撰 文|潘農(nóng)菲 博士、產(chǎn)品出海經(jīng)營顧問

筆者在 一年前發(fā)表了 一文 ， 剖析了一家十億元企業(yè)始終無法突破收入瓶頸 的根因。 本文 將講述如何找到 新的增長業(yè)務，并且規(guī)?；?， 從 待驗證的種子業(yè)務成長 為公司的主營戰(zhàn)略業(yè)務 的故事 。

當時 筆者 負責經(jīng)營的這家企業(yè)遇到 無法突破 10 億元收入 的瓶頸，上篇文章講到老業(yè)務的經(jīng)營結構，除非做根本轉型， 否則 天花板是明確的。 在這種情況下， 一個 10 億 元年 營業(yè)額不到的公司， 如何找到增量業(yè)務 ，驗證成功，又不消耗過多資源，是一個巨大的挑戰(zhàn)。 欣慰的是，最終 題目 被做出 來了， 而且 幾乎是一 個 滿分答卷。

看不清新業(yè)務方向時，

選擇把商業(yè)效益

作為根本源點出發(fā)

很多 中小企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模時，在 尋 找新業(yè)務方向 的過程中 會遇到很大的困難。在培訓課上的 路徑無 論多么清晰， 放進現(xiàn)實的業(yè)務里就有種種難處與不可 為 。 產(chǎn)業(yè)大趨勢 和微觀 視角 總是 充滿矛盾， 無法做到相互對應。

這時，企業(yè)家們或者選擇用高屋建瓴的方式 只 講大方向，自己 卻 避免探索實際業(yè)務的出路；或者 干脆 埋頭拉車，不再看路， 認定 “日拱一卒、功 不 唐捐” 最終會柳暗花明 。

只是，在 錯誤 方向上 的努力，只會讓 企業(yè) 距離目的地愈來愈遠。

所有的企業(yè)都在講轉型， 可是 究竟要轉向哪里 呢？ 筆者認為， 無論怎么轉型，都要轉向那個更高 增長、 更 高毛利、有 結構性盈利 的地方 。因此，當企業(yè)暫時難以找到合適的新業(yè)務方向發(fā)力點時，不妨從商業(yè)效益作為第一性原理的源點出發(fā)。

新的業(yè)務方向，就是指向那個更高增長、更高毛利的 迦 南之地。

所有的行業(yè) 大 趨勢，都是共享的行業(yè)常識。 因此， 能講 再多的行業(yè) 大 趨勢，放在自己企業(yè) 的實際經(jīng)營 里， 大多都是正確而無用的 。 真正的業(yè)務戰(zhàn)略能力，還 是 要 能 放在自己企業(yè) 的微觀個體里經(jīng)受檢驗 。

因此， 筆者 提出， 作為企業(yè)的實際經(jīng)營操盤者，一定要找到那 大到有意義，小到可以贏的戰(zhàn) 場 （ Pick b attles b ig e nough t o m atter, b ut s mall e nough to win. ）

從客戶里尋找

經(jīng)營活動的微趨勢

明確了前兩條原則后，我們就可以 從商業(yè)效益出發(fā)，去尋找 那個微趨勢 了。 獵豹 移動 的傅盛從 谷歌應用商店的下載排行 榜發(fā)現(xiàn)了安卓系統(tǒng) 清理的微趨勢， 單點突破做出了獵豹清理大師，實現(xiàn) 在美國 IPO ， 就是一個經(jīng)典的案例。

回到筆者的案例中。我 當時從現(xiàn)有的客戶 收入分析開始，既然要轉向那個高增長、高毛利的地方，公司現(xiàn)有客戶中，有沒有既有高增長、又有高毛利的客戶呢？

一番 細致的 分析研究后，真的找到了一家 。 我們 稱 其為 客戶 A 吧。 在所有的客戶中，客戶 A 歷年的 采購數(shù)據(jù)顯示， 它 具有相對于同類客戶，更高增長、更高毛利 的特點。那原因是什么呢？這家客戶符合結構性盈利的要求嗎？

繼續(xù)研究這家客戶采購 的 產(chǎn)品，看是否能發(fā)現(xiàn)一些不同。

結果 我們發(fā)現(xiàn)， 在客戶 A 采購的定制產(chǎn)品中，全部是帶有 4G 模塊的 健康設備產(chǎn)品，也就是不 需要藍牙和 Wi-Fi ，而是 用 4G SIM 卡的流量 上傳測量 結果 的產(chǎn)品，比如帶有 4G 模塊的體重秤。

