釘釘前產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安在離職之際，于阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)表近萬字長文，全面反思了阿里巴巴發(fā)展過程中暴露的種種問題。

文章不僅回顧了阿里早年以價值觀驅(qū)動、使命感牽引的成長路徑，也直言近年來企業(yè)內(nèi)部機(jī)制失靈、文化稀釋、戰(zhàn)略模糊、管理官僚等現(xiàn)象愈演愈烈。

他指出，曾經(jīng)支撐阿里崛起的價值觀和制度保障逐漸失效，取而代之的是KPI導(dǎo)向、績效至上、數(shù)據(jù)運(yùn)營掩蓋真實(shí)成效的運(yùn)作邏輯。

而馬云那句“阿里在發(fā)生變化之中”的回應(yīng)，更像是一聲無奈的嘆息。大公司病，從來不是不知道病在哪里，而是明知有病卻不好治、有藥方，卻難抓藥。

元安將阿里的病灶歸結(jié)為“制度失靈、價值觀喪失、戰(zhàn)略不明”。但吊詭的是，這些診斷結(jié)論，阿里高層早已心知肚明。

馬云曾坦言“阿里要變”，蔡崇信承認(rèn)“大公司病”，吳泳銘甚至喊出“重新創(chuàng)業(yè)”?？蔀楹胃母锟偸抢茁暣笥挈c(diǎn)??？

對內(nèi)，高層必須扮演改革旗手。他們需要用“客戶第一”“擁抱變化”的價值觀維系組織凝聚力，用“回歸初心”的敘事安撫員工情緒。

但對外，他們要向資本市場交出增長答卷。

于是收購餓了么、優(yōu)酷、Lazada。當(dāng)季度財報壓力與長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沖突時，KPI導(dǎo)向的運(yùn)營數(shù)據(jù)便成了最現(xiàn)實(shí)的指揮棒。

元安批評阿里“重運(yùn)營數(shù)據(jù)、輕長期服務(wù)”，這正是高層邏輯矛盾的投射：2023年拼多多市值超越阿里時，馬云稱“愿意付出任何代價和犧牲”，但實(shí)際動作仍是職業(yè)經(jīng)理人式的業(yè)務(wù)調(diào)整。

高管層既想擺脫路徑依賴，但在實(shí)際資源配置和人事安排上，未必真正放權(quán)給那些愿意承擔(dān)風(fēng)險、推動創(chuàng)新的人。

他們既要維持增長曲線，又要維系組織秩序，這就導(dǎo)致改革常常流于口號。

更深層的問題在于，高層自身可能就是改革的阻力。

元安提到“人才過度迷信外部新秀”“員工職級通脹”，當(dāng)管理者將“空降兵”視為救命稻草，晉升體系淪為論資排輩的游戲，組織文化的基因就開始變異。

而高管們往往身處信息繭房，他們看到的改革阻力可能只是中層執(zhí)行不力，卻忽視了自身決策邏輯的撕裂。

元安的萬字長文能在內(nèi)網(wǎng)引發(fā)共鳴，恰恰說明阿里內(nèi)部不乏清醒者。但為何最終無人敢當(dāng)“反抗者”？

這背后是組織行為的集體困境。

在一個龐大組織中，個體一旦進(jìn)入系統(tǒng)，就很難跳出既定軌道。

員工的行為模式被績效指標(biāo)鎖定，晉升機(jī)制被職級通脹固化，團(tuán)隊協(xié)作被惡性競爭瓦解。

即使有人意識到問題，也會因路徑依賴、資源限制、組織慣性等因素而無力改變現(xiàn)狀。

元安痛斥“惡性績效競爭”“激勵制度失效”，暴露出考核體系的異化。當(dāng)績效打分與薪資掛鉤卻又不透明時，員工不得不陷入“內(nèi)卷游戲”。

更重要的是，在一個等級森嚴(yán)、匯報繁復(fù)的體系里，此時，任何挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的行為都可能被貼上“不合群”的標(biāo)簽，甚至影響晉升通道。

