十多年前的上海南京西路，人們第一次在一間簡樸得近乎冷清的店鋪里，看到了“生活方式”這個詞可以被商品具象化成什么模樣。

那是 在中國的第一家門店，沒有閃爍的燈牌，沒有喧囂的促銷語，一切都靜靜地擺放在原木色的貨架上，如同一場隱秘而克制的宣言。

它的極簡與克制，與當(dāng)時中國都市中產(chǎn)剛剛萌芽的審美情緒不謀而合——這是一個正在從“有”轉(zhuǎn)向“少即是多”的消費時代。彼時，中國經(jīng)濟(jì)正在加速騰飛，城市中產(chǎn)階層迅速壯大，人們開始從“擁有多少”轉(zhuǎn)向“過得怎樣”。

MUJI帶來的，正是一種不喧嘩、不浮夸的生活想象，一種看似無品牌，實則充滿品牌哲學(xué)的“新日?！?。

它一度成為理性消費與生活美學(xué)的代名詞。中產(chǎn)愛它的“性冷淡”，文藝青年愛它的克制與秩序。無印良品的熱潮，就像一場關(guān)于“怎樣生活”的小型啟蒙。

但進(jìn)入2020年代，這份克制的美學(xué)在中國市場不再擁有天然的稀缺性。無印良品沒變，變的是這個時代的節(jié)奏。以、、 為代表的本土品牌崛起，以更低價格、更高頻率、更強觸達(dá)率，重塑了大眾對“日常生活用品”的認(rèn)知。

與此同時，中國消費者愈發(fā)成熟、理性，對品牌背后的溢價邏輯愈發(fā)敏感。

在劇烈變化的零售戰(zhàn)場上，無印良品正經(jīng)歷一段由盛轉(zhuǎn)衰的現(xiàn)實考驗。業(yè)績增速放緩、門店熱度不再、品牌心智滑落，它正一步步走下曾經(jīng)的神壇。

然而，這并不意味著它已無力翻身。畢竟，它所代表的那份克制、理性與耐用，依然是快節(jié)奏商業(yè)世界中難得的價值錨點。在浮躁的市場邏輯中，MUJI仍堅持自己“不是為了刺激消費，而是為了服務(wù)生活”的理念；在被價格與流量反復(fù)裹挾的環(huán)境中，它依然保有一套值得珍視的審美系統(tǒng)與產(chǎn)品哲學(xué)。

本文將沿著無印良品進(jìn)入中國的時間脈絡(luò)，梳理它如何從高光走入低谷，又是否仍有機會，憑借獨特的品牌氣質(zhì)與運營哲學(xué)，在新一輪的零售競爭中守住它的那片“無印”空間。

從默默無聞到中產(chǎn)寵兒

MUJI無印良品創(chuàng)立于日本1980年，以“無品牌的優(yōu)質(zhì)”理念著稱。2005年7月，無印良品在上海開出中國大陸首家門店，正式進(jìn)入內(nèi)地市場。

初期幾年品牌發(fā)展相對緩慢，直到2012年后搭上中國消費升級的東風(fēng)，無印良品開始大舉擴張——幾乎以每年新開30至50家店的速度迅速布局各大城市。

到2019年底，無印良品在中國已擁有256家門店，占據(jù)其全球門店總數(shù)的一半以上。無印良品的日式極簡生活美學(xué)逐漸為中國消費者所熟知，一度開創(chuàng)了屬于自己的時代。

無印良品在華早期走紅，很大程度上受益于當(dāng)時中國的社會與市場環(huán)境。改革開放后中產(chǎn)階層崛起，受過良好教育并有一定財富積累的群體追求有格調(diào)的品質(zhì)生活，愿意為理念獨特的品牌買單。

無印良品倡導(dǎo)的簡約、環(huán)保、反對過度包裝的生活哲學(xué)，契合了這批消費者對生活美學(xué)的向往，再加上年輕一代追求個性，小資情調(diào)盛行，使得主打日式風(fēng)格的無印良品在國內(nèi)迅速走俏。

彼時的無印良品，幾乎等同于品味和品質(zhì)的象征，其門店常出現(xiàn)在一線城市高端商圈，中產(chǎn)階級們樂于把這里當(dāng)作閑逛“打卡”的生活方式圣地。