這就很奇怪了，一臺 藍牙秤 ，在中國 的制造成本，也就是幾十元人民幣，加上 4G 模塊，直接 成本就 增加了 幾十美元，還不包括 SIM 卡的采購、設計、 測試、流量 等等附加費用 。我從未想過 身邊會 有誰 去 用一個帶有 4G 模塊的設備去稱重。

公司做這個客戶 A 的訂單已經(jīng)很多年了， 這也不是客戶 A 的新產(chǎn)品，但是之前并沒有人去深究，大家 習慣 在拿到訂單、交付訂單、收款的常規(guī) 流程里 不斷重復 。很多大機會，來自 小蹊蹺。我決定深究下去（ Probing ） 。

我去找了客戶 A 的 CEO ， 請他給我推薦他的客戶，我想去看看這個 4G 秤的應用場景。雖然這位 CEO 有些不情愿， 但是最終還是提供了他的客戶的地址與聯(lián)系人。 我發(fā)現(xiàn)這個客戶的 辦公室 ，與我在硅谷的住處相隔不遠，就決定直接去拜訪。

結果，第一次拜訪 ， 這個客戶 （ 我們簡稱為公司 B ） 就向我介紹了一個全新的 業(yè)務 領域。 B 公司 是一家健康服務管理提供商， 他們向美國的雇主提供雇員健康服務管理，通過他們的介紹，我了解了在美國，正在興起一個新的市場，叫做 遠程健康看護（ Remote Patient Monitoring, 簡稱 RPM ）。

與中國不同， 美國是商業(yè)保險為主的國家， 美國企業(yè) 用于 員工健康 保險賠付的資金 ， 事實上是從自己的 賬戶上花費的，因此 美國企業(yè) 的管理層 ， 有剛需來 更好的管理員工的健康問題 。舉一個例子，假設一個員工佩戴了連續(xù)血糖監(jiān)測儀，并且 雇主還為員工購買了這種 RPM 的服務，當員工的血糖低于某個預警值時， RPM 服務公司 就會用電話聯(lián)系該員工，請這位員工馬上找到橙汁等含糖的飲品服用 ，如果沒有這樣的監(jiān)測和干預 ，過一段時間，這名員工就 有可能 因低血糖 而 昏倒，而這時美國醫(yī)療系統(tǒng)的救護車就會過來 進行急救，這個花費是極高的。因此，不少有規(guī)模的企業(yè)， 都 愿意 簽約 RPM 服務商來 更好地管理自己員工的健康問題，從而降低醫(yī)療費用 ，提升企業(yè)經(jīng)營效益 。

那為什么需要用 4G 的健康監(jiān)測設備呢？ B 公司的負責人向我解釋，在這個新興的 行業(yè)，他們要保持領先，用戶的數(shù)據(jù)不丟失，是當務之急 。用 藍牙或者 Wi-Fi ， 會導致測量后的數(shù)據(jù)未必會上傳到服務商的系統(tǒng)，而 4G 的設備，就可以 最大程度的保證設備開箱即用，每一筆測量數(shù)據(jù)無需干預而可以上傳。 這就是健康測量設備要求用 4G 模塊的底層業(yè)務邏輯。

我似乎找到了一個新的藍海市場！

當 這個 RPM 市場若隱若現(xiàn)的在我腦中浮現(xiàn)出來后， 隨之而來的又是一連串的疑問， 最終的市場是否滿足高增長、高毛利， 在初期的擴張完成后 ，會不會像現(xiàn)在的業(yè)務 一樣 ， SKU 迅速膨脹，邊際成本迅速增加， 然后 重蹈覆轍 ？

當時， 老業(yè)務的困境使得我已經(jīng)形成了經(jīng)營結構的模型思維， 面對新業(yè)務，很自然，我用這個模型進行了分析：

1.產(chǎn)品模式：4G產(chǎn)品，服務商客戶，遠程看護市場， 是高增長的新興市場 。

2.盈利模式：RPM 服務 商不是 賣場和電商客戶 ， 是高毛利的 客戶 。

3.擴張模式：RPM是一個 B2B2C市場， 服務商并 不需要產(chǎn)品多形態(tài)多型號 ,SKU理論上可以得到極好的控制，從而實現(xiàn) 更好的 邊際效益。

