撰 文|潘農菲 博士、產品出海經營顧問

筆者在 一年前發(fā)表了 一文 ， 剖析了一家十億元企業(yè)始終無法突破收入瓶頸 的根因。 本文 將講述如何找到 新的增長業(yè)務，并且規(guī)模化， 從 待驗證的種子業(yè)務成長 為公司的主營戰(zhàn)略業(yè)務 的故事 。

當時 筆者 負責經營的這家企業(yè)遇到 無法突破 10 億元收入 的瓶頸，上篇文章講到老業(yè)務的經營結構，除非做根本轉型， 否則 天花板是明確的。 在這種情況下， 一個 10 億 元年 營業(yè)額不到的公司， 如何找到增量業(yè)務 ，驗證成功，又不消耗過多資源，是一個巨大的挑戰(zhàn)。 欣慰的是，最終 題目 被做出 來了， 而且 幾乎是一 個 滿分答卷。

看不清新業(yè)務方向時，

選擇把商業(yè)效益

作為根本源點出發(fā)

很多 中小企業(yè)在現有業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模時，在 尋 找新業(yè)務方向 的過程中 會遇到很大的困難。在培訓課上的 路徑無 論多么清晰， 放進現實的業(yè)務里就有種種難處與不可 為 。 產業(yè)大趨勢 和微觀 視角 總是 充滿矛盾， 無法做到相互對應。

這時，企業(yè)家們或者選擇用高屋建瓴的方式 只 講大方向，自己 卻 避免探索實際業(yè)務的出路；或者 干脆 埋頭拉車，不再看路， 認定 “日拱一卒、功 不 唐捐” 最終會柳暗花明 。

只是，在 錯誤 方向上 的努力，只會讓 企業(yè) 距離目的地愈來愈遠。

所有的企業(yè)都在講轉型， 可是 究竟要轉向哪里 呢？ 筆者認為， 無論怎么轉型，都要轉向那個更高 增長、 更 高毛利、有 結構性盈利 的地方 。因此，當企業(yè)暫時難以找到合適的新業(yè)務方向發(fā)力點時，不妨從商業(yè)效益作為第一性原理的源點出發(fā)。

新的業(yè)務方向，就是指向那個更高增長、更高毛利的 迦 南之地。

所有的行業(yè) 大 趨勢，都是共享的行業(yè)常識。 因此， 能講 再多的行業(yè) 大 趨勢，放在自己企業(yè) 的實際經營 里， 大多都是正確而無用的 。 真正的業(yè)務戰(zhàn)略能力，還 是 要 能 放在自己企業(yè) 的微觀個體里經受檢驗 。

因此， 筆者 提出， 作為企業(yè)的實際經營操盤者，一定要找到那 大到有意義，小到可以贏的戰(zhàn) 場 （ Pick b attles b ig e nough t o m atter, b ut s mall e nough to win. ）

從客戶里尋找

經營活動的微趨勢

明確了前兩條原則后，我們就可以 從商業(yè)效益出發(fā)，去尋找 那個微趨勢 了。 獵豹 移動 的傅盛從 谷歌應用商店的下載排行 榜發(fā)現了安卓系統 清理的微趨勢， 單點突破做出了獵豹清理大師，實現 在美國 IPO ， 就是一個經典的案例。

回到筆者的案例中。我 當時從現有的客戶 收入分析開始，既然要轉向那個高增長、高毛利的地方，公司現有客戶中，有沒有既有高增長、又有高毛利的客戶呢？

一番 細致的 分析研究后，真的找到了一家 。 我們 稱 其為 客戶 A 吧。 在所有的客戶中，客戶 A 歷年的 采購數據顯示， 它 具有相對于同類客戶，更高增長、更高毛利 的特點。那原因是什么呢？這家客戶符合結構性盈利的要求嗎？

繼續(xù)研究這家客戶采購 的 產品，看是否能發(fā)現一些不同。

結果 我們發(fā)現， 在客戶 A 采購的定制產品中，全部是帶有 4G 模塊的 健康設備產品，也就是不 需要藍牙和 Wi-Fi ，而是 用 4G SIM 卡的流量 上傳測量 結果 的產品，比如帶有 4G 模塊的體重秤。

這就很奇怪了，一臺 藍牙秤 ，在中國 的制造成本，也就是幾十元人民幣，加上 4G 模塊，直接 成本就 增加了 幾十美元，還不包括 SIM 卡的采購、設計、 測試、流量 等等附加費用 。我從未想過 身邊會 有誰 去 用一個帶有 4G 模塊的設備去稱重。