然而，早期的成功在一定程度上掩蓋了市場潛在的風(fēng)險。當(dāng)無印良品沉浸于品牌熱度和高速開店的喜悅時，外部零售環(huán)境已在悄然變化。電商突起、競品涌現(xiàn)以及消費者心態(tài)成熟等因素逐漸浮出水面，成為埋藏在無印良品中國之路中的隱患。

伴隨中國零售進(jìn)入下半場，無印良品開始感受到增長乏力的陣痛。

市場困境：競爭加劇與品牌吸引力下滑

當(dāng)初在中國市場“獨樹一幟”的無印良品，如今正被一眾本土和國際競品所包圍?！昂髞碚摺泵麆?chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品、京東京造等品牌的崛起，對無印良品形成了合圍之勢。

這些競品紛紛主打高性價比路線，在產(chǎn)品風(fēng)格上與無印良品高度相似，卻以更親民的價格爭奪消費者，令無印良品原本引以為傲的優(yōu)勢逐漸被削弱。

以名創(chuàng)優(yōu)品 (MINISO)為例，這家2013年創(chuàng)立的中國品牌借鑒了日式雜貨店模式，以“10元店”定位迅速擴張。截至2024年底，名創(chuàng)優(yōu)品在全球開設(shè)了7,780家門店，其中中國內(nèi)地門店高達(dá)4,386家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過無印良品在華門店數(shù)量。2024財年名創(chuàng)優(yōu)品集團(tuán)實現(xiàn)收入170億元人民幣，同比增長22.8%，創(chuàng)下新高。其國內(nèi)市場收入同比繼續(xù)兩位數(shù)增長，在上一年36.2%高增速的基礎(chǔ)上又增長10.9%。

相比之下，無印良品中國區(qū)2024財年營收約為1,182億日元（折合人民幣56.3億元），僅占公司全球營收的18%。

不論是門店規(guī)模還是銷售額，無印良品都已被本土平價雜貨巨頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

電商渠道的競品同樣來勢洶洶。2016年網(wǎng)易推出的自營生活類電商品牌“網(wǎng)易嚴(yán)選”，被冠以“平價版無印良品”之稱。網(wǎng)易嚴(yán)選通過ODM模式直接對接制造商，打出“MUJI制造商直供”、“大牌同廠制造”的口號，許多商品價格僅為大牌的1/3。

這一模式本質(zhì)上是充當(dāng)優(yōu)秀采購，找到國際大牌在中國的代工廠定制產(chǎn)品，摒棄品牌溢價，以大牌同等品質(zhì)卻更低價格供貨。數(shù)據(jù)顯示，在網(wǎng)易嚴(yán)選上線的商品中，近半數(shù)來自國際知名品牌的代工廠制造，其中由無印良品合作工廠生產(chǎn)的商品占比約6%，涵蓋了嚴(yán)選最多的商品種類。

換言之，嚴(yán)選直接借用了無印良品的供應(yīng)鏈資源，并以更低的定價將類似商品推向市場。這對無印良品而言無疑是釜底抽薪——當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)嚴(yán)選上“同廠同質(zhì)”的商品價格只有無印良品的一半甚至三分之一時，其對無印良品高價的耐心迅速消磨。

此外，小米有品、京東京造等互聯(lián)網(wǎng)廠商品牌也紛紛加入戰(zhàn)局。這些平臺利用母公司強大的電商生態(tài)和數(shù)據(jù)洞察，開發(fā)出一系列與無印良品風(fēng)格接近的生活雜貨、家居用品，并以更靈活的營銷和補貼策略吸引消費者。在價格戰(zhàn)此起彼伏的市場環(huán)境下，無印良品過去那種“從不打折”的高姿態(tài)難以維系，被迫走下神壇以求自保。

當(dāng)然，還有品牌認(rèn)知轉(zhuǎn)變與品類同質(zhì)化挑戰(zhàn)。

曾幾何時，無印良品在中國消費者心目中代表著“不貼牌的品質(zhì)”和極簡有格調(diào)的生活方式。然而近幾年，這一品牌認(rèn)知發(fā)生了微妙轉(zhuǎn)變。越來越多的消費者認(rèn)為無印良品“值得逛，但不值得買”——逛的是情調(diào)，但買不起（或不愿為）其高昂的價簽。即便品牌在華多次降價促銷，許多消費者仍抱怨其性價比不如從前，甚至戲稱其為“無印貴品”。