一個顛覆式創(chuàng)新的

業(yè)務模式開始浮現(xiàn)

通過以上的客戶調研 和模型 理論分析， 我 逐漸意識到，也許這個機會比 之前預估的要大，甚至是一個顛覆式創(chuàng)新的大機會 。 為了抓住這個大機會，我需要做更細致的市場研究。 我開始大量出差，拜訪各種各樣的行業(yè)伙伴， 慢慢 地，我畫出了一張 RPM 市場的價值鏈 地圖（ 圖 1 ）。

圖 1 RPM 市場的價值鏈地圖

( 此圖隱去具體企業(yè)名稱 )

對于 絕大多數(shù)國內 設備制造企業(yè)，常年來客戶都是設備品牌提供者 ，比如蘋果 、惠普等等 。一方面 這些設備品牌擁有者給了生產(chǎn)企業(yè)生意，另一方面利潤空間也被“管理” 。設備制造企業(yè)試圖把自己從價值鏈的底層向上移動，通常是希望成為另一個設備品牌擁有者，而這又是 犯了客戶的大忌?？v觀行業(yè)，除了捷安特等極少數(shù)企業(yè)，很少有成功的先例。

而 RPM 市場的興起，使 設備生產(chǎn)企業(yè)在原有的結構中，位置不發(fā)生變化，而在利潤空間可以 跳過一層，實現(xiàn)結構性的盈利能力提升。這就是直接向 RPM 解決方案提供者提供設備，而不再由設備品牌提供者 作為中間商進行交易。這種模式，我稱作 ODM Direct 模式。

這絕對是一個具備顛覆性創(chuàng)新的業(yè)務模式。

在跨行業(yè)

尋找模式成功先例

既然是顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務模式，就一定是在 本 行業(yè)中率先進行的，本行業(yè)應該沒有先例。那么 ，在其它行業(yè)是否有類似的成功案例呢？ 筆者 有 長期跟蹤 ICT 產(chǎn)業(yè)的習慣，很快我就找到了 在云服務器代工領域，有一家?guī)缀跬耆粯幽Ｊ降念嵏彩絼?chuàng)新企業(yè) —— 緯穎科技 。

緯穎科技 原來隸屬于代工大廠 緯創(chuàng)資 通 ，是 緯創(chuàng)資 通的 一 個子業(yè)務部門， 做服務器代工 。在 大數(shù)據(jù)與 云計算 興起后，亞馬遜、谷歌等大廠 具備比傳統(tǒng)電腦服務器品牌商更強的設計能力 ，加上需求巨大 ，他們并不需要在服務器上貼一個品牌，更希望直接與服務器代工企業(yè)合作，研發(fā)制造自己的 云端服務器。對于代工企業(yè)，這樣的需求更直接，利潤也更高。 只是 這樣會觸動傳統(tǒng) 品牌 客戶的蛋糕， 遭遇停單等處理。于是， 緯創(chuàng)資 通干脆讓服務器代工業(yè)務 獨立為一家公司，與原公司僅有股權關系 ， 也就是緯穎科技 。

通過對這家公司的詳細研究，我發(fā)現(xiàn)了這個模式是成立的，而且高增長，也高毛利，完全吻合我預想中的 新 業(yè)務形態(tài) （ 圖 2 ~ 圖 5 ） 。

圖 2 緯穎科技 業(yè)務模式

圖 3 超大型資料中心市場規(guī)模測算

圖 4 緯穎科技 業(yè)務對比

圖 5 緯穎科技 2024 年第一季度營收

沙盤推演

可能會遇到的挑戰(zhàn)

