無論胖東來還是山姆，賣的是一種“被信賴的生活方式”。這種信任，將是穿越周期的終極武器，更是成為偉大企業(yè)的根本。

文/每日資本論

當家樂福、永旺等一批外資商超兵敗中國市場之后，一家美資商超卻意外抽出了新枝。

近日，部分媒體報道稱，2025年山姆會員商店（下稱，山姆）將中國市場新增7家會員商店，分布在浙江嘉興、安徽合肥、湖北武漢、廣東中山、江蘇張家港、廣東深圳、江蘇揚州七座城市。通常，單個山姆會員店總建筑面積6到8萬平方米，總投資3到6億元。

在過去幾年，商超企業(yè)日子并不好過。根據公開財報數據，2024年前三季度，中國營收排名前十的商超上市企業(yè)中，僅三江購物和步步高兩家企業(yè)實現(xiàn)了營收和凈利的雙增長，四家企業(yè)的凈利潤同比下滑，還有四家企業(yè)錄得凈虧損。

外資商場也舉步維艱。比如法國的家樂福兵敗中國市場，日本的永旺則連續(xù)8年在華市場虧損。而山姆卻以年均開店超6家的速度逆勢生長，會員接近900萬人，年銷售額突破900億元。

于是，從2024年開始，中國商超圈逢人便談“學習胖東來”，大有不談胖東來都不好意思說自己是商超圈的人一樣?；蛟S，正因為如此，山姆的擴張計劃才會引起更多的市場關注。

畢竟，大家都很好奇，在傳統(tǒng)商超普遍陷入增長瓶頸、消費分級加劇的背景下，山姆如何實現(xiàn)逆勢增長？尤其是在全球供應鏈重構和關稅波動的復雜環(huán)境下，其商業(yè)模式是否仍具競爭力？

公開資料顯示，山姆成立于1983年4月，總部位于美國阿肯色州本頓維爾，是沃爾瑪旗下的高端會員制商店，創(chuàng)始人是山姆·沃爾頓先生。1996年8月12日，在中國，第一家山姆會員商店以“倉儲式會員制”模式落戶深圳。

但作為新穎的商超模式，國內消費者接受度較低，山姆在隨后的20年中進展緩慢。數據顯示，截至2016年，山姆在華僅開設了15家門店，年均增速不足1家。

導致這種結果的核心因素之一是消費習慣差異。中國家庭規(guī)?？s小，更傾向于高頻次、小批量購物，與山姆大包裝商品策略沖突。例如，早期山姆主推的整箱進口奶粉和超大包裝堅果，因家庭消耗速度慢而滯銷。

價格敏感度高也是重要原因。山姆會員費260元/年被消費者視為“入場費”，但這種入場費讓眾多價格敏感的消費者非常不習慣，這也在早期很大程度上削弱了性價比感知?？梢宰糇C的是，2014年，深圳某門店因會員續(xù)費率不足50%，被迫調整商品定價策略。

當然，前期山姆也存在供應鏈本土化不足的問題。進口商品占比過高，未能滿足中國消費者對新鮮食品和本地化產品的需求。例如，早期山姆的冷藏海鮮主要依賴北美進口，運輸周期長導致新鮮度不足，屢遭投訴。

轉折點終于到來。2016年，時任山姆中國總裁文安德（Andrew Miles）啟動全面改革。

核心策略之一是SKU精簡與品質聚焦。將商品種類從8000余種削減至4000種，聚焦高復購率、高性價比的精選商品。例如，山姆自有品牌Member’s Mark的牛奶蛋白質含量高于國標20%，且通過縮短供應鏈將進口價格控制在每升12元以下，國產化的控制在10元以下，迅速建立口碑。

在中國消費非常關心的會員方面也進行了分層與權益升級處理。其推出680元/年的卓越會員卡，附加積分返現(xiàn)、免費洗車等權益。2024年，山姆會員數接近900萬，續(xù)費率高達80%，會員年均消費達1.5萬元，遠超行業(yè)平均水平。

請注意，會員平均消費1.5萬元，這可是相當驚人的數字。根據網上的資料顯示，永輝超市會員的平均年消費不過區(qū)區(qū)1300元左右。顯然，山姆對會員的吸引力巨大。

