文丨周銘

出品丨大V商業(yè)

即時零售行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，淘寶、京東和美團(tuán)三家已經(jīng)投入了大量的資金和資源展開競爭。

很多人開始討論這個行業(yè)的終局是什么，但恰恰在這個時候，一些最基本的、常識性的問題反而被忽視了。

我們今天要做的，就是重新回到常識，看看這個行業(yè)瘋狂之下哪些常識被忽略了。

▌1、市場份額變了

即時零售競爭到現(xiàn)在開始不可思議，第一個問題是，三家的市場份額到底都是多少。

美團(tuán)的日訂單連續(xù)突破了9000萬單，淘寶則是宣布閃購4000萬餓了么2000萬，京東閃購日訂單超過2500萬。

淘寶和京東是把即時零售市場擴了一倍出來嗎？不完全是。

這里要注意的是訂單峰值和訂單均值的區(qū)別。

美團(tuán)的季度訂單總量在2024年Q2達(dá)到了61.67億，日均就是接近7000萬單，而2024年全年日訂單在立秋當(dāng)天達(dá)到9800萬，也就是王興在2025年立下的flag——2025年美團(tuán)點評達(dá)到每天1億訂單，每單1塊錢的經(jīng)營利潤。

京東和淘寶就是補貼下的可以看做是峰值訂單，淘寶突破4000萬，京東突破2500萬，再加上餓了么一共正好也是9000萬。

另外就是奶茶的訂單占據(jù)了不少的比例。

理解當(dāng)下的格局是理解即時零售基本盤的基礎(chǔ)。

其中兩個神奇之處在于，

• 第一是淘寶和京東補貼下，美團(tuán)沒降還漲了；
• 第二是餓了么之前和美團(tuán)市場份額三七開，阿里下場之后餓了么才2000萬單，淘寶閃購4000萬單，餓了么這個入口阿里看上去可能要放棄。

▌2、成本決定勝敗

第二，我們還是要回到一個更本質(zhì)的問題：即時零售的核心能力是什么？其實答案非常明確，就是騎手?jǐn)?shù)量和履約能力。

京東從一開始就堅定地在這個方向發(fā)力。最近京東宣布要招募12萬全職騎手，就是基于這個邏輯。全職騎手的優(yōu)勢在于可控性強，這也是在這個行業(yè)建立護(hù)城河的關(guān)鍵所在。

但問題是，騎手?jǐn)?shù)量的背后，實際考驗的是整個行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。

過去大家對即時零售不看好，核心原因就在于配送成本太高。比如每日優(yōu)鮮早期每單的履約成本一度高達(dá)15元，高履約費用導(dǎo)致業(yè)務(wù)難以為繼。

美團(tuán)早期的配送成本也很高，大概是每單10元左右。但經(jīng)過多年優(yōu)化，到2024年已經(jīng)降到6.5元左右，這可以說是一個里程碑式的成果。如果用戶和商家共同承擔(dān)，每方只需分?jǐn)?元，履約成本就能被覆蓋。

如果我們按平均每單40元來算，6.5元的履約成本大概占到15%左右。而這15%的履約費用率，其實是多數(shù)商品可以承受免費配送的。

對于一些零售和餐飲品類來說，這個比例雖然不低，但仍然在合理范圍內(nèi)。但一旦超過15%，比如每單成本達(dá)到8元甚至10元，那就會對行業(yè)模式造成實質(zhì)性沖擊。

于是，這個行業(yè)出現(xiàn)了一個比較有意思的現(xiàn)象：

京東通過為騎手繳納社保的方式，提高了整個行業(yè)的準(zhǔn)入門檻。雖然這筆費用目前由京東承擔(dān)，但本質(zhì)上仍然是被攤?cè)胝w利潤結(jié)構(gòu)中，最終要么商家承擔(dān)，要么消費者承擔(dān)。

這也引發(fā)了一個敏感問題：該不該為騎手繳納社保？

很多騎手是從農(nóng)村出來的，他們自己就有新農(nóng)合和社保，不愿意企業(yè)再扣除這部分費用。但現(xiàn)在也有不少城市戶口的務(wù)工人員也在做騎手，這就涉及到必須繳納社保的問題。

