文丨謝秀穎

3月28日，用友網(wǎng)絡(luò)2024年年報(bào)出爐了，但交出的是近些年來最差的一份成績單。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，用友網(wǎng)絡(luò)2024年?duì)I收為91.53億元，同比下降6.57%；歸屬于上市公司股東的凈虧損額高達(dá)20.61億元，同比擴(kuò)大了113.13%；核心的云服務(wù)業(yè)務(wù)收入68.49億元，同比下降3.4%，業(yè)績?cè)诨吕Ь种虚_始越陷越深。

與此同時(shí)，用友網(wǎng)絡(luò)發(fā)出一份最新公告稱，創(chuàng)始人王文京再次復(fù)位兼任公司總裁職位。

近幾年，業(yè)績承壓之下，用友總裁變動(dòng)也如走馬燈一般。2024年1月中旬，創(chuàng)始人王文京辭去總裁職務(wù)，由公司元老陳強(qiáng)兵接任，然而，僅一年時(shí)間，2025年1月陳強(qiáng)兵辭任總裁，改由前SAP全球執(zhí)行副總裁、大中華區(qū)總裁黃陳宏臨危受命，令人意想不到的是，黃陳宏上任不到三個(gè)月便又要匆匆卸任。

如今，王文京再次復(fù)位兼任公司總裁，能否扭轉(zhuǎn)公司滑坡頹勢充滿挑戰(zhàn)。

不斷滑坡的凈利潤

在年報(bào)里，用友對(duì)過去一年的營收和凈利潤雙雙下滑做出解釋。

其中，營業(yè)收入下降原因主要有兩點(diǎn)：1、公司部分客戶需求階段性延后，簽約金額同比下滑；2、公司更大力度地推進(jìn)訂閱業(yè)務(wù)模式，對(duì)短期整體收入造成一定影響。

而凈虧損額拉大除了營收減少的原因，還有很多其他因素影響：

1、研發(fā)投入形成的資本化無形資產(chǎn)攤銷金額較上年增長了3億元；

2、報(bào)告期末，公司員工數(shù)量相較2023年末減少3666人，離職人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金相應(yīng)增加1.42億元；報(bào)告期末，公司員工數(shù)量還剩21283人。

3、公司期末長期股權(quán)投資賬面價(jià)值28.19億元，因被投資公司經(jīng)營情況波動(dòng)和經(jīng)營業(yè)績下滑，計(jì)提長期股權(quán)投資減值損失較上年增加6055萬元，同時(shí)投資收益較上年減少2341萬元；

4、公司期末商譽(yù)原值為19.35億元，因收購的子公司業(yè)績下滑，計(jì)提商譽(yù)減值損失較上年增加1.56億元；

5、公司期末以公允價(jià)值計(jì)量的股權(quán)投資的賬面價(jià)值 9.07億元，因被投資公司估值下降，以公允價(jià)值計(jì)量且其變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益的投資損失較上年增加6934萬元。

如果把過去5年時(shí)間里的經(jīng)營業(yè)績對(duì)比來看，用友的滑坡速度可謂相當(dāng)之快。

2019年，用友凈利潤水平曾達(dá)到過11.83億元高點(diǎn)，2020年公司凈利潤下滑到9.85億水平，但之后就開始急劇萎縮，即便在營收規(guī)模持續(xù)上升的前提下，到2023年還是直接出現(xiàn)了凈虧損9.67億元，2024年，營收規(guī)模下滑的同時(shí)凈虧損數(shù)額更是翻了一倍多。

經(jīng)營業(yè)績的下滑，也讓用友的市值大幅縮水，在2020年7月9日，其市值曾達(dá)1710億元，如今跌到還剩526億元，蒸發(fā)了上千億元。

這種不斷滑坡的趨勢引發(fā)多方關(guān)注，因?yàn)橐患倚袠I(yè)龍頭企業(yè)的衰退可能僅需短短數(shù)年時(shí)間。以當(dāng)年的諾基亞為例，2010年其在手機(jī)市場的份額達(dá)35%，還是全球手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍者，但到2014年淪落到被微軟收購其設(shè)備與服務(wù)部門，之后便徹底沒落令人唏噓。

短短5年時(shí)間，用友似乎也站了命運(yùn)的十字路口，創(chuàng)始人王文京的再度回歸能否力挽狂瀾實(shí)現(xiàn)業(yè)績的逆轉(zhuǎn)翻盤，成為外界關(guān)注點(diǎn)。

在2021年-2023年間，王文京就曾重回管理一線推動(dòng)用友實(shí)施改革和轉(zhuǎn)型措施。例如在業(yè)務(wù)布局上，全力聚焦云服務(wù)，主導(dǎo)分拆了用友汽車、用友金融上市，剝離旁支業(yè)務(wù)將核心資源轉(zhuǎn)向云業(yè)務(wù)研發(fā)與拓展；在技術(shù)研發(fā)層面，投入巨額定增資金打造用友BIP商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)，著力整合了云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿技術(shù)，構(gòu)建全新技術(shù)底座；開啟“立足亞太，服務(wù)全球”的全球化 2.0 戰(zhàn)略，加快拓展海外市場等等。

只不過，這些改革的成效在當(dāng)前直觀業(yè)績中尚未凸顯，還需時(shí)間來驗(yàn)證。

客戶市場新變局

具體來看，用友的客戶群體大致分為四個(gè)類別：大型企業(yè)客戶、中型企業(yè)客戶、小微企業(yè)客戶以及政府與其它公共組織客戶業(yè)務(wù)。

