01 在茶飲戰(zhàn)場，打一場空間仗

這是自新茶飲、咖啡市場開打“價格戰(zhàn)”以來，星巴克的首次直接降價。

6月10日起，星巴克宣布旗下三大人氣品類——星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數(shù)十款產(chǎn)品將上線“心動價”，大杯平均降幅約5元。

最低只需23元，就可以在舒適愜意的門店里享用一杯高質(zhì)量的下午茶。

某種程度上說，星巴克的降價，是對市場變化的一種調(diào)整。

畢竟當(dāng)頭部品牌卷入9.9元價格戰(zhàn)的時候，星巴克無法不對“性價比”做出回應(yīng)。

但不同于瑞幸、庫迪等品牌以“9.9元”搶占市場的策略，星巴克此次降價并非尋求“平替”，而是打造一種“價值感的獲得”——保留中高端品質(zhì)與品牌定位，同時在價格感知上更親民。

在咖啡與新茶飲的激烈“內(nèi)卷”中，星巴克拒絕卷入無休止的價格競爭，而是堅持差異化路線，避開與瑞幸、Manner、庫迪等對手的正面廝殺，繼續(xù)放大其獨特的“第三空間”優(yōu)勢。

在星巴克，很多顧客來消費的，其實并不僅僅是咖啡。

星巴克的選址大多位于城市核心商圈，門店面積普遍在200平方米以上，上海南京西路的烘焙工坊面積甚至達2700平方米。

相比壓縮空間、強調(diào)“外帶效率”的品牌，星巴克則更重視“空間體驗”：點一杯飲品，打開電腦辦公，或發(fā)呆、談戀愛，都是消費者的日常使用場景。

相較于喜茶、茶百道等主打“快進快出”的新茶飲品牌，星巴克強化“內(nèi)飲”體驗，用戶平均停留時間更長，門店空間的“情緒收容”與“消費轉(zhuǎn)化”功能也隨之增強。

早在上世紀，社會學(xué)家雷·歐登伯格就提出“第三場所”概念：介于“家”和“公司”之間的非正式聚會場所，是現(xiàn)代城市生活不可或缺的一環(huán)。

而星巴克一直以來都是這種“第三場所”的代表。

顧客來這里，不僅是為了等待一杯飲品，更是享受一種空間服務(wù)。在這個意義上，星巴克的門店不再只是“飲品售賣的前臺”，而是“社交、辦公、休閑”的多功能場所。

事實上，很多人喝咖啡，喝的并不是咖啡本身，而是一種文化氛圍。

工業(yè)革命時期的英國，人們愿意花一個便士買杯咖啡，在咖啡館里交換新聞與八卦——因此，英國的咖啡館也被稱為“便士大學(xué)”；在同一時期的意大利，咖啡館則是文人墨客、商人貴族聚會、交流文化與思想的所在，甚至有一份啟蒙運動中的重要雜志，就叫《咖啡館》。

進入20世紀八九十年代，星巴克開始以“咖啡文化”為載體全球擴張，將Espresso（濃縮咖啡）、Cappuccino（卡布奇諾）、Macchiato（瑪奇朵）這些意大利語，帶入了全球消費詞典。