機會已經(jīng)很明確了，這時需要做的，就是沙盤推演會遇到的挑戰(zhàn)， 筆者 列出以下 數(shù)條：

1.ODM Direct的直銷模式，業(yè)務模式發(fā)生根本變化 。

2.客戶完全發(fā)生變化 。

3.要求產(chǎn)品有4G/5G能力，醫(yī)療級精度 。

4.要求團隊有硬件和系統(tǒng)的一站式服務能力，開拓服務商能力，端到端交付能力 。

5.從FOB轉變?yōu)镈DP，甚至有海外倉，Door to Door能力 。

6.海外倉除倉儲 外，還要有預配置能力，把病人ID和設備ID綁定，Pre-Provisioned 。

7.增加美國場測能力，測試連接穩(wěn)定性。

8.從銷售業(yè)務員升級為解決方案顧問式銷售，把產(chǎn)品和研發(fā)推至客戶服務第一線。

簡單列了下，就列出 8 條， 說完全具備 應對能力 顯然不可能，但是也必須跳進去做，時間不等人，機會不等人 。

小規(guī)模組隊

驗證新業(yè)務

調研到這一步，機會和挑戰(zhàn)都基本明確了。接下來的問題就是， 怎么驗證這個業(yè)務 是靠譜的 ？員工誰愿意去做一個無中生有的業(yè)務？

我的 指導 思路是：

無中生有到 大有可為
最小成本的產(chǎn)品探索
小閉環(huán)驗證有利可圖
機制保證員工不吃虧

而具體的組織設計要匹配經(jīng)營結構。我把原先的事業(yè)部團隊分為了兩個團隊：

1.傳統(tǒng)核心業(yè)務 ，仍然做設備品牌 商客戶 的業(yè)務，簡稱為D線；

2.另外一個新的團隊，就是做新興孵化業(yè)務，開拓RPM服務商業(yè)務，簡稱為R線。

經(jīng)營管理全面瞄準

“高增長、高毛利”

筆者 有一個經(jīng)營管理六邊形的 實踐經(jīng)驗理論，就是從“目標、經(jīng)營結構、業(yè)務梯隊、人才、考核、激勵”六個要 素來做 經(jīng)營與管理工作。在這個新業(yè)務的驗證過程中，要確保六邊形全面瞄準 “高增長、高毛利”這個第一性的源點。

1.目標：高增長、高毛利、結構性盈利能力

2.經(jīng)營結構：產(chǎn)品模式、盈利模式、擴張模式三個要素全部重塑

3.業(yè)務梯隊：重組為D線和R線

4.人才：優(yōu)質開拓型人才放R線，守成型人才放D線

5.考核：用“增長”與“毛利” 做考核 指標，進行271區(qū)分

6.激勵：從前一年的收入提成改為當年的收入+毛利提成，啟動新客戶成交即時獎金

企業(yè)的 新業(yè)務嘗試，并不允許給過多的時間。所幸的是，前期充分的調研與戰(zhàn)略打法設計， 經(jīng)營管理六邊形的 堅決執(zhí)行到位 ，年底交了一份滿意的答卷 ，這個業(yè)務實現(xiàn)了高增長與高毛利

1.高增長：收入從23,426萬元增長到45,409萬元，YoY增 93.84%。

2.高毛利：毛利從6,006萬元增長到12,893萬元，YoY增長114.65%。

3.毛利率：25.82%（2018財年），25.64%（2019財年），29.84%（2020財年） 。

可以說經(jīng)營結果與戰(zhàn)略設計完全吻合。 更加令人鼓舞的是， R 線這個孵化業(yè)務 從 800 萬元增長 到 了 8000 多萬元 ，實現(xiàn)了十倍的增長 （ 圖 6 ）。

圖6筆者新業(yè)務帶來的增長

至此，新業(yè)務模式的驗證與孵化可以說已經(jīng)完成，而下一步 更有挑戰(zhàn)，就是如果規(guī)?；@個孵化的業(yè)務，很多公司的新業(yè)務，都倒在 了這一階段。

業(yè)務梯隊設計，

保證新業(yè)務的

規(guī)模化轉型完成

每個企業(yè)經(jīng)營者永恒的挑戰(zhàn)就是，如何把有限的資源，進行最有效的分配 。

在 RPM 新業(yè)務 孵化與驗證取得成功的時刻，我決定繼續(xù)把這個業(yè)務規(guī)?；ＷC 其繼續(xù)的高增長，成為主力的戰(zhàn)略性業(yè)務。

我曾經(jīng)深度研究過美國管理學家 G e o ff r ey A. Moore 的 業(yè)務梯隊理論，這名管理學家 在國內以“跨越鴻溝”的理論被業(yè)內 經(jīng)營者熟知，但是他有另外一個業(yè)務梯隊的理論，并沒有太多人關注， 但是這個理論對我的實際經(jīng)營有巨大的啟示。

圖7：業(yè)務梯隊模型

業(yè)務梯隊創(chuàng)造性的把企業(yè)的 組織與業(yè)務發(fā)展的不同階段結合起來，把組織分為四個梯隊，分別是 ：業(yè)績梯隊、轉型梯隊、孵化梯隊、平臺梯隊。其中， 右邊一列的業(yè)績梯隊與平臺梯隊，是做持續(xù)性創(chuàng)新的，左邊一列的轉型梯隊與孵化梯隊 ，是做顛覆式創(chuàng)新的。第一行的轉型梯隊與業(yè)績梯隊，是要為企業(yè)賺錢的；而孵化梯隊與平臺梯隊，則是企業(yè)要投入的。