于是，越來越多的人選擇順從，哪怕內(nèi)心清楚問題所在。

而中層管理者作為既得利益者，更傾向于維護(hù)現(xiàn)有規(guī)則——畢竟，改革失敗的風(fēng)險遠(yuǎn)大于維持現(xiàn)狀的成本。

此外，大公司的規(guī)模本身成了改革的敵人。

元安提到阿里“戰(zhàn)略不清晰、追求面面俱到”，這正是“規(guī)模詛咒”的體現(xiàn)。當(dāng)業(yè)務(wù)線鋪得太廣，資源分配必然陷入“撒胡椒面”的困境。

而決策鏈條的冗長，讓任何創(chuàng)新都可能被扼殺在層層匯報中。員工們逐漸學(xué)會用“向上管理”替代“用戶思維”，用“數(shù)據(jù)包裝”替代“產(chǎn)品打磨”。

組織慣性，比任何個人意志都更強(qiáng)大。

大公司病的形成，并非企業(yè)內(nèi)部單一因素造成，外部環(huán)境也在不斷推波助瀾。

比如，平臺型企業(yè)的上下游關(guān)系決定了其商業(yè)模式必須持續(xù)擴(kuò)張、不斷加碼。

商家希望獲得流量扶持，卻又不愿承擔(dān)高昂成本；不少投資者口口聲聲長期主義，但財報數(shù)據(jù)一有風(fēng)吹草動，集中拋售就如期而至。

上下游知行不能合一，企業(yè)動作就會變形。

元安列舉的收購失敗案例（口碑、餓了么、優(yōu)酷）有個共同點(diǎn)：都是為快速獲取市場份額而非扎實(shí)構(gòu)建服務(wù)能力。

當(dāng)整個商業(yè)生態(tài)都在追求速成時，企業(yè)很難保持戰(zhàn)略定力。阿里“客戶第一”價值觀的褪色，某種程度上是整個功利性商業(yè)環(huán)境的縮影。

價值觀落地的悖論值得深入探討。

阿里可能是中國最強(qiáng)調(diào)價值觀的企業(yè)，但元安觀察到“價值觀喪失”與“眼里只有KPI”并存。我把其稱為“價值觀疲勞”。

企業(yè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)某種理念卻無法兌現(xiàn)，員工會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的幻滅感。

價值觀的踐行本質(zhì)上是一種持續(xù)性的自我約束和集體努力。

孔子講“吾日三省吾身”，這是一種個人修為的要求，但要讓十幾萬人每天都在行動中體現(xiàn)同樣的價值觀，幾乎是不可能完成的任務(wù)。

阿里價值觀面臨的挑戰(zhàn)類似，將“客戶第一”“團(tuán)隊合作”等崇高標(biāo)準(zhǔn)作為日常行為規(guī)范，但價值觀本身又無法作為量化的管理工具。

曾在阿里短暫工作的經(jīng)歷讓我感受到：這里員工素質(zhì)確實(shí)優(yōu)于多數(shù)企業(yè)，但正因起點(diǎn)高，理想與現(xiàn)實(shí)的落差更顯尖銳。

大公司病本質(zhì)是規(guī)模效應(yīng)的陰暗面。

元安指出2017年后阿里出現(xiàn)疲態(tài)，恰與員工數(shù)突破十萬、市值沖頂?shù)臅r間點(diǎn)吻合。

伽利略創(chuàng)立的“平方立方定律”——物體體積增長快于表面積，導(dǎo)致大型生物需要特殊結(jié)構(gòu)維持；企業(yè)同樣面臨“管理規(guī)模與創(chuàng)新效率”的天然矛盾。

吳泳銘說“遭遇大公司病”的表述很誠實(shí)，因?yàn)檫@是所有成功企業(yè)逃不掉的詛咒。微軟在鮑爾默時代、IBM在郭士納接手前都經(jīng)歷過類似困境，區(qū)別只在于能否找到新的增長范式。

阿里案例的特殊性在于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的加速度。

傳統(tǒng)企業(yè)用百年積累的規(guī)模，阿里用二十年就達(dá)到了，但組織免疫力沒跟上成長速度。

元安感慨“我們談?wù)摴べY股票房子”，其實(shí)反映的是互聯(lián)網(wǎng)造富神話破滅后的必然回調(diào)。

隨著行業(yè)紅利消退，曾被高速增長掩蓋的問題逐漸浮出水面：過度收購暴露戰(zhàn)略焦慮，職級通脹反映人才機(jī)制失靈，官僚主義顯現(xiàn)管理效能瓶頸。

