其實，文旅領(lǐng)域一直存在兩條截然不同的賺錢方式，靠運營，和靠資本運作。

靠運營賺錢，很好理解，但現(xiàn)在運營的難度越來越高，運營需要和前期的投資、規(guī)劃策劃和建設(shè)相結(jié)合，俗稱運營前置，還需要和后續(xù)的產(chǎn)品迭代、快速反應(yīng)相結(jié)合，這需要運營團隊有很強的應(yīng)變能力。文旅項目除了核心景區(qū)外，還有住宿、餐飲、零售、演出等各個業(yè)態(tài)，其中每一項單獨拎出來，都是一個大行業(yè)，文旅團隊要運營好這每一項業(yè)態(tài)，細節(jié)極多、服務(wù)繁瑣、難度極大。

真正做好運營，文旅企業(yè)得成為全能戰(zhàn)士。所以，很多文旅企業(yè)選擇了另一條路，資本運作。

文旅資本運作的模式

什么是資本運作？文旅怎么靠資本運作賺錢？

“資本運作”這個詞聽起來挺高深，其實說白了就是低買高賣。掌握了這一點，就掌握了資本運作的核心秘密。

舉一個具體的例子，知酷文旅在《犯下大錯！鄉(xiāng)村旅游開發(fā)變成新“圈地運動”》一文中，詳述了某旅游開發(fā)公司承包漆油溝村全村1.7萬畝土地70年。這就是典型的資本運作案例。以極低的價格買入土地和附帶的旅游資源，按理說應(yīng)該搞開發(fā)，把當?shù)匚穆觅Y源做大做強。但實際上旅游開發(fā)投資極大、風險極高，而且對運營能力要求極高，不是每家開發(fā)公司都能做、都敢做的。所以，開發(fā)公司“理性”的選擇是先拖著，拖個幾年尋機把資源轉(zhuǎn)手賣掉，這是穩(wěn)賺不賠的策略。在這個案例中，開發(fā)公司在后續(xù)遇到抽水蓄能項目征用土地，1400畝土地被征用，光這一筆就撈回了前期所有的投資，后續(xù)的土地不管是分批賣掉還是整塊賣掉，都是大賺特賺。

其實，每個行業(yè)都有資本運作，但其他行業(yè)玩資本的門檻很高文旅行業(yè)則是大小玩家都在玩資本，原因很簡單，其他行業(yè)玩資本，買來的是一堆產(chǎn)能、廠房和同行企業(yè)，買來了盤不活，等于白買。文旅行業(yè)玩資本，買的是土地、是旅游資源，不需要盤活，放那等升值就行。

當然，資本運作并不都是“放那等升值”，高級的玩家會洞察時代需求的變化，先人一步配置資源和投資產(chǎn)品，主動吃需求變化的紅利。

這一點，做得最好的是復星旅游文化集團（簡稱“復星旅文”）。復星旅文自己不做產(chǎn)品，也不做運營，它做的是戰(zhàn)略層面的工作，布局、整合和投資。例如，它洞察到中國中產(chǎn)家庭對品質(zhì)度假的需求，認為這是一個時代的大機會，于是收購了全球第一大度假村集團Club Med，并在三亞投資了一站式家庭度假酒店亞特蘭蒂斯，后續(xù)還收購了日本、加勒比海等多個度假酒店。這些度假村和酒店，都有成熟的產(chǎn)品模式和運營管理團隊，復星旅文不需要參與具體工作。而且復星旅文作為大資本，其收購的項目不需要真正賣掉就能實現(xiàn)“低買高賣”，注入上市平臺放大資產(chǎn)價值，再通過增發(fā)股份或股票抵押融資等獲得現(xiàn)金流，實現(xiàn)資金回流，再拿回收的資金進行下一輪投資，以此循環(huán)往復不斷擴張資產(chǎn)規(guī)模。

事實上，復星旅文的策略是成功的，只是國內(nèi)房地產(chǎn)市場史無前例的下滑，以及融資環(huán)境的驟然收緊，導致復星旅文的控股公司復星集團債務(wù)壓力倍增，不得不接連拋售文旅項目以彌補資金缺口。這說明了玩資本，永遠要受制于外部融資環(huán)境，而不是靠自身的內(nèi)生動力。

靠運營賺錢的標桿

靠運營賺錢的，也有很多優(yōu)秀企業(yè)，例如華僑城的歡樂谷、廣州的長隆集團、烏鎮(zhèn)以及祥源文旅。關(guān)于祥源文旅的運營，知酷文旅此前已經(jīng)說過很多了（祥源文旅，行走在旅游業(yè)轉(zhuǎn)型與重塑的大時代）（從齊云山到“大黃山”，悄然崛起的世界級旅游集群）。此處重點說一說長隆集團。

長隆集團是扎扎實實做運營、不搞資本運作的文旅企業(yè)，成立30多年來一共只做了廣州長隆、珠海長隆、清遠長隆三個項目，不上市、不異地擴張、不搞輕資產(chǎn)管理輸出。