公司做這個客戶 A 的訂單已經很多年了， 這也不是客戶 A 的新產品，但是之前并沒有人去深究，大家 習慣 在拿到訂單、交付訂單、收款的常規(guī) 流程里 不斷重復 。很多大機會，來自 小蹊蹺。我決定深究下去（ Probing ） 。

我去找了客戶 A 的 CEO ， 請他給我推薦他的客戶，我想去看看這個 4G 秤的應用場景。雖然這位 CEO 有些不情愿， 但是最終還是提供了他的客戶的地址與聯系人。 我發(fā)現這個客戶的 辦公室 ，與我在硅谷的住處相隔不遠，就決定直接去拜訪。

結果，第一次拜訪 ， 這個客戶 （ 我們簡稱為公司 B ） 就向我介紹了一個全新的 業(yè)務 領域。 B 公司 是一家健康服務管理提供商， 他們向美國的雇主提供雇員健康服務管理，通過他們的介紹，我了解了在美國，正在興起一個新的市場，叫做 遠程健康看護（ Remote Patient Monitoring, 簡稱 RPM ）。

與中國不同， 美國是商業(yè)保險為主的國家， 美國企業(yè) 用于 員工健康 保險賠付的資金 ， 事實上是從自己的 賬戶上花費的，因此 美國企業(yè) 的管理層 ， 有剛需來 更好的管理員工的健康問題 。舉一個例子，假設一個員工佩戴了連續(xù)血糖監(jiān)測儀，并且 雇主還為員工購買了這種 RPM 的服務，當員工的血糖低于某個預警值時， RPM 服務公司 就會用電話聯系該員工，請這位員工馬上找到橙汁等含糖的飲品服用 ，如果沒有這樣的監(jiān)測和干預 ，過一段時間，這名員工就 有可能 因低血糖 而 昏倒，而這時美國醫(yī)療系統的救護車就會過來 進行急救，這個花費是極高的。因此，不少有規(guī)模的企業(yè)， 都 愿意 簽約 RPM 服務商來 更好地管理自己員工的健康問題，從而降低醫(yī)療費用 ，提升企業(yè)經營效益 。

那為什么需要用 4G 的健康監(jiān)測設備呢？ B 公司的負責人向我解釋，在這個新興的 行業(yè)，他們要保持領先，用戶的數據不丟失，是當務之急 。用 藍牙或者 Wi-Fi ， 會導致測量后的數據未必會上傳到服務商的系統，而 4G 的設備，就可以 最大程度的保證設備開箱即用，每一筆測量數據無需干預而可以上傳。 這就是健康測量設備要求用 4G 模塊的底層業(yè)務邏輯。

我似乎找到了一個新的藍海市場！

當 這個 RPM 市場若隱若現的在我腦中浮現出來后， 隨之而來的又是一連串的疑問， 最終的市場是否滿足高增長、高毛利， 在初期的擴張完成后 ，會不會像現在的業(yè)務 一樣 ， SKU 迅速膨脹，邊際成本迅速增加， 然后 重蹈覆轍 ？

當時， 老業(yè)務的困境使得我已經形成了經營結構的模型思維， 面對新業(yè)務，很自然，我用這個模型進行了分析：

1.產品模式：4G產品，服務商客戶，遠程看護市場， 是高增長的新興市場 。

2.盈利模式：RPM 服務 商不是 賣場和電商客戶 ， 是高毛利的 客戶 。

3.擴張模式：RPM是一個 B2B2C市場， 服務商并 不需要產品多形態(tài)多型號 ,SKU理論上可以得到極好的控制，從而實現 更好的 邊際效益。

一個顛覆式創(chuàng)新的

業(yè)務模式開始浮現

通過以上的客戶調研 和模型 理論分析， 我 逐漸意識到，也許這個機會比 之前預估的要大，甚至是一個顛覆式創(chuàng)新的大機會 。 為了抓住這個大機會，我需要做更細致的市場研究。 我開始大量出差，拜訪各種各樣的行業(yè)伙伴， 慢慢 地，我畫出了一張 RPM 市場的價值鏈 地圖（ 圖 1 ）。

圖 1 RPM 市場的價值鏈地圖

( 此圖隱去具體企業(yè)名稱 )