這種觀感的變化，既有競品分流導(dǎo)致對比下的心理落差，也源于無印良品自身定價策略與消費者期望的不匹配。

事實上，無印良品進(jìn)入中國后長期采取高于日本本土的定價策略。早年其產(chǎn)品標(biāo)簽上會同時標(biāo)注日本和中國價格，中國區(qū)定價大致按照日元價格除以10計算。在2000年代中期，日元兌人民幣匯率約為1:12，加上關(guān)稅運輸?shù)瘸杀荆@一定價策略尚可為消費者接受。但日元貶值與人民幣升值的十年間（2004-2014年），這一換算公式卻未作調(diào)整。直到2014年，無印良品才開始首次下調(diào)中國區(qū)部分商品價格。

此后品牌啟動“價格的重新審視”行動，從2014年至2022年累計進(jìn)行了11次較大規(guī)模的降價調(diào)整，試圖逐步縮小中日價差。無印良品前社長松崎曉曾表示，目標(biāo)是在2020年前將中國商品售價降到與日本同步水平。

然而這一目標(biāo)顯然未能完全實現(xiàn)——即便多次降價后，無印良品在中國產(chǎn)品價格總體仍偏高于本土水平。以一款經(jīng)典行李箱為例，中國內(nèi)地定價高達(dá)1528元人民幣，而日本同款售價僅約900元人民幣，差價近70%。不少消費者把這種價差視為赤裸裸的“智商稅”。

價格高企直接侵蝕了無印良品賴以立足的性價比口碑。在日本市場，無印良品因質(zhì)優(yōu)價宜而享有盛譽；但據(jù)《日經(jīng)MJ》在中國的消費者調(diào)查，只有17%的受訪者認(rèn)同無印良品在中國是高性價比品牌。

顯然，本土消費者對其價值感知已大不如前。雪上加霜的是，無印良品頻頻降價策略本意在“討好”消費者，卻一定程度上適得其反——過于頻繁的小幅度降價讓部分忠實粉絲產(chǎn)生“此前買貴了”的被欺騙感，反倒動搖了品牌信任。當(dāng)品牌形象從“小眾質(zhì)感”滑落為“大眾嫌貴”，無印良品賴以維系溢價的品牌資產(chǎn)便開始貶值。

另一方面，品類同質(zhì)化的挑戰(zhàn)日趨嚴(yán)峻。無印良品的商品橫跨服裝、文具、家具、食品等日常領(lǐng)域，SKU超過7000種。這種“大而全”的生活雜貨模式在擴充品牌版圖的同時，也意味著幾乎每個品類都面臨專業(yè)對手的競爭。

在中國，本土品牌早已在各細(xì)分市場耕耘多年：家居家紡領(lǐng)域有如網(wǎng)易嚴(yán)選這類精選電商和眾多淘寶原創(chuàng)店鋪，服飾上有優(yōu)衣庫、淘品牌的基礎(chǔ)款夾擊，文創(chuàng)文具上更有本土的新興品牌林立。從產(chǎn)品設(shè)計到功能品質(zhì)，無印良品的商品并非不可替代。

當(dāng)年“性冷淡風(fēng)”由小眾走向流行后，其美學(xué)元素被廣泛借鑒，“muji風(fēng)”家居、極簡包裝食品隨處可見。對于理性的中國消費者而言，在同類選擇豐富且價格更低的情況下，購買無印良品非剛需品類的動機自然減弱。

可以說，無印良品正遭遇“護(hù)城河被蠶食”的困境：品牌故事不再新奇，商品特色日趨雷同，而價格優(yōu)勢不復(fù)存在。

這直接反映在其近年業(yè)績上。2016年之后無印良品中國區(qū)同店銷售額一路下滑，2018年開始甚至出現(xiàn)負(fù)增長。良品計劃財報亦顯示，從2018財年第三季度到2019財年末的6個季度內(nèi)，無印良品中國市場營收增速已從30%驟降至5%。

即便通過不斷開新店勉強保持營收增長，盈利能力卻在下滑：截至2022年5月31日的三個財季里，中國區(qū)營收同比增長7.5%，但凈利潤同比大跌31.3%?！霸鍪詹辉隼背蔀槌B(tài)，表明無印良品在華運營效率和單店業(yè)績正面臨嚴(yán)峻考驗。

