但我們現(xiàn)在對原材料的選擇越來越嚴格，特別是對肽、蛋白質、角蛋白等核心成分的要求越來越高。目前市場已經呈現(xiàn)出兩種態(tài)勢：用戶對國貨的認知是原料用得好，而對歐洲品牌的認知則是調性高。

《天下網(wǎng)商》：創(chuàng)業(yè)這么多年，你覺得創(chuàng)業(yè)初心是什么？

鄭如晶：之前聽湖畔大學的老師們討論，為什么一些大集團在某些產品上不成功？他們提到的一個關鍵點是，問問我們的初心是為了擴大市場占有率，還是真正解決用戶的痛點。這確實很重要。如果你是為了解決用戶的痛點，這是一種發(fā)自內心的初心，會推動你去研發(fā)。如果只是為了擴大市場占有率，那更多是管理機制上的推進。

如今，市場供大于求，用戶對產品的甄別能力非常強。以前的用戶可能不會看配料表，但現(xiàn)在像李佳琦這樣的KOL會詳細解讀產品的成分，用戶的認知水平已經達到了一定的高度。所以我們做這件事情的初心，還是真正地圍繞用戶的頭皮到發(fā)絲去解決問題。

《天下網(wǎng)商》：所以詩裴絲在做到多大之后，你會去做第二個品牌？

鄭如晶：其實在第二年和第三年，股東們就和我討論過是否要推出新品牌。我當時就回應說，新品牌的推出必須基于渠道能力和組織能力的溢出。那時我們還沒有準備好，線下渠道也還沒有鋪開，團隊雖然年輕聰明，但精力有限。股東們非常理解，認為我的觀點有道理。

所以，什么時候推出第二品牌呢？隨著渠道效率和組織效率的提升，新品牌可能會自然生長出來。但它會是什么樣子，現(xiàn)在還無法確定。我一直認為，所有的創(chuàng)意和產品，以及你的能力，都是從工作流中自然長出來的。我現(xiàn)在越來越意識到這一點，努力打造這樣的團隊。

就像我們在蕭山一樣，很多人會羨慕說，杭州有六小龍，但是真的是六萬條錦鯉跑出來的。所以很多東西，我覺得等風來，先把團隊打磨成鯉魚群，才能有鯉魚跳龍門這件事情。