這些問題在其他行業(yè)可能需要三代管理者才能完全暴露，在互聯(lián)網(wǎng)公司往往濃縮在一代人的職業(yè)生涯里。

大公司病的頑疾，遠(yuǎn)不止于阿里。

從通用電氣到IBM，從微軟到谷歌，巨頭們都在與組織熵增搏斗。但為何改革總是陷入“知道病卻治不好”的循環(huán)？

組織慣性是第一重枷鎖。

大公司的成功經(jīng)驗(yàn)會形成路徑依賴，就像元安所說“往昔輝煌得益于時代機(jī)遇”。當(dāng)市場環(huán)境劇變，舊有的戰(zhàn)略框架反而成為創(chuàng)新桎梏。

而打破慣性需要壯士斷腕的勇氣，但巨頭們往往更擅長“微創(chuàng)手術(shù)”而非“刮骨療毒”。阿里這兩年聚焦主業(yè)，砍掉過多的“枝椏”，是業(yè)務(wù)層面的第一步。

利益固化是第二重障礙。

大公司的資源分配網(wǎng)絡(luò)早已盤根錯節(jié)，任何改革都會觸動既得利益者。

元安提到“清理不合格中高層”“削減冗余業(yè)務(wù)”，但執(zhí)行難點(diǎn)在于：誰來判斷“不合格”？什么算“冗余”？

阿里云從電商衍生業(yè)務(wù)成長為支柱產(chǎn)業(yè)的歷史表明，今天的戰(zhàn)略冗余可能是明天的增長引擎。

更現(xiàn)實(shí)的路徑或是吳泳銘提出的“重新創(chuàng)業(yè)”，不是修辭意義上的口號，而是像亞馬遜開辟AWS那樣，在舊體系外培育新物種。

馬云說阿里在“變化之中”或許暗含這層意味：真正的轉(zhuǎn)型需要破壞性創(chuàng)新，而非修補(bǔ)式改革。

最后，是認(rèn)知的局限。

元安將阿里的問題歸結(jié)為“戰(zhàn)略不明”，但真正的戰(zhàn)略清晰需要穿透迷霧的洞察力。

在AI時代，大公司既要應(yīng)對技術(shù)顛覆，又要平衡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，這種“雙重轉(zhuǎn)型”的難度遠(yuǎn)超想象。

而高管團(tuán)隊的認(rèn)知迭代速度，往往趕不上市場變化節(jié)奏。

從馬云到吳泳銘，阿里管理層始終在尋找“第二曲線”，真正的挑戰(zhàn)或許在于：如何讓一家20歲的巨頭，重新學(xué)會像創(chuàng)業(yè)公司那樣奔跑？

這不僅是阿里的命題，更是所有大公司的終極考驗(yàn)。

當(dāng)組織規(guī)模超過鄧巴數(shù)字（一個管理學(xué)概念，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過150 人時，可能會出現(xiàn)溝通不暢、部門之間相互扯皮等問題），業(yè)務(wù)邊界觸達(dá)天花板，價值觀遭遇現(xiàn)實(shí)引力，巨頭們必須回答：我們究竟是為增長而存在，還是為使命而存在？

答案或許元安的那句感嘆里——“我們變得平庸”。平庸，不是突然發(fā)生的，而是在每個看似合理的妥協(xié)中逐漸形成的。

大公司病的可怕之處，不在于病癥明顯，而在于治療過程必然伴隨劇痛。

砍業(yè)務(wù)傷營收，裁高管震軍心，改制度引混亂。多數(shù)企業(yè)選擇與病癥共存，因?yàn)槎唐诳催@是最經(jīng)濟(jì)的選擇。

阿里能否打破這個魔咒，取決于是否愿意為“活102年”的愿景支付當(dāng)下代價。

歷史給出的教訓(xùn)很明確：治大病需要下猛藥，但病人往往在喝下第一口苦藥時就放棄了治療。

全文完，共計3200字。

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