更令股東憂心的是，這種疲態(tài)并非疫情期間的個例，而是近年來的持續(xù)現(xiàn)象。一系列財務(wù)與市場指標(biāo)傳遞出清晰信號：無印良品在中國正走下神壇，亟需改變。

（注：日元兌人民幣匯率按當(dāng)前約1:0.048計算；財年為良品計劃每年9月-次年8月。）

逆轉(zhuǎn)策略探索：無印良品的自救之道

陷入困境并不意味著無路可走。中國市場仍然是無印良品海外業(yè)務(wù)的最重要陣地，貢獻(xiàn)了近半數(shù)的海外收入和門店。良品計劃的新任管理層多次強調(diào)對中國市場的重視與信心，表示將“重新審視這個曾未被認(rèn)真對待的市場”，務(wù)求扭轉(zhuǎn)頹勢。

綜合來看，無印良品可能的逆轉(zhuǎn)策略主要涵蓋以下幾個方面：

1、品牌重塑與消費者溝通：找回“日常生活良品”的價值

首先，無印良品需要對自身品牌形象進(jìn)行重新定位和強化溝通。過去幾年里，品牌一度陷入定位模糊、溝通乏力的困境：既未抓牢小眾高端，也未放下身段親近大眾。未來，無印良品應(yīng)回歸其品牌初心——“為日常生活提供本質(zhì)且美好的商品”，強調(diào)質(zhì)優(yōu)價宜的價值主張，用實際行動消弭消費者心中的價格疑慮。

一方面，品牌需持續(xù)推動價格體系透明化和合理化。既然公司高層已有將中國售價與日本看齊的承諾，就應(yīng)制定明確的路線圖，逐步縮小重點品類的中外價差。可以通過官方渠道發(fā)布價格調(diào)整清單和對標(biāo)說明，讓消費者感受到誠意。例如，無印良品自2018年以來每年宣布的降價舉措，可考慮加強宣傳解讀，將“價格重新審視”常態(tài)化、公開化。同時在門店和電商渠道突出“日本同款同價”或“當(dāng)?shù)刂圃靸?yōu)惠”標(biāo)簽，弱化消費者對“日貨溢價”的印象。

另一方面，無印良品需要加強與年輕消費者的情感共鳴。當(dāng)下中國年輕一代注重個性表達(dá)和參與感，品牌應(yīng)拋棄過去有些“佛系”的營銷態(tài)度，主動迎合新生代的溝通習(xí)慣和文化潮流。這并非鼓勵無印良品放棄簡約風(fēng)格去盲目迎合，而是在保持品牌調(diào)性的同時，用更親和的方式講好品牌故事。

例如，可以在社交媒體推出用戶共創(chuàng)活動，邀請粉絲分享自己的MUJI生活美學(xué)；與本土藝術(shù)家、設(shè)計師合作限量聯(lián)名商品，增添話題度；適度采用明星代言或KOL種草，讓品牌形象更有溫度和記憶點。2023年無印良品曾邀請知名演員金城武演繹其漢麻服飾系列廣告，引發(fā)了一波關(guān)注。這表明品牌已開始嘗試通過本地化宣傳重塑形象。未來類似的營銷投入應(yīng)繼續(xù)加碼，縮短品牌與新興消費者群體之間的距離。

2、深化本土化創(chuàng)新：產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈優(yōu)化并舉

要真正提高性價比、贏回消費者，無印良品在中國還必須深化本土化運營和供應(yīng)鏈優(yōu)化。畢竟，一次性降價容易，但如何在降價的同時保持質(zhì)量和利潤，考驗著企業(yè)的內(nèi)功。

本土化產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)是優(yōu)先方向。無印良品總部已經(jīng)認(rèn)識到“中國市場不是簡單移植日本模式”，需要開發(fā)更加契合本土需求的商品。實際上，早在無印良品中國區(qū)前總經(jīng)理王文欣任內(nèi)，品牌就已經(jīng)在中國建立起本土商品開發(fā)團(tuán)隊，推出過一些中國限定款或特別版商品。

未來，這種本地研發(fā)力度應(yīng)進(jìn)一步加強。例如，針對中國消費者的生活習(xí)慣，無印良品可以開發(fā)更符合國人口味的食品（如茶飲、堅果零食）、貼合東方審美的家居織品（比如中式圖案元素的布藝）、適合中國家庭尺寸的家具收納（考慮中小戶型空間）等。對于銷售占比較大的服裝品類，也可引入中國傳統(tǒng)材質(zhì)或工藝（如漢麻、真絲）與無印風(fēng)格融合，打造既有東方韻味又保有簡約機能性的新品。這些本土創(chuàng)新不僅能豐富產(chǎn)品線、吸引新用戶，也傳遞出品牌尊重本地文化和需求的態(tài)度。

