原創(chuàng) 韜略哥

星巴克大規(guī)模降價(jià)了，25年來(lái)頭一次。

冰搖紅莓黑加侖從31元降到26元，白桃星冰樂(lè)從41元砍到35元.......6月10日，星巴克啟動(dòng)了入華25年來(lái)首次大規(guī)模價(jià)格調(diào)整，不過(guò)降價(jià)品類局限在數(shù)十款非咖類飲品，降價(jià)幅度在2-6元。

降價(jià)背后，是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)被瑞幸等國(guó)產(chǎn)茶飲逼到墻角的現(xiàn)實(shí)。

比如，2025年第一季度瑞幸營(yíng)收88.65億元，同比增長(zhǎng)41.2%，而星巴克中國(guó)營(yíng)收為7.397億美元（約合人民幣54億元），同比增長(zhǎng)5%。不管是營(yíng)收規(guī)模還是增速，瑞幸都超過(guò)了星巴克中國(guó)。

更扎心的是，星巴克最近竟然在考慮“賣身”。6月11日，星巴克CEO布萊恩·尼科爾透露可能出售中國(guó)業(yè)務(wù)部分股權(quán)。據(jù)媒體報(bào)道，已有眾多潛在買家表現(xiàn)出興趣。6月23日，《第一財(cái)經(jīng)》報(bào)道高瓴資本擬收購(gòu)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)。

又是大降價(jià)又是要“賣身”，星巴克究竟怎么了？

01

數(shù)字戰(zhàn)場(chǎng)：財(cái)報(bào)里的生死時(shí)速

用財(cái)報(bào)數(shù)字解剖商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，比任何經(jīng)過(guò)粉飾的故事更直接，但也足夠殘酷。

除了前面說(shuō)的營(yíng)收，凈利潤(rùn)方面今年一季度瑞幸達(dá)到5.25億元，而2024年同期凈虧損8320萬(wàn)元。星巴克全球凈利潤(rùn)暴跌50.3%至3.84億美元，中國(guó)區(qū)雖未公布具體利潤(rùn)，但“利潤(rùn)率兩位數(shù)增長(zhǎng)”的含糊表述，反而透著一股心虛。

差距更明顯的是門(mén)店數(shù)量。

一季度瑞幸狂開(kāi)1743家店，總數(shù)突破24000家，而星巴克中國(guó)門(mén)店僅7758家，不到瑞幸的1/3。這背后藏著一個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的商業(yè)邏輯：當(dāng)品牌憑借龐大的門(mén)店數(shù)量創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，也在稀釋對(duì)手出現(xiàn)在消費(fèi)者眼中的概率。

門(mén)店數(shù)量占據(jù)上風(fēng)的同時(shí)，瑞幸單個(gè)門(mén)店的表現(xiàn)也比星巴克出色。今年一季度，瑞幸自營(yíng)門(mén)店同店銷售增長(zhǎng)率達(dá)到8.1%，而星巴克中國(guó)的同店交易量的增長(zhǎng)率為4%。

值得一提的是，這是星巴克中國(guó)一年以來(lái)同店銷售的首次正增長(zhǎng)，此前已連續(xù)四個(gè)季度下滑。

此前，星巴克還暫停了2025財(cái)年業(yè)績(jī)指引，似乎顯露出對(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的不自信。

這一次，星巴克試圖用降價(jià)挽回頹勢(shì)，但市場(chǎng)反應(yīng)兩極分化。

長(zhǎng)沙某星巴克店員稱，降價(jià)以后帶動(dòng)了整體銷量，冰搖紅梅黑加侖和紅茶拿鐵都賣爆了，尤其是紅梅黑加侖賣斷貨。但上海多家門(mén)店反饋銷量沒(méi)有明顯變化，非咖類飲品也沒(méi)有供不應(yīng)求。

一位星巴克消費(fèi)者吐槽：“最常點(diǎn)的拿鐵一分沒(méi)少，降的都是我不喝的果飲，而且直降5塊？降了個(gè)寂寞。”

有業(yè)內(nèi)人士表示，星巴克的非咖啡飲料不算很強(qiáng)，市面上替代品太多了。降價(jià)要是沒(méi)擴(kuò)展到咖啡品類上，想讓整體銷量賣得更好，效果可能不會(huì)太明顯。

