種種動(dòng)因之下，企業(yè)開(kāi)始走向組織創(chuàng)新、組織轉(zhuǎn)型或組織變革。他們最初的想法都很樸素——拆掉金字塔組織，讓每個(gè)組織模塊，甚至每個(gè)個(gè)體都能夠充滿(mǎn)動(dòng)力，讓人人都是自己的CEO。

在這樣的思路下，平臺(tái)化、扁平化、無(wú)邊界組織、去中心化、去權(quán)威化、自組織、小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)等口號(hào)鋪天蓋地，企業(yè)也開(kāi)始了各種各樣的組織創(chuàng)新實(shí)踐。

其實(shí)，早在2010年前我就注意到了這種變化，并投身其中做了大量的研究，到現(xiàn)在已經(jīng)十余年了。期間，我和我的團(tuán)隊(duì)幾乎收集全了國(guó)內(nèi)外的案例，國(guó)內(nèi)的企業(yè)就不說(shuō)了，國(guó)外的包括Zappos、Morning Star、戈?duì)?、塞氏企業(yè)、Cemex、Hubspot等。

最初，每個(gè)案例的出現(xiàn)都讓我們眼前一亮，讓我們以為是發(fā)現(xiàn)了新物種。其實(shí)，這種狀態(tài)肯定是不對(duì)的，如果看完了100個(gè)樣本，在我們的眼中還是100個(gè)，只能說(shuō)明我們沒(méi)有看懂呀，因?yàn)槲覀儧](méi)有找到共同的“模式”！后來(lái)看得越多，我就越看出了門(mén)道，發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。

我不想否認(rèn)這些企業(yè)在組織創(chuàng)新上的一些精彩實(shí)踐，但有一些明顯的錯(cuò)誤嘗試，實(shí)際上是非常沒(méi)有必要的。讓人遺憾的是，這些錯(cuò)誤已經(jīng)被無(wú)數(shù)企業(yè)重復(fù)過(guò)了，但還有更多的企業(yè)一步步前赴后繼，掉入陷阱。他們最初對(duì)于組織轉(zhuǎn)型的YY和最后失敗的姿勢(shì)，幾乎一模一樣。

01 錯(cuò)誤1——個(gè)體激勵(lì)

第一類(lèi)思路是個(gè)體激勵(lì)，即認(rèn)為激活個(gè)人就是激活組織，于是設(shè)計(jì)各種激勵(lì)方案來(lái)讓員工“動(dòng)起來(lái)”。具體表現(xiàn)有幾種：

無(wú)限細(xì)化績(jī)效——好多老板都在幻想這樣一種狀態(tài)，即最好全公司都實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，把每個(gè)人都變成美團(tuán)快遞小哥，白天干活，晚上就能數(shù)錢(qián)。要達(dá)到這種狀態(tài)，一方面需要企業(yè)實(shí)現(xiàn)完全的數(shù)字化，否則根本沒(méi)有數(shù)據(jù)來(lái)核定績(jī)效；另一方面需要流程實(shí)現(xiàn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化，否則定價(jià)成本會(huì)奇高。顯然，這很難實(shí)現(xiàn)，這種想法是幼稚的。

全員股權(quán)激勵(lì)——有的老板在公司上上下下都給股權(quán)，號(hào)稱(chēng)要把公司變成大家的。股權(quán)只能給一小部分創(chuàng)造最大價(jià)值的人，全員股權(quán)激勵(lì)肯定是個(gè)錯(cuò)誤。各位清醒一下吧，如果全員股權(quán)激勵(lì)能成功，股權(quán)式眾籌早就成功了。有人還拿華為舉例子，我告訴各位，華為的成功并不是股權(quán)激勵(lì)的成功，而是他們的IPD、ISC、IFS等組織模式層面的苦功夫。而他們的股權(quán)激勵(lì)工具TUP，也是改造之后的一種類(lèi)股權(quán)激勵(lì)。就算如此，他們幾年前還大量降低了TUP分享的額度，只把錢(qián)發(fā)給項(xiàng)目里那些做事的人。

懸賞英雄模式——這也是大多老板的一個(gè)定向思維，他們發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，于是設(shè)定目標(biāo)，高額懸賞，期待英雄輩出。但各位不妨想想，如果一個(gè)英雄在公司的高額懸賞之下憑借一己之勇氣獲得了成功，這意味著什么？我認(rèn)為，這是他個(gè)人的成功，也是公司的失敗。公司投入試錯(cuò)成本，讓他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一個(gè)事業(yè)做成。公司送了他一個(gè)機(jī)會(huì)，他回頭就可能送公司一個(gè)自由，人家不和你一起玩了。但人家這樣做也可以理解，畢竟公司的體系并沒(méi)有為人家提供增量嘛！

02 錯(cuò)誤2——內(nèi)部交易

第二類(lèi)思路是想要把市場(chǎng)力量引入內(nèi)部，即認(rèn)為只有真金白銀的交易才能傳遞市場(chǎng)壓力，于是設(shè)計(jì)了各種形式的內(nèi)部交易。具體表現(xiàn)有幾種：