與此同時，供應(yīng)鏈效率提升和成本管控將為長期競爭力提供支撐。無印良品的SPA模式（自有品牌產(chǎn)品計劃、生產(chǎn)到銷售的一體化）曾是其成本優(yōu)勢來源，但在中國市場遇到新挑戰(zhàn)——一方面，門店快速擴張帶來庫存積壓和物流成本上升；另一方面，過去大量依賴日本和第三國進(jìn)口的商品在匯率和關(guān)稅變化下失去價格競爭力。對此，無印良品正在采取措施“強化本地生產(chǎn)管理，精細(xì)化商品開發(fā)，控制SPA供應(yīng)體系”。簡單來說，就是更多地本地采購、本地制造。目前無印良品在中國銷售的商品中相當(dāng)比例已產(chǎn)自中國或周邊國家，未來這一比例還應(yīng)提高。通過就近選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、增加訂單量，無印良品可以有效降低生產(chǎn)和運輸成本，將節(jié)約下來的成本用于支持終端降價或提升質(zhì)量。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的另一環(huán)是庫存和品類管理。無印良品近年在中國部分店鋪嘗試引入“小批量多頻次”的補貨策略，根據(jù)大數(shù)據(jù)預(yù)測來靈活調(diào)整庫存，避免商品積壓滯銷。這種策略類似快時尚的供應(yīng)鏈思路，有助于保持商品的新鮮度和降低庫存成本。良品計劃最新披露的業(yè)績顯示，其中國大陸市場在2024財年下半段正加緊清理庫存、擴大客群，以改善運營效率。隨著庫存健康度提升，無印良品有望騰出資金和空間來引進(jìn)更多暢銷新品，形成更良性的商品迭代循環(huán)。

3、渠道與業(yè)態(tài)革新：線上線下一體化，開拓新零售模式

在渠道方面，無印良品需要順應(yīng)中國全渠道零售的大勢，優(yōu)化現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)并積極拓展新興渠道。過去品牌過于依賴一二線城市的大型門店和商場客流，對于電商和新興線下形態(tài)的重視不足。未來的戰(zhàn)略應(yīng)是線上線下齊頭并進(jìn)，業(yè)態(tài)模式推陳出新。

首先，大力發(fā)展數(shù)字渠道和O2O融合。據(jù)良品計劃披露，2023/24財年上半期無印良品的線上銷售在中國實現(xiàn)了兩位數(shù)增長——這是一個可喜的趨勢，說明越來越多消費者愿意通過天貓、京東等平臺或MUJI官方小程序購買商品。

無印良品應(yīng)該乘勢加強電商運營，豐富線上商品SKU（包括門店無貨的長尾商品）、提供更有吸引力的線上優(yōu)惠。同時，打通線上線下會員體系，通過MUJI Passport手機App實現(xiàn)積分、優(yōu)惠券、門店導(dǎo)航、商品掃碼下單等一站式服務(wù)，提升用戶便利度和忠誠度。例如，顧客可以在線瀏覽下單，并選擇到店自提或當(dāng)日送達(dá)；到店后使用App獲取購物指導(dǎo)和個性推薦。這種無縫銜接的O2O體驗，有助于把無印良品的生活方式社區(qū)從線下延伸到線上，更緊密地將顧客圈在品牌生態(tài)內(nèi)。

其次，優(yōu)化線下門店布局和業(yè)態(tài)創(chuàng)新。面對消費行為的變化，無印良品需要調(diào)整過去“只開在高端商圈大店”的策略，更加貼近消費者的日常生活。

一個標(biāo)志性舉措是，無印良品計劃于2025年夏天在中國推出全新低價小型店鋪業(yè)態(tài)「MUJI 500」，專注售賣高頻日用品，約70%的商品定價在500日元（約人民幣25元）或以下。這一概念店實際上是無印良品對“十元店”模式的切入，店鋪面積控制在99~330平方米之間，選址避開昂貴的核心商圈，更傾向社區(qū)、交通站點等地以降低租金成本。MUJI 500主打“一枚硬幣的輕松購物”理念，目標(biāo)是讓顧客從“每月光顧一次”變?yōu)椤懊恐芏紒碣I點日用品”。

