不少企業(yè)害怕人力和財務(wù)部門過度官僚，希望推動“業(yè)人融合”“業(yè)財融合”，于是，通過派出BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）的形式來實現(xiàn)這一變革，進而建立了由COE（專家中心）、SSC（共享服務(wù)中心）和BP組成的三支柱。

事實上，這并非什么新趨勢，上世紀90年代開始，人財兩個部門建設(shè)三支柱已經(jīng)是主流方向，稍微有一定規(guī)模的企業(yè)大概率都會順勢而為。

這類BP作為兩個職能部門賦能業(yè)務(wù)的箭頭，一度被寄予高度的期望，甚至被認為就是“小HRD”“小財務(wù)總監(jiān)”。但時至今日，在大多數(shù)企業(yè)里，他們的價值依然沒有得到普遍認可。

我們觀察了若干的案例，發(fā)現(xiàn)人力和財務(wù)BP要賦能業(yè)務(wù)，必須要經(jīng)歷三個考驗，在這三件事情上，現(xiàn)在的從業(yè)者，并沒有交出讓業(yè)務(wù)部門和老板滿意的答卷。

01 考驗1——理解業(yè)務(wù)

“業(yè)人融合”“業(yè)財融合”這些口號里，“業(yè)”都是放在前面的。換言之，要讓人力和財務(wù)的專業(yè)性發(fā)揮作用，首先就要理解業(yè)務(wù)。

但現(xiàn)實是，來自職能部門的人力和財務(wù)BP，大多數(shù)“十指不沾陽春水”，缺乏深耕業(yè)務(wù)的決心。他們對業(yè)務(wù)的理解，往往是建立在走馬觀花似地看看現(xiàn)場，而后瀏覽一下淺層的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再向業(yè)務(wù)人員提點基礎(chǔ)問題……如果通過這些形式來理解業(yè)務(wù)，看到的只會是人人都知道的“表面現(xiàn)象”。

正因如此，不少老板對人力和財務(wù)BP提出了矯枉過正的要求，倡導他們要“比業(yè)務(wù)人員還要理解業(yè)務(wù)”。這個說法顯然是有問題的，業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的理解在“細節(jié)”，HR和財務(wù)BP對業(yè)務(wù)的理解在“框架”，不是一個層面上的事，也難以比較。但問題就是，HR和財務(wù)BP很難建立起對業(yè)務(wù)的框架理解，反而是陷入到業(yè)務(wù)細節(jié)里，但在這個維度上，他們與業(yè)務(wù)人員之間永遠是信息不對稱的。

我們在咨詢項目里，經(jīng)歷過若干次BP和業(yè)務(wù)的現(xiàn)場PK。雙方在討論激烈時，總會陷入一種僵局——業(yè)務(wù)人員認為BP不懂業(yè)務(wù)，不了解一線；但BP們認為業(yè)務(wù)人員謊報實情，故弄玄虛。前者認為，你們?nèi)嗽谝痪€，還是機關(guān)的辦事作風，根本不了解我們；后者認為，你們業(yè)務(wù)不就那些事嗎？總是故弄玄虛，騙取資源和政策。

說實話，如果往這個方向上爭論，永遠沒有結(jié)果。關(guān)鍵的問題在于，HR和財務(wù)BP理解業(yè)務(wù)的角度錯了，如果是“專家”，他們看業(yè)務(wù)的角度就不能和“吃瓜群眾”一樣。

02 考驗2——專業(yè)亮劍

當HR和財務(wù)BP發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的問題，想要實施賦能，此時，他們又會陷入另一個尷尬——如何提供專業(yè)支持？

試想，如果一個創(chuàng)業(yè)團隊納入了一個負責人力資源的合伙人（擔任CHO），他們需要此人發(fā)揮什么價值？

這個CHO需要將商業(yè)模式和戰(zhàn)略翻譯為業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)流程翻譯為組織結(jié)構(gòu)，將組織結(jié)構(gòu)翻譯為職級體系，并在職級體系上設(shè)置崗位系統(tǒng)，還要基于崗位系統(tǒng)進行編制和薪酬的規(guī)劃，后續(xù)更要推動關(guān)鍵人才招聘，并建立績效考核體系……可以說，每一步都是一次專業(yè)考驗。一旦這個CHO交出來的答卷和普通吃瓜群眾相似，無法給人眼前一亮的感覺，那他就會被團隊淘汰掉。道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)比黃金還珍貴，沒有創(chuàng)業(yè)團隊會容忍沒有真正“不可替代性”的人。