這次降價(jià)，被視為星巴克內(nèi)外交困下的無(wú)奈之舉。那么，星巴克究竟面對(duì)著怎樣的壓力？

02

星巴克的壓力：內(nèi)外交困

時(shí)間倒回2020年，誕生僅三年瑞幸因?yàn)樨?cái)務(wù)造假差點(diǎn)涼涼。不得不說(shuō)，這件事讓中國(guó)品牌在世界上遭遇了一次“信任危機(jī)”。

這幾年瑞幸能翻身，也不是啥神仙操作，說(shuō)白了就是利用了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)——星巴克在性價(jià)比、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和下沉市場(chǎng)上不占優(yōu)勢(shì)，而瑞幸專挑這些地方發(fā)力。在對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)沖擊和內(nèi)部的變革不佳之下，星巴克背上了沉重壓力。

首先說(shuō)價(jià)格。

咖啡定價(jià)不是數(shù)字游戲，而是心理戰(zhàn)?，F(xiàn)在大家錢(qián)包緊，星巴克30~40的平均客單價(jià)勸退了不少打工人，而瑞幸的15-20元的定價(jià)，切中眾多打工人“要品質(zhì)但不想太貴”的咖啡剛需。

這兩年，星巴克也不得不低頭降價(jià)。據(jù)《南方都市報(bào)》統(tǒng)計(jì)，星巴克中國(guó)已經(jīng)連續(xù)十個(gè)財(cái)季出現(xiàn)降價(jià)。

雖然星巴克用降價(jià)吸引更多消費(fèi)者，但又出現(xiàn)了一個(gè)新的矛盾——品牌人設(shè)的崩塌。那些曾經(jīng)愿意花35元買杯星巴克拿鐵的白領(lǐng)，圖的不僅是咖啡口味，還有手握星巴克紙杯的“社交貨幣”。如今降價(jià)反而讓老用戶覺(jué)得不高級(jí)了，新用戶還是嫌貴，兩頭不討好。

如果說(shuō)價(jià)格讓星巴克失去了部分消費(fèi)者，那么笨重的運(yùn)營(yíng)模式讓其擴(kuò)張變得緩慢。

此前，星巴克最明顯的標(biāo)簽就是它在家庭和工作之外的“第三空間”——200平米的大店、位于黃金地段、環(huán)境輕松舒適。這是星巴克品牌力的核心，但也意味著高昂的租金和運(yùn)營(yíng)成本。而瑞幸主打20平米的快取店模式和“線上點(diǎn)單+自提”，所以門(mén)店擴(kuò)張的速度非?？?。

反觀星巴克，在線上線下的操作上頻頻翻車。之前星巴克也搞數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，上線了外賣業(yè)務(wù)以及“在線點(diǎn)、到店”的“非咖”模式，但是私域社群卻沒(méi)有瑞幸玩的溜，APP和社群活躍度沒(méi)有跟上，轉(zhuǎn)化率自然差點(diǎn)意思。

這兩年星巴克還減少了部分門(mén)店的座椅，結(jié)果得罪了一幫老顧客。星巴克新CEO布萊恩·尼科爾去年上任后，趕緊推行“重返星巴克”戰(zhàn)略，一方面把座椅重新裝回去，另一方面搞溫馨裝修，想用“家的感覺(jué)”拉回人心。

過(guò)去星巴克主要聚焦在一二線城市，但咖啡市場(chǎng)的增量卻是在下沉市場(chǎng)。

麥肯錫發(fā)布報(bào)告稱，預(yù)計(jì)到2030年中國(guó)個(gè)人消費(fèi)規(guī)模將達(dá)到65.3萬(wàn)億元，超66%的增長(zhǎng)來(lái)自于包括三線及以下城市、縣鄉(xiāng)市場(chǎng)在內(nèi)的下沉市場(chǎng)，咖啡存量中的增量更是出現(xiàn)在下沉市場(chǎng)。

觀研天下數(shù)據(jù)顯示，2023年三線及以下城市咖啡館覆蓋率僅為30家/百萬(wàn)人，三四線城市在線門(mén)店數(shù)量與店均年交易額同增，成為咖啡店數(shù)量增長(zhǎng)主要引擎。