2022年該業(yè)態(tài)已在日本開出首店并快速復(fù)制，如今即將引入中國，表明無印良品正主動下探渠道下沉市場?？梢灶A(yù)見，未來幾年MUJI 500門店將在中國各城市社區(qū)生根，為品牌開辟新的增長點——這不僅是對名創(chuàng)優(yōu)品們的直接反擊，也是無印良品自身渠道下沉與服務(wù)半徑擴大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

除了小型店，無印良品還在嘗試多元復(fù)合業(yè)態(tài)提升單店價值。比如在旗艦店引入MUJI Cafe & Meal餐廳、Found MUJI展示區(qū)，甚至在深圳、北京開設(shè)MUJI HOTEL酒店，將零售與餐飲、住宿融合，營造沉浸式的品牌生活空間。2021年11月，無印良品在上海開出了中國首家?guī)r超市功能的“生鮮復(fù)合店”，探索雜貨+食品的新模式。雖然有報道指出該店開業(yè)時吸引的多為周邊年長居民，與品牌典型客群不符，但這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新的嘗試本身，為無印良品提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。

未來，品牌可以更精細(xì)地評估各城市各商圈的需求，因地制宜地調(diào)整店型：在一線城市核心商圈繼續(xù)經(jīng)營大面積旗艦店以樹立品牌標(biāo)桿，在新興城區(qū)和二三線城市則布局中小型店（MUJI 500或標(biāo)準(zhǔn)店）以提高覆蓋率，在購物中心內(nèi)適度開設(shè)MUJI to GO旅行店或快閃店以提升靈活度。通過“旗艦店+社區(qū)店+電商”的組合拳，無印良品有望構(gòu)建起更加穩(wěn)固的渠道網(wǎng)絡(luò)，既守住一線陣地又搶占下沉市場。

最后，不容忽視的是服務(wù)與體驗的革新。無印良品可以借鑒國內(nèi)新零售的做法，引入更多體驗式服務(wù)：如提供室內(nèi)設(shè)計咨詢、收納整理講座、生活美學(xué)工作坊等增值服務(wù)，把門店打造成傳遞生活方式的場所而不僅是賣貨的柜臺。這方面，品牌已經(jīng)有所動作，比如在部分城市舉辦“生活良品研究所”活動，分享居家布置理念等。深化顧客互動體驗，有助于強化無印良品“生活提案者”的角色，從而擺脫單純價格比較的競爭，讓消費者因為認(rèn)同品牌理念和體驗價值而愿意持續(xù)光顧。

根據(jù)良品計劃最新發(fā)布的中期計劃（2024年8月~2026年8月），未來三年無印良品每年將在中國新開約50~70家店，開店速度相比前幾年加快一倍。公司預(yù)測期間中國大陸業(yè)務(wù)年均銷售增速可達(dá)5%，高于日本本土的1%。這一系列信號表明，無印良品將中國視為最主要的增長引擎，持續(xù)加碼深耕。

無印良品在中國市場的逆轉(zhuǎn)之路既充滿挑戰(zhàn)也并非沒有機會。憑借多年累積的品牌資產(chǎn)和渠道基礎(chǔ)，只要公司勇于突破固有思維，真正以中國消費者為中心進(jìn)行變革，就有望扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的不利局面。或許無印良品無法再現(xiàn)昔日“開店即火”的神話，但通過穩(wěn)扎穩(wěn)打地優(yōu)化經(jīng)營，它完全可能在激烈競爭中找到新的定位——介于高端與平價之間、以品質(zhì)和品味取勝的細(xì)分市場領(lǐng)導(dǎo)者。

兵無常勢，水無常形。市場沒有永恒的成功模式，因時而變才能基業(yè)長青。

吳懟懟原創(chuàng)出品

吳懟懟，左手科技互聯(lián)網(wǎng)、右手文娛與消費。鈦媒體2021影響力創(chuàng)作者，領(lǐng)英2020年度行家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理2017年度作者，新榜2018年度商業(yè)觀察者，DONEWS2019年度十大專欄作者，NEWMEDIA2019年度科技新媒體，天極網(wǎng)2019年度影響力自媒體。

騰訊全媒派榮譽導(dǎo)師，虎嗅、36氪、鈦媒體、數(shù)英等專欄作者。

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