按照上述邏輯，HR和財務(wù)BP能做的事情其實很多，但現(xiàn)實中，他們往往作為有限。名義上，不少HR和財務(wù)BP向我抱怨：“穆老師，我們的體系是集團定好的，我們能做的就是執(zhí)行呀?！睂嶋H上，發(fā)現(xiàn)不了問題，就是自己對專業(yè)工具的理解有限。好比同樣的食材，廚藝高超的人就能做出美味，這個不用找理由，覺得自己無法作為，就是專業(yè)能力不足。

拆穿這些“借口”的方式很簡單：對于HRBP來說，你只要看看他們輔導業(yè)務(wù)部門進行績效指標分解就夠了；對于財務(wù)BP來說，你只要看看他們做業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預算就夠了。在這個兩個場景里，明眼人很容易看到他們的專業(yè)性。

這樣說吧，如果作為一個沒有專業(yè)的旁觀者，看完之后覺得“好像我也能做呀！”，那么，這個HRBP或財務(wù)BP就是不夠?qū)I(yè)。

以前輔導一個企業(yè)時，HRBP展示了所謂的人效分析，也就是用營業(yè)收入和人數(shù)做了個“人均營收”和“人均利潤”的指標，用EXCEL拉了個折線圖出來，有業(yè)務(wù)管理者就開始蛐蛐：“什么玩意呀，做個‘大除法’就是專業(yè)了？這能說明什么呀？”

03 考驗3——進退有度

正因為不理解業(yè)務(wù)和專業(yè)能力不足，不少HR和財務(wù)BP融入業(yè)務(wù)的形式變得很功利，他們希望能夠與業(yè)務(wù)部門的人員建立良好的人際關(guān)系。在某互聯(lián)網(wǎng)大廠倡導的BP風格里，“破冰”是必須的，不和業(yè)務(wù)部門喝點酒，哪能談融入？但我要提醒的是，這可能是個捷徑，但卻更可能是個陷阱。

不是說不能喝酒，而是不能通過喝酒來贏得尊重。如果單純依靠喝酒的方式融入業(yè)務(wù)，那就會讓業(yè)務(wù)負責人將BP看做是小弟，希望建立人生依附關(guān)系。試想，BP一方面受托于總部，需要堅持原則，另一方面又被業(yè)務(wù)大哥視為兄弟，要他們突破原則，他們該如何自處？有BP自信自己的人際能力，認為自己可以游刃有余，但這就可能是他們盲目自信了。至今為止，除了韋小寶，很難有人幾面討好，就連韋小寶最終也被逼得隱退江湖。而做不好的就是吳三桂，被罵為“三姓家奴”。這條路，不好走呀。

這種融入方式更大的問題在于，BP們的專業(yè)被徹底輕視了，業(yè)務(wù)負責人會從心底覺得“人力和財務(wù)專業(yè)都不夠?qū)I(yè)”。由此就衍生出另外的怪現(xiàn)象：一是業(yè)務(wù)負責人會把BP用成是自己的助理或秘書，還不吝贊美說“真好用，太能扛事了，這么多雜事我全靠TA”；二是業(yè)務(wù)負責人會把BP變成一個大業(yè)務(wù)員，還美其名曰“太能干，干BP可惜了，做業(yè)務(wù)才能產(chǎn)生價值”。

聽到這兩種贊美，有的BP還美滋滋的，甚至向我炫耀。我心里無比難受，哀其不幸怒其不爭——你專業(yè)的后院都被人家燒了，你還在這里看風景，真是……哎！

真正的融入業(yè)務(wù)，是依靠專業(yè)贏得尊重，獲得自己在專業(yè)領(lǐng)域的話語權(quán)，并且在人際關(guān)系上保持安全距離。你想想，一個心理咨詢師為什么不能與TA的輔導對象建立親密關(guān)系？因為TA需要保持中立地位，這種位置會讓TA保持理智，并讓專業(yè)發(fā)揮更充分的作用。

有的BP要被調(diào)走了，業(yè)務(wù)負責人聽聞后異常惋惜，甚至向總部提要求，要留住BP。很多BP認為這是承認自己的價值，會特別欣慰。其實，這是誤解，這種業(yè)務(wù)負責人立即出現(xiàn)的強烈情感，不是證明BP提供了“專業(yè)價值”，反而大概率證明他們提供的是“情緒價值”。真正建立了“進退有度”關(guān)系的BP，和業(yè)務(wù)負責人之間是有君子距離的。這類BP走時，業(yè)務(wù)負責人并不會太過惋惜，但離開了他們，業(yè)務(wù)負責人會越來越懷念，因為每一個地方都留下了BP的專業(yè)痕跡。