我們必須清楚地認(rèn)識到，這個行業(yè)能存在的前提，是成本足夠低。6元左右的履約成本可以讓模式跑通，但如果在沒有大規(guī)模補貼的情況下，配送成本上升到8元或以上，行業(yè)就很難維系。

不論是平臺、商家還是消費者，都難以長期承擔(dān)過高的履約費用，這種模式就無法繼續(xù)。

那這個行業(yè)有沒有可能出現(xiàn)技術(shù)性的突破？其實已經(jīng)有跡象表明：未來的希望可能在機器人配送。

現(xiàn)在的快遞行業(yè)末端已經(jīng)大量采用驛站+自動配送車的模式。在快遞驛站這一段，機器人小車的技術(shù)已經(jīng)比較成熟。而外賣領(lǐng)域的無人機配送也在試點推進(jìn)，比如深圳美團(tuán)的試點項目就有一條常態(tài)化的航線。

如果政策條件成熟，機器人和無人機的配送普及是完全可能的。一旦成型，整個行業(yè)的履約成本將會大幅下降，甚至降至3～4元以下。

事實上，美團(tuán)這幾年已經(jīng)投資了多家自動化配送相關(guān)企業(yè)，可以看作是提前布局的一部分。

▌3、利潤率決定終局

第三個問題是，現(xiàn)在的格局：美團(tuán)、京東、淘寶三家激烈競爭，但是競爭結(jié)束、補貼退出后，市場會怎么走向，那就要在利潤率上尋找答案。

一個行業(yè)如果要長期健康運行，有一個前提，就是利潤率必須足夠支撐持續(xù)運營。

外賣業(yè)務(wù)目前看起來是跑通的，但如果三家進(jìn)一步競爭、將戰(zhàn)火從外賣燒向即時零售，那么新的成本和盈利平衡點必須建立起來。

利潤率從哪里來？答案可能就是商品本身。

雖然即時零售已逐漸普及，但它具備一定的溢價屬性。簡單來說，消費者愿意為“快”支付溢價，尤其是在一些應(yīng)急場景下。

比如便利店暢銷的商品，多數(shù)是急用商品。像酒店周邊的一次性用品，在很多城市的銷量非?？捎^。名創(chuàng)優(yōu)品曾披露，毛絨產(chǎn)品、盲盒、香水香氛、旅游出行是2024年的4大代表類目，旅游出行其中就包括一次性用品比如一次性毛巾等。

所以，只要商品具備一定的溢價空間，就可以用來抵消履約成本，從而讓即時零售跑通。

那即時零售真正普及后，日用百貨如何提高利潤率呢？自營商品可能是答案。

大家可能注意到，美團(tuán)近期關(guān)閉了美團(tuán)優(yōu)選，但小象超市卻在全國范圍快速擴張。

為什么小象超市在美團(tuán)零售戰(zhàn)略中這么重要？不只是因為它覆蓋了高頻消費的便利店場景，更關(guān)鍵的是：小象超市承擔(dān)了美團(tuán)自營品牌的布局任務(wù)。

比如面點、炒菜配料等這些標(biāo)準(zhǔn)化程度高、易于大規(guī)模復(fù)制的商品，美團(tuán)通過與上游工廠合作，推出小象自有品牌象大廚。這相當(dāng)于繞過了市場上的消費品牌，直接獲得更高的毛利率。

我相信，在即時零售的發(fā)展過程中，平臺將會推出更多自有商品來增強競爭力，同時實現(xiàn)更可控的利潤空間。

京東其實也有類似做法。除了百貨、3C類自營商品外，京東京選也上線了大量日常食品、預(yù)制菜等。這些高毛利品類，是京東在即時零售中提升競爭力的重要武器。

▌4、京東失去的5年，以及缺少的流量

第四個問題，劉強東為什么殺入即時零售？

這個問題大家已經(jīng)分析很多了，核心就兩個原因：

第一，京東自身增長遭遇瓶頸，同時即時零售正迅速擴張，構(gòu)成對傳統(tǒng)零售的潛在威脅。比如小象超市所賣的日用百貨，就在侵蝕京東的傳統(tǒng)優(yōu)勢；還有越來越多線上3C門店也可能對京東自營構(gòu)成挑戰(zhàn)。

