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我第一次網(wǎng)購是在易趣（恐怕沒幾個人知道這個網(wǎng)站了吧），在上面買了一個直升機航模，細節(jié)記不清了，只記得整個流程和付款很麻煩，易趣傭金也很高，購物體驗很不爽。

后來在北京滿大街的公交車上看到了淘寶的廣告，又在電影《天下無賊》中看到了揮舞著“淘寶網(wǎng)”旗幟的毛賊，我就很好奇，為什么淘寶不在互聯(lián)網(wǎng)上打廣告呢？

原來，2003年淘寶剛成立的時候，神童邵亦波創(chuàng)建的易趣網(wǎng)才是中國C2C市場的老大，背后有eBay投資，財力雄厚，一下子把新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊等門戶網(wǎng)站的主要廣告位都承包了，淘寶根本就搶不下什么展示的空間，只好采用這種農(nóng)村包圍城市的辦法。

淘寶不收傭金，吸引了很多人去買東西。

2004年，淘寶就推出了一個叫做“支付寶”東西，口號就是“你敢用我就敢賠”。支付寶居中擔保，一下子解決了“買家怕付了錢賣家不發(fā)貨，賣家怕發(fā)貨后收不到錢”這個交易信任問題，真是一個巨大的創(chuàng)新。

2009年11月11日，阿里又給全國網(wǎng)民創(chuàng)造了一個網(wǎng)購狂歡節(jié)：雙11，我第一次參與是2012年，等到半夜12點，趕緊下單去搶半價的東西，那種盛況沒有經(jīng)歷過的難以想象。

2013年，余額寶橫空出世，1元起購，定期也能理財，給全國人民做了一個互聯(lián)網(wǎng)理財?shù)钠占?，當時年化利率是6%，真是高啊。

同一時期，阿里創(chuàng)造了去IOE這個概念，并且身體力行，開始用x86服務(wù)器，開源軟件，自研中間件來替代昂貴商業(yè)軟硬件系統(tǒng)，各大互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛效仿，我當時在IBM，公司被“嚇”得趕緊發(fā)文解釋。

去IOE運動孵化出來的阿里云，OceanBase等產(chǎn)品也都是業(yè)界知名，有著巨大影響力。

回顧這么多，我想表達的是，當阿里用創(chuàng)新的技術(shù)，真正在解決用戶的問題，給用戶帶來價值的時候，就是它發(fā)展得最好，也是口碑最好的時候。

這也是馬云制定的阿里價值觀：“客戶第一，員工第二，股東第三”，我剛聽到的時候覺得這家公司非常厲害，因為在IBM，價值觀也有“成就客戶”，但是公司高層做的事情其實是“股東第一”，一切都是為了股價更高。

從這篇“阿里內(nèi)網(wǎng)萬字離職帖”來看，阿里的價值觀也已經(jīng)名存實亡。

“從客戶第一，變成了老板第一“

”從團隊合作，變成了勝者為王”

“擁抱變化，掩蓋了戰(zhàn)略不清”

“誠信開始變成稀缺品”

“敬業(yè)認真反而容易吃虧，會表演和內(nèi)卷的人勝出”

它帶來的后果就是，阿里很難做出支付寶、余額寶這樣優(yōu)秀的產(chǎn)品，以及去IOE這樣的大動作了。

可是主業(yè)已經(jīng)慢慢穩(wěn)定，沒有增長的空間了，怎么辦呢？

一般公司都會祭出一個大殺器，收購！

阿里也不例外，相繼收購了口碑網(wǎng)、蝦米、天天動聽、優(yōu)酷土豆、銀泰、大潤發(fā)、ofo、餓了么等一大眾公司。

但這些年運營下來，成功的好像只有高德、UC。

也就是說收購沒有增強原有的業(yè)務(wù)，也沒有消滅競爭對手，反而被美團，愛奇藝，騰訊，shopee等超越，實在是太慘了。

我寫過不少IT公司發(fā)展歷史的文章，我甚至覺得這是所有巨頭的公司不可避免的宿命。

剛創(chuàng)業(yè)的時候，目標明確，團隊精誠合作，激情滿滿，創(chuàng)造出改變世界的偉大產(chǎn)品。

然后人員急劇增長，層級不斷變多，流程慢慢固化，官僚主義開始盛行，價值觀被拋棄，公司喪失前瞻性、失去創(chuàng)造力，高層在內(nèi)斗，公司在內(nèi)耗，只關(guān)注短期眼前利益，不顧長遠發(fā)展......

而IT行業(yè)又是一個飛速發(fā)展的行業(yè)，幾乎每隔10來年就會有一波浪潮，大型機，小型機，PC，互聯(lián)網(wǎng)，智能手機/移動互聯(lián)網(wǎng)，云計算，AI......

這些浪潮中只要有一次踩不上，就可能沒落或者消失，比如DEC、Compaq、Yahoo、Sun、北電、摩托、Lotus、Novell、Borland、BEA、PeopleSoft、Siebel等，當年是多么輝煌啊，現(xiàn)在幾乎聽不到聲音了。

當然，我不是說阿里要不行了，憑借阿里現(xiàn)在的市場地位和龐大的體量，僅靠慣性就能滑行很久。

誰能改變這種局面呢？

員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)個帖子，用處不大。

雖然說歷史是人民創(chuàng)造的，但是在關(guān)鍵的節(jié)點，有些英雄們會起到扭轉(zhuǎn)乾坤的作用。

在IT領(lǐng)域就有三個經(jīng)典的案例：

1993年，IBM 已瀕臨崩潰，公司市值暴跌、虧損超過80 億美元，郭士納臨危受命，拒絕拆分，保留IBM的整合能力，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)轉(zhuǎn)型，提出e-Business戰(zhàn)略，強調(diào)客戶第一，救活了IBM。

1997年，喬布斯回歸蘋果，大刀砍斧地精簡產(chǎn)品線，只做四款產(chǎn)品，聚焦設(shè)計和用戶體驗，推出iMac，iPod，最終發(fā)明改變世界的iPhone。

2014年，微軟CEO納德拉擁抱開源，擁抱Linux，全面轉(zhuǎn)向云計算，打破內(nèi)斗文化，傾聽用戶需求，重視程序員，帶領(lǐng)微軟再次登上巔峰。

這三個強人都是重塑了公司文化，拍板了重大轉(zhuǎn)型，打破了內(nèi)部利益集團，引入新的組織結(jié)構(gòu)和目標，能做出這樣事情的人，可遇而不可求啊。

馬云給阿里制定的愿景是：成為一家活102年的好公司，這是非常非常難的，希望阿里好運吧。

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