星巴克此前的門(mén)店主要集中一二線城市，而瑞幸則在三線以下城市投入了更多精力。窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)顯示，瑞幸三線及以下城市門(mén)店的占比為33.19%，用“農(nóng)村包圍城市”找到突破口，再次給星巴克造成壓力。

近兩年，星巴克也在深入下沉市場(chǎng)。2024財(cái)年，星巴克中國(guó)新增166個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，跟前一年比幾乎翻倍，如今已經(jīng)將門(mén)店覆蓋至超1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，但下沉市場(chǎng)的占比仍不如瑞幸。

更扎心的是，下沉市場(chǎng)對(duì)星巴克“第三空間”的需求遠(yuǎn)弱于一二線城市。縣城消費(fèi)者更傾向于將咖啡視為功能性飲品，而非社交場(chǎng)景的載體。這使得星巴克在下沉市場(chǎng)既難復(fù)制一線城市的溢價(jià)能力，又無(wú)法在價(jià)格上與瑞幸正面抗衡。

這些年，星巴克經(jīng)營(yíng)壓力變大是因?yàn)榧纫酥叨思茏?，又要跟?duì)手在價(jià)格戰(zhàn)里打滾，還被老套路拖后腿。不過(guò)，這番壓力不僅僅是瑞幸?guī)?lái)的。

03

咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)入亂紀(jì)元，星巴克面臨十面埋伏

放眼未來(lái)，星巴克的對(duì)手早就不只是瑞幸。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年中國(guó)咖啡行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)6235億元，預(yù)計(jì)2025年將突破萬(wàn)億元大關(guān)，到2029年更將攀升至1.39萬(wàn)億元。在這個(gè)龐大的萬(wàn)億市場(chǎng)中，一個(gè)由蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌組成的“聯(lián)盟”正在改寫(xiě)游戲規(guī)則。

前不久在港上市的蜜雪冰城，以4.6萬(wàn)多家的門(mén)店總數(shù)越過(guò)星巴克，成為全球門(mén)店數(shù)量最多的餐飲連鎖品牌。跟海外門(mén)店不多的瑞幸相比，蜜雪冰城海外門(mén)店數(shù)量達(dá)到4895家，占比超過(guò)10%。

有人會(huì)問(wèn)，蜜雪冰城跟星巴克/瑞幸的顧客是同一類人嗎？能搶走它們的蛋糕嗎？

的確，星巴克和瑞幸跟蜜雪冰城的目標(biāo)消費(fèi)者存在差異。但是，蜜雪冰城的作用并不是去搶奪對(duì)方的蛋糕，而是能阻礙對(duì)方挖掘增量。

蜜雪冰城大陸門(mén)店中有57.4%位于三線及以下城市，“農(nóng)村包圍城市”的策略玩的比瑞幸玩還溜。當(dāng)星巴克和瑞幸互相掀起價(jià)格戰(zhàn)、爭(zhēng)奪下沉市場(chǎng)時(shí)，蜜雪冰城已帶著4元的美式殺進(jìn)下沉市場(chǎng)，用更極致的低價(jià)和更密集的網(wǎng)點(diǎn)攔截它們?cè)隽坑脩簟?/p>

即便星巴克和瑞幸的價(jià)格戰(zhàn)打的再狠，也跟不上蜜雪冰城，因?yàn)楹笳叩暮诵氖杖雭?lái)自向加盟商賣原料，本質(zhì)是B2B供應(yīng)鏈公司。這種模式讓蜜雪冰城的門(mén)店越多，供應(yīng)鏈成本越低，形成“規(guī)模碾壓成本”的循環(huán)——瑞幸雖然數(shù)字化能力強(qiáng)，但原料仍需外部采購(gòu)，星巴克重資產(chǎn)直營(yíng)更無(wú)法復(fù)制這套邏輯。

相比瑞幸，危機(jī)感更強(qiáng)的是星巴克。喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌都推出咖啡品類，而且也有很多時(shí)尚簡(jiǎn)潔或者古色古香的大店，星巴克“第三空間”的優(yōu)勢(shì)在被沖淡。