第二，是補課。

劉強東曾公開承認(rèn)，京東錯過了過去五年里多個重要機會，包括 OTA 行業(yè)與攜程的競爭、本地生活領(lǐng)域與美團(tuán)的競爭，還有零售業(yè)態(tài)的變革。

京東在很長一段時間內(nèi)沒有及時響應(yīng)這些變化，2021年的時候京東大促還把主題定位“熱愛”這樣的高端、升級類的消費，現(xiàn)在想想簡直不可思議。

這些錯判和延遲反應(yīng)，是京東這波“全線進(jìn)攻”的背景。

如今劉強東重新回歸管理層，補齊過去五年錯失的市場，成了他的首要任務(wù)。

還有一個重要的因素就是京東需要尋找確定性的流量。

大家可能對于單純的線上流量增長不再奢望，那具備確定性流量的就只剩線下和場景入口。

外賣是場景，線下是確定性的流量。

近期劉強東公開講話中提到“150萬便利店”，還有京東近期在全國各地新開的京東mall等，都是搶占線下流量。目前京東的線下門店有京東 Mall、京東電器、七鮮超市、便利店、華冠超市等等，京東幾乎是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里線下資源最多的企業(yè)。

為什么要做這么多線下門店？歸根結(jié)底，是為了自有流量。

線下流量是現(xiàn)在最清晰、最可控的流量形態(tài)——只要門店選址合理，花錢就能看到實實在在的用戶進(jìn)店，而不像線上廣告那樣成本高、效果不穩(wěn)定。

▌5、淘寶存在感降低

第五個問題：阿里在即時零售里有沒有什么優(yōu)勢？

從目前情況來看，阿里在即時零售中的存在感是最弱的。

在阿里進(jìn)軍即時零售的幾個月內(nèi)，訂單量就達(dá)到了6000多萬單，這個量級已經(jīng)接近美團(tuán)在“閃購”之前的體量。

但要說阿里在即時零售方面“成績顯著”，其實并不準(zhǔn)確。盡管它擁有餓了么、蜂鳥配送、高德、淘鮮達(dá)、盒馬等多個業(yè)務(wù)模塊，但阿里始終未能將這些資源打通整合，這或許也是蔣凡接管后努力推動的方向。

雖然阿里在本地生活領(lǐng)域布局廣泛，但真正形成協(xié)同效應(yīng)的很少。高德有打車、到店、旅行；餓了么有外賣配送；飛豬有OTA 能力，但這些資源之間并不協(xié)同，流量也沒有形成合力，俞永福當(dāng)年對本地生活進(jìn)行了整合梳理，但效果也一般。

阿里的問題出在哪里，可能很難說清楚，不缺錢不缺人，為何始終拿不下更多的市場。

我們可以看幾個側(cè)面。

一是，就在不久前餓了么的原CEO韓鎏因為內(nèi)部貪腐被帶走，有報道提到，傳聞是因為蜂鳥智能柜的采購問題。

二是，阿里本生活曾經(jīng)有一個上任了一個月的CEO叫李永和，李永和因為涉及到當(dāng)年阿里當(dāng)年一個沸沸揚揚的員工遭受侵犯但領(lǐng)導(dǎo)已讀不回導(dǎo)致下臺。

三是，前不久有個阿里員工辭職寫了萬字離職信，中間提到收購口碑餓了么等一系列市場操作，如今呢阿里在即時零售最大的投入竟然是在淘寶里做閃購，而餓了么被冷落。

四是，俞永福當(dāng)年對餓了么是減虧，阿里巴巴在2024年底對本地商業(yè)基本的態(tài)度是出售，包括盒馬也是盈利為核心，再加上一眾線下項目出售，包括大潤發(fā)、銀泰等。好巧不巧，2025年本地生活再次開打。

所以阿里的問題是什么，可能是戰(zhàn)略搖擺，可能是人員戰(zhàn)斗力不足，可能是資金傾斜不夠。

所以，阿里目前在即時零售中依然缺乏真正的“勝負(fù)手”，資源雖然多，但組織割裂、打法保守。

蔣凡帶領(lǐng)本地生活對仗京東、美團(tuán)，會不會不一樣，很難講。