而在中國，尤其是一二線城市，星巴克對咖啡文化的普及起到了重要推動作用——“第三空間”的場景傳播，功不可沒。

02 用IP聯(lián)名和客制化，拓寬非咖體驗

不過，近年平價咖啡的涌現(xiàn)也在逐漸稀釋這種文化氛圍，使得消費者的注意力更多聚焦于“比價”。

面對比價，星巴克也開始把價格降到與目前客戶群收入和意愿匹配的程度，但并未試圖與“9.9元”直接對抗。

畢竟，無論是門店租金、人力成本，還是原料用料，星巴克的運營體系注定“高于對手一大截”。

去年新任CEO布萊恩·尼科爾明確表示：星巴克不會參與價格戰(zhàn)，而是要回歸初心，重建品牌價值。他也坦言當(dāng)前顧客體驗正面臨挑戰(zhàn)。

換句話說，星巴克希望回歸“第三空間”，以文化與服務(wù)制勝。

“上午咖啡、下午非咖”的全時段場景，才是星巴克真正的戰(zhàn)略方向。

先行者要有先行者的格局。通過“場景創(chuàng)新+品類創(chuàng)新”，星巴克試圖跳脫低價競爭的邏輯，給行業(yè)提供另一套破局范式。

此次調(diào)價，星巴克承諾在原料與品質(zhì)上不做任何妥協(xié)，對其長期以來的價格策略來說，實屬重大突破。

與此同時，6月17日，星巴克中國將聯(lián)動迪士尼深受喜愛的“瘋狂動物城”，推出3款全新聯(lián)名冰搖茶：

全橙胡鬧冰搖茶、星星淘梨冰搖茶、仲夏藍調(diào)爆珠冰搖茶。

冰搖茶系列堅持“真茶+真果汁”，銷售額已連續(xù)3年高速增長，且以其10次手工震搖工藝，打造清爽口感與獨特果香風(fēng)味，在年輕顧客中尤受歡迎。

據(jù)無相了解，星巴克還將持續(xù)發(fā)力“非咖”場景，通過更多的主題活動和全新口味，為顧客帶來更多驚喜。

通過知名IP聯(lián)名，星巴克不僅提供差異化的產(chǎn)品體驗，也強化了情感共鳴。就像喝可樂不僅圖“爽”，更是圖那一份快樂感。

文化屬性的疊加，使飲品消費不再只是生理層面的滿足，更是內(nèi)容與氛圍的共鳴。

剛剛過去的5月，星巴克還與五月天推出聯(lián)名星冰樂，收獲大量年輕用戶的積極反饋。

與此同時，星巴克也在加快布局更多小型化、社區(qū)化門店，既降低運營壓力，也讓品牌文化“下沉”到更多生活場景中。

03用文化價值重塑飲品邏輯

根據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)，中國人均咖啡消費量已從2020年的9.1杯躍升至2023年的16.74杯，三年幾近翻倍。

在這一過程中，星巴克始終是生態(tài)構(gòu)建者與文化擴散者。

星巴克中國首席增長官楊振表示：“星巴克致力于滿足顧客在不同時段、不同場景的多樣化需求，讓每一次到店，都能邂逅生活中的小美好?！?/p>

當(dāng)“早C午T”成為消費新習(xí)慣，非咖飲品不再是“陪襯”，而是品牌拉長消費時間軸、構(gòu)建第二增長曲線的重要抓手。

星巴克的應(yīng)變迅速，體現(xiàn)出其對消費節(jié)奏與文化勢能的精準把握。

這與肯德基、麥當(dāng)勞推出中餐一樣，都是“主品牌擴品類”的策略——但星巴克又更進一步，它不是僅提供“非咖”，而是要提供一種好玩的“非咖體驗”。

比如，“隱藏菜單”與“客制化”服務(wù)，就是星巴克在飲品社交時代的典型打法。

讓消費者像點雞尾酒一樣自由調(diào)配濃度、甜度、風(fēng)味，再通過“隱藏菜單”引發(fā)UGC內(nèi)容創(chuàng)作，在星巴克與顧客之間建立更緊密的互動關(guān)系。

這種玩法，已經(jīng)超越功能本身，成為年輕人個性表達與社交傳播的內(nèi)容通道。

與此同時，星巴克也持續(xù)進行產(chǎn)品本土化：不再沿襲“美式—拿鐵—風(fēng)味拿鐵”這一套經(jīng)典咖啡路徑，而是更注重口感、風(fēng)味與搭配——用“茶飲化”的方式，重構(gòu)咖啡消費的邏輯。

在社交、視覺、口感全面“內(nèi)卷”的新茶飲賽道中，客制化不僅是功能差異，更是社群內(nèi)容共創(chuàng)的入口。

通過“空間+客制+文化”的三重賦能，星巴克增強了產(chǎn)品靈活性，也提升了年輕人群的品牌黏性。

事實上，咖啡文化本就不是一成不變的。

在意大利，街角咖啡是最早的消費形態(tài)，隨后逐漸演化為融合酒吧、午餐店、文創(chuàng)場所于一體的多功能咖啡館。

星巴克深知，唯有持續(xù)創(chuàng)新，才能在快速演化的中國市場中，保持文化品牌的長期生命力。

夏日“心動價”的上線，正是其應(yīng)對本土咖啡與新茶飲雙重夾擊、深化差異化戰(zhàn)略的一次關(guān)鍵落子。它既避開了瑞幸、庫迪的“快咖啡”價格戰(zhàn)，也不陷入喜茶、奈雪的“快節(jié)奏外帶”邏輯。

通過將“非咖”品類嵌入“第三空間”的核心敘事中，星巴克強化了自身的獨特定位：

在這里，無論咖啡還是茶，都是媒介，真正消費的，是時間、空間與氛圍。

深耕“下午茶”時段，發(fā)力“非咖”品類，本質(zhì)是對“第三空間”場景的延展與再定義。

飲品賽道持續(xù)膨脹，唯有那些能重構(gòu)“場景價值”與“情緒供給”的品牌，才能持續(xù)增長。

與其在價格紅海搏殺，不如回歸用戶需求本質(zhì)，找到屬于自己的、難以替代的“場景生態(tài)位”，做一個時間的朋友。