此外，山姆在供應鏈本土化方面也進行了提速。建立覆蓋全國的冷鏈網絡，并與本地供應商深度合作。例如，與廣東荔枝產區(qū)合作推出“24小時從枝頭到貨架”的極速鮮供應鏈，將部分商品的損耗率從15%降至3%。

如果說這是山姆在華命運的轉折，那么之后的逆勢增長就更值得同行借鑒了。

重點是極致性價比的供應鏈革命。山姆通過“全球采購+本土化生產”雙軌制，構建成本優(yōu)勢。與供應商簽訂長期協(xié)議，如冷凍烘焙品類前兩大供應商年供應規(guī)模達20億和10億元，規(guī)?；a使瑞士卷單片成本降至3.7元，并通過營銷成為烘焙類目的搶手貨。

針對美國進口堅果關稅上調，山姆將采購轉向越南和土耳其，并通過上海外高橋保稅倉備貨，存儲周期延長至6個月，緩沖成本波動。值得一提的是，山姆的自有品牌Member’s Mark銷售額占比超30%。

更大的亮點在于，山姆打破傳統(tǒng)倉儲店的物理邊界，構建“門店+云倉+電商”立體網絡。通過小紅書、抖音等平臺打造“網紅爆品”，如99元/只的烤雞年銷量超2000萬只，59元/盒的麻薯成為小紅書“寶媽必囤”榜單?？?。會員特權深化。卓越會員可享“免費上門退換”“全球購免郵”等權益等。

戰(zhàn)略方向也是重中之重。山姆避開一線城市紅海競爭，轉向經濟強市“次中心”選址偏愛中產家庭密集的城市遠郊，如溫州、晉江，利用低租金與高消費力平衡成本。2024年溫州新店開業(yè)首日吸引5.6萬會員注冊，創(chuàng)下沉市場紀錄。

還有一些細節(jié)也值得注意。山姆在二線城市門店增加小包裝商品（如1公斤裝牛排）、引入區(qū)域性食品（如武漢熱干面預制菜），適應家庭結構小型化趨勢。再比如，打造為“中產生活第三空間”、差異化體驗、限量爆品策略等等。

但最重要的是，隨著國內生活水平的提高，以及對食品安全意識逐漸增強，國內眾多消費者愿意提高消費水平去購買食品安全等級更高的進口產品，或是食品安全有保障的產品。這或許是山姆能夠在國內商超界找到舒服位置的關鍵所在。

好了，未來怎么辦呢？畢竟，老特關稅大棒頻頻揮舞，若山姆失去了進口產品的吸引力，是否會走下坡路呢？

按照山姆逆轉增長的策略來看，其已經找到了應對之策，“每日資本論”認為，無論是國內商超的頂流胖東來也好，或是山姆也罷，這些企業(yè)都印證了零售業(yè)的核心定律：在消費分級時代，“極致性價比”與“體驗溢價”并非對立，而是可通過供應鏈創(chuàng)新與用戶運營實現(xiàn)融合。

形象點說，就是對產品質量的嚴格把控，服務盡可能做到極致，價格更為親民。但這三點知易行難，能夠堅持下來更是不易。

有必要提醒的是，國內部分企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期或許還記得做人的標準，堅守道德底線，但在做大之后就忘了初心，在食品安全方面睜只眼閉只眼，甚至故意為之，把消費者當成了韭菜，視法律為無物。這樣的企業(yè)，一定會被市場淘汰，凡是虧損的“一定有它的道理”。

未來，山姆若想持續(xù)領跑，需進一步強化本土供應鏈自主性，并探索關稅優(yōu)化路徑，如東南亞自貿區(qū)采購。不過，山姆始終要記住，“在中國，山姆不是賣商品，而是賣一種被信賴的生活方式”。這種信任，將是穿越周期的終極武器，更是成為偉大企業(yè)的根本。

【文章只供交流，并非投資建議，請注意投資風險。若您覺得有價值，麻煩您點贊、轉發(fā)。祝身體健康，掘金2025！】