現(xiàn)在的中國(guó)飲品市場(chǎng)，早已不是咖啡與茶飲涇渭分明的年代，而是“萬(wàn)物皆可卷”的修羅場(chǎng)。星巴克真正的危機(jī)，是發(fā)現(xiàn)自己連戰(zhàn)場(chǎng)邊界都看不清了。

當(dāng)然，這也是傳統(tǒng)咖啡巨頭在群雄交戰(zhàn)中必然經(jīng)歷的陣痛。不過(guò)，星巴克中國(guó)最近選擇出售部分股權(quán)的操作讓很多人看不懂了，是決定“長(zhǎng)痛不如短痛”嗎？

04

透視股權(quán)出售背后的深層矛盾

在6月11日星巴克透露可能出售中國(guó)業(yè)務(wù)部分股權(quán)后，引起很多熱議，也吸引了很多買家。

根據(jù)《第一財(cái)經(jīng)》6月23日的報(bào)道，高瓴資本近日參與了星巴克中國(guó)區(qū)的反向管理層路演，表達(dá)了對(duì)收購(gòu)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的興趣。此次路演還吸引了凱雷投資、信宸資本等多家投資機(jī)構(gòu)參與。據(jù)了解，目前交易結(jié)構(gòu)尚未敲定。星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)估值約為50至60億美元，由高盛擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)，該交易預(yù)計(jì)將持續(xù)到2026年。

此前彭博社報(bào)道，關(guān)于股權(quán)出售，星巴克公司已與私募股權(quán)公司、科技公司和其他公司進(jìn)行了接觸。根據(jù)媒體報(bào)道，目前最有可能出手的買家分為兩類：一類是國(guó)際私募巨頭（比如高瓴資本、KKR、方源資本、太盟投資），另一類是本土產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（比如華潤(rùn)集團(tuán)、美團(tuán)）

為什么私募機(jī)構(gòu)想買？像高瓴資本、KKR、方源資本、太盟投資這些投資公司，都是消費(fèi)領(lǐng)域的“老司機(jī)”，幫助過(guò)大量消費(fèi)品牌提升價(jià)值。如果入股星巴克，可能會(huì)用供應(yīng)鏈優(yōu)化、品牌升級(jí)等招數(shù)，讓星巴克變得更“能打”。

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)能帶來(lái)什么？華潤(rùn)集團(tuán)手里有“萬(wàn)象城”這種高端商場(chǎng)資源，能幫星巴克拿下黃金地段的店面。美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在線上，它的外賣配送網(wǎng)絡(luò)和龐大用戶，能幫星巴克提升配送效率和速度，以及提升會(huì)員體系和營(yíng)銷能力。

當(dāng)然了，以上都是猜想。星巴克中國(guó)股權(quán)出售還沒(méi)有敲定，有可能不出售，有可能出售對(duì)象不是以上的企業(yè)，一切答案都還要交給時(shí)間。

出售股權(quán)，本質(zhì)上折射出星巴克中國(guó)市場(chǎng)與全球戰(zhàn)略之間的矛盾——面對(duì)眾多本土品牌的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，星巴克中國(guó)需要靈活、低價(jià)、本地化的競(jìng)爭(zhēng)邏輯，但這與其全球范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)減少折扣、維護(hù)高端形象、聚焦核心體驗(yàn)的新戰(zhàn)略存在沖突。

其實(shí)，出售股權(quán)引入本土伙伴或獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，或許能賦予星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)更大自主權(quán)，降低管理內(nèi)耗。當(dāng)年麥當(dāng)勞中國(guó)出售股份給中信，部分原因也是因?yàn)楸就粱瘓F(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)更能適應(yīng)本土市場(chǎng)。

自然界最終能夠生存下來(lái)的，并非最強(qiáng)壯者，也非最聰慧者，而是最能適應(yīng)變化的物種。

達(dá)爾文的箴言在咖啡江湖不斷應(yīng)驗(yàn)。

這場(chǎng)咖啡競(jìng)賽沒(méi)有終局，唯一的確定是：能活下來(lái)的品牌不是最貴的，也不是最便宜的，而是最能適應(yīng)這片土地生存法則的。