業(yè)績梯隊，就是傳統(tǒng)的核心賺錢業(yè)務，這個梯隊的目標明確， 為企業(yè)賺錢，負責人最好選擇穩(wěn)健型的領導人，團隊激勵也以現(xiàn)金激勵為主。

平臺梯隊，就是IT、HR、財務等職能平臺部門，他們負責卓越運營，他們對收入增長沒有直接影響，但是他們對凈利潤有影響。

孵化梯隊，就是 驗證成功前的孵化業(yè)務，負責突破創(chuàng)新，營收能完成企業(yè)1%的收入即可，企業(yè)還需要輸血。

轉型梯隊，這是 最 關鍵的 梯隊，即驗證成功的孵化梯隊，從孵化梯隊畢業(yè)的業(yè)務，它既負責顛覆式創(chuàng)新，又要負責 貢獻營收，要賺錢。因此，它 最 關鍵，也最具挑戰(zhàn) ，需要經(jīng)營一號 位直接 管理。

顯然，如果我要把 這個已經(jīng)得到驗證的新業(yè)務繼續(xù)規(guī)模化，就務必要按照轉型梯隊來賦能賦權。

我做的 第一 件事情 ， 是 堅決地把這個僅有十余人的小組獨立為了一個事業(yè)部，成為了公司最小的事業(yè)部。 然后，我清楚的知道，這個具有顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務模式，不僅會觸及 傳統(tǒng)客戶的利益，還會觸及各個其它部門的利益，與既有的規(guī)章制度。要成功，只 能把它作為特區(qū)， 我決定親自做部門的負責人，為這個業(yè)務特區(qū)保駕護航，扶上馬送一程。 其中，很多規(guī)則都 面臨變化， 簡單的舉例，為了 更加高效地做好客戶的經(jīng)營，我單獨為這個業(yè)務部門引入了銷售易 CRM 系統(tǒng) ，把產(chǎn)品研發(fā)和銷售放在一個團隊，在美國成立了客戶成功團隊，等等。

經(jīng)歷種種困難 與挑戰(zhàn)，團隊成功的完成了任務，當年在 8000 萬 元 年營收的基礎上 繼續(xù)增長了 3 倍，達到了 2.5 億 元 的營收，而且毛利率與凈利潤也未因為營收的高增長而減弱，在其它業(yè)務凈利潤率都未達到 5% 的情況下，這個轉型梯隊的凈利潤率達到了 16.5% 的高度， 遠遠跑贏 所有 業(yè)務部門。

本文 完整地敘述了一個企業(yè)如何從一個新業(yè)務的 發(fā)現(xiàn)、 調研、孵化到驗證、規(guī)?；娜窟^程， 也 就是從 微趨勢 發(fā)現(xiàn)新藍海。

用這樣的親身案例， 可以證明，好的新業(yè)務不只 發(fā)生在百億千億的企業(yè)，也能夠發(fā)生在十億不到的小企業(yè)。而且，每一步實踐的成功， 背后 都有 操盤經(jīng)營者長期的 理論學習、深刻的思考 和扎實的 調研， 筆者 從不相信沒有方向 的日拱一卒 可以保證成功， 也不相信不學無術的投機取巧 。筆者 相信學習與思考，加上實際調研 和務實的執(zhí)行 ，才會事半功倍。

期待本文可以帶給奮戰(zhàn)在企業(yè)第一線的讀者們，發(fā)現(xiàn)自己 業(yè)務 的微趨勢，找到自己的新藍海，擺脫內卷，創(chuàng)造價值。

資料來源：

圖1： 作者根據(jù)調研內容制作

圖2-5： 緯穎科技財報

圖6：經(jīng)營數(shù)據(jù)已完成匿名化與脫敏處理

圖7：筆者根據(jù) [美] 杰弗里·摩爾（Geoffrey A. Moore）. 譯 唐興通 鄭常青. 梯次增長：顛覆性創(chuàng)新時代的商業(yè)作戰(zhàn)手冊[M]. 機械工業(yè)出版社, 2020-12 內容，結合中國企業(yè)特征進行調整