內(nèi)部交易模式——即研產(chǎn)銷(xiāo)等部門(mén)進(jìn)行上下游交易，要求按照“下道工序就是用戶(hù)”的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交付。最典型的是阿米巴模式，在1998年左右，海爾也嘗試過(guò)相似的實(shí)踐，叫“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”。但我一句話(huà)就可以捅破這種模式的BUG，經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，當(dāng)市場(chǎng)只有一個(gè)出價(jià)者和一個(gè)受價(jià)者的時(shí)候，價(jià)格是說(shuō)不清楚的。說(shuō)不清價(jià)格的情況下，阿米巴之間反而會(huì)形成更厚的墻。

大中臺(tái)模式——這是近幾年新興的一種趨勢(shì)，不少企業(yè)希望建設(shè)大中臺(tái)，打造資源超市，讓前臺(tái)隨需調(diào)用。如果中臺(tái)向前臺(tái)輸送的補(bǔ)給能夠標(biāo)準(zhǔn)化，那么定價(jià)也不是難題。基于這種交易關(guān)系，前臺(tái)在市場(chǎng)的壓力之下會(huì)拉動(dòng)中臺(tái)，市場(chǎng)力量就傳遞了進(jìn)來(lái)。但根據(jù)我們的觀察，這也是不靠譜的，建設(shè)資源超市的難度首先就太大，而大中臺(tái)更不可能為小前臺(tái)做改變，于是，他們反而成了更大的官僚。

03 錯(cuò)誤3——情懷式管理

第三類(lèi)思路是以情懷替代制度，企業(yè)家以己度人，想要讓每個(gè)人都擁有創(chuàng)業(yè)精神。具體表現(xiàn)有幾種：

價(jià)值觀考核——這是幾乎所有老板內(nèi)心都會(huì)保持的一個(gè)執(zhí)著，他們模仿巨頭企業(yè)的做法，希望通過(guò)價(jià)值觀行為化，行為分級(jí)化，來(lái)實(shí)現(xiàn)考核。但他們也不妨去這類(lèi)企業(yè)里看看，這種考核會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。這叫“行為錨定法”，只要玩過(guò)這種考核模式的人都知道，這種考核不會(huì)形成區(qū)分度。兩個(gè)周期的考核之后，考核成績(jī)的分布就會(huì)平均化，大家的行為都會(huì)穩(wěn)穩(wěn)停留在60分，于是，這部分考核的權(quán)重就失去了意義。價(jià)值觀肯定非常重要，但不應(yīng)該用這樣的方式來(lái)應(yīng)用。

尋找街頭創(chuàng)新——各種冠以炫酷名詞的創(chuàng)新大會(huì)。說(shuō)白了，就是讓員工貢獻(xiàn)各種創(chuàng)意，再給一定的權(quán)限和資源，讓員工帶著創(chuàng)意去落地，如果做得不錯(cuò)，還有一筆獎(jiǎng)金。但創(chuàng)新基本上都只會(huì)在非主賽道上發(fā)生，因?yàn)橹髻惖赖馁Y源你撼動(dòng)不了，激勵(lì)自然也不會(huì)到位，于是，最后的結(jié)果是不了了之。

04 組織創(chuàng)新三定律

我從這些錯(cuò)誤中總結(jié)了幾個(gè)判定組織創(chuàng)新真?zhèn)蔚亩桑覀儓F(tuán)隊(duì)的成員稱(chēng)之為“穆勝組織創(chuàng)新三定律”：

• 定律1——不應(yīng)把企業(yè)“原子化”，應(yīng)該在激活系統(tǒng)的前提下激活個(gè)體。只要穿透系統(tǒng)直接談個(gè)體激勵(lì)的，就都是偽命題。

• 定律2——不應(yīng)進(jìn)行串聯(lián)，而應(yīng)進(jìn)行并聯(lián)，共同面對(duì)用戶(hù)。只要以交易形式進(jìn)行“內(nèi)部市場(chǎng)化”的，就都是烏托邦。

• 定律3——情懷不能替代制度設(shè)計(jì)，凡是需要用情懷來(lái)彌補(bǔ)BUG的制度，都是無(wú)效制度。好的制度應(yīng)該可以讓最“壞”的人變“好”。

基于這三個(gè)定律，我們也可以推演出真正的創(chuàng)新組織模式的幾個(gè)特征：

• 靈活聚散——根據(jù)市場(chǎng)需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的團(tuán)隊(duì)。幾乎可以肯定的是，新的組織模式一定是柔性的，部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、崗位的邊界一定是模糊的。

• 并聯(lián)劣后——靈活聚散而成的團(tuán)隊(duì)一定是緊密連接、動(dòng)機(jī)一致、不留余力的，這里就必須有劣后條款的設(shè)置來(lái)綁定大家的利益，說(shuō)俗點(diǎn)，就像大家一起做生意一樣，公司不好，幾個(gè)股東也都不會(huì)好。

• 用戶(hù)付薪——員工的收益來(lái)自為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值，中間沒(méi)有損耗。換句話(huà)說(shuō)，不是公司用預(yù)算給員工付錢(qián)，而是員工自己從市場(chǎng)上掙錢(qián)。