用友會(huì)為大型企業(yè)（包括超大型企業(yè)和一般大型企業(yè)）提供數(shù)智商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)（用友BIP）產(chǎn)品與服務(wù)，該平臺(tái)涵蓋財(cái)務(wù)、人力、供應(yīng)鏈、采購、制造、營銷、研發(fā)、項(xiàng)目、資產(chǎn)、協(xié)同等十大領(lǐng)域，收入主要為產(chǎn)品許可收入、訂閱收入、產(chǎn)品支持服務(wù)收入、業(yè)務(wù)運(yùn)營收入、數(shù)據(jù)服務(wù)收入、咨詢實(shí)施客開及其它專業(yè)服務(wù)收入等。

面向中型企業(yè)提供基于用友BIP平臺(tái)的YonSuite云服務(wù)產(chǎn)品，涵蓋“平臺(tái)、財(cái)務(wù)、人力、營銷、采購、供應(yīng)鏈、制造、資產(chǎn)、項(xiàng)目、協(xié)同”融合一體化的公有云服務(wù)包，收入主要為訂閱收入、產(chǎn)品許可收入、產(chǎn)品支持服務(wù)收入等。

面向小微企業(yè)提供以財(cái)稅及業(yè)務(wù)云服務(wù)為核心的平臺(tái)服務(wù)、應(yīng)用服務(wù)、數(shù)據(jù)增值服務(wù)，聚焦小微企業(yè)數(shù)智財(cái)稅和數(shù)智商業(yè)兩大領(lǐng)域，收入主要為訂閱收入、產(chǎn)品許可收入、產(chǎn)品支持服務(wù)收入等。

此外，控股子公司用友政務(wù)致力于服務(wù)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，提供財(cái)政預(yù)算管理一體化、行政事業(yè)單位財(cái)務(wù)及內(nèi)控一體化、政府大數(shù)據(jù)平臺(tái)、“互聯(lián)網(wǎng)+”政務(wù)服務(wù)平臺(tái)、政府采購云等產(chǎn)品和解決方案，收入主要為產(chǎn)品許可收入、咨詢實(shí)施客開及其它專業(yè)服務(wù)收入、訂閱收入等。

控股子公司新道科技致力于服務(wù)中國教育事業(yè)，收入主要為產(chǎn)品許可收入、咨詢實(shí)施客開及其它專業(yè)服務(wù)收入、訂閱收入等。

根據(jù)客戶需求不同，用友的服務(wù)會(huì)采用公有云、私有云或混合云等不同的部署方式。購買公有云產(chǎn)品的客戶付費(fèi)方式為訂閱型付費(fèi)，收入為訂閱服務(wù)收入及前期咨詢實(shí)施收入；購買混合云及私有云產(chǎn)品的客戶可選擇訂閱型付費(fèi)或購買軟件使用許可模式。

在年報(bào)中，用友表示，對(duì)于中型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持“全面訂閱化”發(fā)展策略，全面推進(jìn)訂閱型付費(fèi)模式為主的業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)升級(jí)。

2024年，用友在大型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)收入58.64億元，同比下降了10.0%；中型企業(yè)客戶業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入12.51億元，同比下降9.7%；政府與其它公共組織客戶業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入9.06億元，同比下降7.7%。

出現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的部分來自控股子公司暢捷通，主要深耕小微企業(yè)數(shù)智財(cái)稅與數(shù)智商業(yè)，實(shí)現(xiàn)了9.65億元營收，同比增長19.7%；海外業(yè)務(wù)收入同比增長超50%，但目前在整體營收中的比重尚小。

綜合來看，在大中型客戶和政府市場的失利成為其營收下滑的主要原因，AI技術(shù)浪潮帶來的各類企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型則是一輪新的市場機(jī)會(huì)，全面擁抱AI和走向全球化拓展海外市場是用友試圖掙脫發(fā)展困局的重要策略。

一場內(nèi)憂外患的硬仗

在王文京的職業(yè)生涯中，他曾帶領(lǐng)用友取得輝煌戰(zhàn)績，在行業(yè)內(nèi)也樹立了較高的威望，曾被譽(yù)為 “中關(guān)村私企第一人”，30年時(shí)間把用友從一個(gè)小小的財(cái)務(wù)軟件服務(wù)社拉扯干到亞太本土企業(yè)服務(wù)之王。

從年度報(bào)告來看，王文京推動(dòng)的一系列改革舉措其是具有前瞻性和戰(zhàn)略眼光的，他試圖推動(dòng)用友在AI時(shí)代實(shí)現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型升級(jí)，雖然目前尚未達(dá)成預(yù)期的業(yè)績提升目標(biāo)，業(yè)績壓力越來越大，但改革所構(gòu)建的新業(yè)務(wù)體系、技術(shù)架構(gòu)和組織模式，有望為用友打造一個(gè)新的發(fā)力基本盤。

只不過，用友的競爭對(duì)手也都是實(shí)力不弱的存在，國內(nèi)廠商如金蝶國際、浪潮集團(tuán)、智邦國際等，國際競爭對(duì)手有SAP、Oracle、Infor等，還有阿里、騰訊、華為等云服務(wù)巨頭在市場中強(qiáng)勢擴(kuò)張，市場競爭日益激烈。

創(chuàng)業(yè)維艱，守業(yè)同樣不易，擺在王文京面前的，是另一條布滿荊棘的道路，他需要重振內(nèi)部軍心，梳理公司業(yè)務(wù)，剔除組織弊病，重新制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，再打一場硬仗。