隱退多年的王石要“救場”萬科？

5月27日，王石發(fā)了一條長長的朋友圈，起了業(yè)內(nèi)關(guān)注。

他表示，正在嘗試和萬科的決策層建立暢通的聯(lián)系，為萬科的平穩(wěn)過渡，為保護(hù)廣大投資者、萬科合作伙伴、13萬員工的福祉而盡所能。

難道，74歲的王石真的要重返萬科？

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DICHAN SHIYIYAN

萬科的危局：從“三好學(xué)生”到“債務(wù)困獸”

作為中國房地產(chǎn)行業(yè)最后的優(yōu)等生，萬科正經(jīng)歷著前所未有的“中年危機(jī)”。

2024年財(cái)報(bào)顯示，其歸母凈利潤虧損494.8億元，創(chuàng)上市34年來最大虧損紀(jì)錄，短期債務(wù)規(guī)模突破2000億元，而經(jīng)營性現(xiàn)金流僅380億元，流動(dòng)性缺口如深淵般吞噬市場信心。

曾經(jīng)引以為傲的“職業(yè)經(jīng)理人制度”在行業(yè)寒冬中暴露出致命短板：職業(yè)化團(tuán)隊(duì)在順周期中游刃有余，卻難抵系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)下的決策遲滯與資源錯(cuò)配。

自從深鐵入住后，深鐵集團(tuán)的118.52億元輸血僅能暫緩危機(jī)，但無法根治結(jié)構(gòu)性病灶。

2025年作為債務(wù)兌付高峰年，萬科需償還境內(nèi)債務(wù)326.45億元，疊加銷售金額同比下滑34.6%的失血局面，企業(yè)如同被卷入漩渦的巨輪，既需應(yīng)對甲板上的風(fēng)暴（流動(dòng)性危機(jī)），又要修補(bǔ)船底的漏洞（資產(chǎn)質(zhì)量惡化）。

更嚴(yán)峻的是，這艘巨輪的“掌舵權(quán)”已悄然易主——深圳國資通過人事?lián)Q血全面接管核心部門，萬科從“市場化標(biāo)桿”蛻變?yōu)椤皣Y主導(dǎo)的實(shí)驗(yàn)場”。

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DICHAN SHIYIYAN

王石的回歸：情懷敘事與權(quán)力博弈的雙重變奏

74歲的王石在朋友圈擲出一封“責(zé)任宣言”，猶如向平靜湖面投入巨石。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“萬科是我建立的制度、培養(yǎng)的團(tuán)隊(duì)”，試圖以創(chuàng)始人的歷史功績重構(gòu)話語權(quán)。

這種姿態(tài)讓人聯(lián)想到古希臘神話中的俄耳甫斯——試圖用琴聲喚回逝去的愛人，卻終被現(xiàn)實(shí)撕裂。

王石重回萬科，可能性到底有幾分？十一郎從以下幾個(gè)要素試著分析。

從情感紐帶與品牌價(jià)值看，作為“萬科精神圖騰”的王石，他的個(gè)人IP仍具市場號(hào)召力。2023年主動(dòng)放棄千萬退休金共渡時(shí)艱的舉動(dòng)，強(qiáng)化了“與企業(yè)共存亡”的悲情敘事，或能短暫提振投資者信心。

而目前，萬科的權(quán)力結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成了微妙的平衡，當(dāng)前深鐵與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)尚處磨合期，王石以“名譽(yù)主席”身份充當(dāng)潤滑劑，既可避免與國資直接沖突，又能通過非正式渠道影響決策，類似日本“名譽(yù)會(huì)長”的顧問角色。

然而，現(xiàn)實(shí)阻力也是現(xiàn)實(shí)存在的。深鐵已通過十余名國資高管全面掌控戰(zhàn)略投資、財(cái)務(wù)等核心部門，王石既無股權(quán)支撐又無職務(wù)實(shí)權(quán)，其介入更像“沒有船槳的救生圈”——象征意義大于實(shí)際效能。

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DICHAN SHIYIYYAN

救贖的邊界：舊地圖難尋新大陸

王石若回歸，與萬科而言，或?qū)砣亍坝邢迌r(jià)值”。

第一，可修復(fù)信心。創(chuàng)始人背書可緩解資本市場恐慌情緒，為債務(wù)重組爭取時(shí)間窗口，如同給垂危病人注射一劑腎上腺素。

第二，可提升士氣。在13萬員工士氣低迷之際，王石對萬科“陽光照亮的體制”的重述，或能喚醒組織記憶中的戰(zhàn)斗力。

第三，可嫁接資源。以王石的商業(yè)人脈及資源，對萬科目前的困境或許有用，有助于企業(yè)引入戰(zhàn)投。但在地產(chǎn)融資整體冰凍期，這種努力如同在沙漠中尋找綠洲。

然而，情懷終究難敵現(xiàn)實(shí)鐵律。

畢竟，現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場與老王剛創(chuàng)立萬科時(shí)天差地別，在行業(yè)邏輯劇變的前提下，房地產(chǎn)已從“金融游戲”轉(zhuǎn)向“制造業(yè)邏輯”，王石時(shí)代的規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)與當(dāng)下“保交付、降杠桿、輕資產(chǎn)”的生存法則格格不入。

另外，在深鐵主導(dǎo)下的萬科，國企的強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制的風(fēng)格，與王石推崇的“冒險(xiǎn)家精神”形成天然矛盾，二者碰撞可能衍生新的決策內(nèi)耗。

萬科的整個(gè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，不是王石回歸就能迎刃而解的。目前，在萬科9828億元負(fù)債中，5793億元存貨如同定時(shí)炸彈，僅靠創(chuàng)始人光環(huán)無法解決資產(chǎn)變現(xiàn)難題。

王石的回歸，恰似暮年船長試圖重掌偏離航線的巨輪。但今日風(fēng)暴已非昨日海浪，當(dāng)行業(yè)從“野蠻生長”轉(zhuǎn)入“精耕細(xì)作”，需要的不僅是掌舵者的勇氣，更是航海圖的徹底重構(gòu)。

或許，這場情懷與現(xiàn)實(shí)的碰撞最終將證明：企業(yè)的生命力不在于某個(gè)人的回歸，而在于能否在廢墟中重建適應(yīng)新生態(tài)的生存法則。對于萬科而言，真正的“平穩(wěn)過渡”不在于王石能否歸來，而在于能否在國資背書與市場規(guī)律之間，找到那條穿越冰山的航道。

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