長隆全部精力都集中在一件事上，專注自身主題樂園的運營。運營不是一句空話，也不是一句口號。

今天很多文旅人一談運營就想到提升服務(wù)，要抓員工的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)熱情，要完善基礎(chǔ)設(shè)施，讓游客體驗到我的服務(wù)。其實，這種層面的運營各家文旅企業(yè)很難拉開差距，真正拉開差距的是“看不見的運營”。

長隆集團在產(chǎn)品打造、環(huán)境設(shè)施和游客服務(wù)方面，自然是一流的，但讓長隆集團真正樹立壁壘，其他主題公園、動物園無法超越的優(yōu)勢是，長隆集團在珍稀動物飼養(yǎng)、繁育和保護方面深厚的積淀。

野生動物主題樂園需要珍稀動物作為引流明星，而要養(yǎng)好這些動物，必須深入了解其生活習性、野外環(huán)境、易患疾病、繁育特征。一些珍稀動物由于人工圈養(yǎng)的案例稀少，相關(guān)的經(jīng)驗和知識很少，很多環(huán)節(jié)需要園區(qū)方花大力氣探索。然而對于園區(qū)方來說，花錢花精力探索這些，簡直是出力不討好，還不如多花錢搞營銷來得直接。

一個著名的案例是廈門中非世野動物園，從臺灣接手世界最大的人工繁育灣鱷“小河”，結(jié)果不好好飼養(yǎng)，導致象征著兩岸友誼的明星級動物“小河”在悲慘中死去，此事在兩岸動保界掀起軒然大波。2023年10月，憤怒的志愿者將廈門中非世野告上法庭，以公益訴訟的方式追究中非世野虐待小河的責任。其實，不是中非世野不想好好養(yǎng)，而是沒有能力和財力好好養(yǎng)，這背后需要很用心的搭建運營體系。

長隆集團則是建立了這套體系，長隆旗下有動物營養(yǎng)研究中心、疾病控制中心、長隆大熊貓基地、有袋類研究中心、肉食類研究中心、兩爬類研究中心、鳥類研究中心、草食類研究中心等十多個動?？蒲兄行?。

舉例來說，一份簡單的動物飼料，很多動物園可能會買菜市場現(xiàn)成的，而長隆在2000年就組建了專門的飼料研究中心，研發(fā)、定制和檢測動物飼料，確保動物得到充足的營養(yǎng)。

巨蜥科莫多龍，是各種動物世界紀錄片里的?？?，這一熱帶物種由于極度瀕危，全球僅3000多只，需要人工繁育擴大種群數(shù)量，包括長隆在內(nèi)的各國動保機構(gòu)參與了這一行動。長隆所在廣東地處亞熱帶，和科莫多龍的棲息環(huán)境不同，為此長隆花了10年時間潛心研究，開發(fā)科莫多龍生態(tài)環(huán)境構(gòu)筑技術(shù)體系，全面掌握科莫多龍成長發(fā)育規(guī)律，并建立營養(yǎng)與健康體系，及科莫多龍生物安全和疾控技術(shù)體系。截至2023年底，長隆已經(jīng)成功繁育出25只科莫多龍，并訓練其野化、回歸族群。

在動物疫病防治領(lǐng)域，長隆建立了以病原微生物檢測和獸醫(yī)衛(wèi)生防疫為核心的生物安全防控技術(shù)體系，如考拉腸道消化物精準分析，評估健康狀況，找出健康隱患。為了監(jiān)測動物活動，長隆甚至為黑猩猩等靈長類動物開發(fā)了面部識別系統(tǒng)。類似的科研，在長隆數(shù)不勝數(shù)。

一家民營的動物主題公園，何必做這些繁瑣細微的工作，缺動物，買不就行了？但這就是長隆的運營，運營不止是面向游客展現(xiàn)熱情，不止完善設(shè)施便利游客，其實很多游客看不見的地方，才是文旅企業(yè)拉開差距的關(guān)鍵。

長隆30年來不玩資本、不搞大舉擴張、不輕資產(chǎn)輸出，它就專注一件事：把動物養(yǎng)好。把動物養(yǎng)好，這句話背后是無數(shù)個細節(jié)，要吃透這些細節(jié)，必須夜以繼日地積累。

長隆的運營，帶來的回饋也是巨大的?！?023年主題公園和博物館報告》顯示，珠海長隆項目2023年客流量1252萬人次，位居全球主題公園第六名，在中國僅次于上海迪士尼的1400萬人次，大幅超過北京環(huán)球影城的900萬人次?！?023年主題公園和博物館報告》中，全球主題樂園前十強其實只有3個品牌，各地的迪士尼樂園，各地的環(huán)球影城樂園，還有長隆集團。

可以說，長隆集團是中國本土主題公園品牌中，唯一能和迪士尼、環(huán)球影城等國際巨頭掰掰手腕的。這就是運營做到極致的結(jié)果。

靠運營賺錢，還是靠資本運作賺錢，其實各有利弊，這是企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策。但行業(yè)現(xiàn)狀是，做好運營太難，靠運營賺錢太難，大部分文旅投資者沒有這個能力和耐心去鉆研運營，大都是表面式運營、喊口號式運營。

何時中國能出現(xiàn)更多的以運營為核心的文旅企業(yè)，知酷文旅拭目以待？