對于 絕大多數國內 設備制造企業(yè)，常年來客戶都是設備品牌提供者 ，比如蘋果 、惠普等等 。一方面 這些設備品牌擁有者給了生產企業(yè)生意，另一方面利潤空間也被“管理” 。設備制造企業(yè)試圖把自己從價值鏈的底層向上移動，通常是希望成為另一個設備品牌擁有者，而這又是 犯了客戶的大忌?？v觀行業(yè)，除了捷安特等極少數企業(yè)，很少有成功的先例。

而 RPM 市場的興起，使 設備生產企業(yè)在原有的結構中，位置不發(fā)生變化，而在利潤空間可以 跳過一層，實現結構性的盈利能力提升。這就是直接向 RPM 解決方案提供者提供設備，而不再由設備品牌提供者 作為中間商進行交易。這種模式，我稱作 ODM Direct 模式。

這絕對是一個具備顛覆性創(chuàng)新的業(yè)務模式。

在跨行業(yè)

尋找模式成功先例

既然是顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務模式，就一定是在 本 行業(yè)中率先進行的，本行業(yè)應該沒有先例。那么 ，在其它行業(yè)是否有類似的成功案例呢？ 筆者 有 長期跟蹤 ICT 產業(yè)的習慣，很快我就找到了 在云服務器代工領域，有一家?guī)缀跬耆粯幽Ｊ降念嵏彩絼?chuàng)新企業(yè) —— 緯穎科技 。

緯穎科技 原來隸屬于代工大廠 緯創(chuàng)資 通 ，是 緯創(chuàng)資 通的 一 個子業(yè)務部門， 做服務器代工 。在 大數據與 云計算 興起后，亞馬遜、谷歌等大廠 具備比傳統電腦服務器品牌商更強的設計能力 ，加上需求巨大 ，他們并不需要在服務器上貼一個品牌，更希望直接與服務器代工企業(yè)合作，研發(fā)制造自己的 云端服務器。對于代工企業(yè)，這樣的需求更直接，利潤也更高。 只是 這樣會觸動傳統 品牌 客戶的蛋糕， 遭遇停單等處理。于是， 緯創(chuàng)資 通干脆讓服務器代工業(yè)務 獨立為一家公司，與原公司僅有股權關系 ， 也就是緯穎科技 。

通過對這家公司的詳細研究，我發(fā)現了這個模式是成立的，而且高增長，也高毛利，完全吻合我預想中的 新 業(yè)務形態(tài) （ 圖 2 ~ 圖 5 ） 。

圖 2 緯穎科技 業(yè)務模式

圖 3 超大型資料中心市場規(guī)模測算

圖 4 緯穎科技 業(yè)務對比

圖 5 緯穎科技 2024 年第一季度營收

沙盤推演

可能會遇到的挑戰(zhàn)

機會已經很明確了，這時需要做的，就是沙盤推演會遇到的挑戰(zhàn)， 筆者 列出以下 數條：

1.ODM Direct的直銷模式，業(yè)務模式發(fā)生根本變化 。

2.客戶完全發(fā)生變化 。

3.要求產品有4G/5G能力，醫(yī)療級精度 。

4.要求團隊有硬件和系統的一站式服務能力，開拓服務商能力，端到端交付能力 。

5.從FOB轉變?yōu)镈DP，甚至有海外倉，Door to Door能力 。

6.海外倉除倉儲 外，還要有預配置能力，把病人ID和設備ID綁定，Pre-Provisioned 。

7.增加美國場測能力，測試連接穩(wěn)定性。

8.從銷售業(yè)務員升級為解決方案顧問式銷售，把產品和研發(fā)推至客戶服務第一線。

簡單列了下，就列出 8 條， 說完全具備 應對能力 顯然不可能，但是也必須跳進去做，時間不等人，機會不等人 。

小規(guī)模組隊

驗證新業(yè)務

調研到這一步，機會和挑戰(zhàn)都基本明確了。接下來的問題就是， 怎么驗證這個業(yè)務 是靠譜的 ？員工誰愿意去做一個無中生有的業(yè)務？

我的 指導 思路是：

無中生有到 大有可為
最小成本的產品探索
小閉環(huán)驗證有利可圖
機制保證員工不吃虧

而具體的組織設計要匹配經營結構。我把原先的事業(yè)部團隊分為了兩個團隊：

1.傳統核心業(yè)務 ，仍然做設備品牌 商客戶 的業(yè)務，簡稱為D線；

2.另外一個新的團隊，就是做新興孵化業(yè)務，開拓RPM服務商業(yè)務，簡稱為R線。

經營管理全面瞄準

“高增長、高毛利”

筆者 有一個經營管理六邊形的 實踐經驗理論，就是從“目標、經營結構、業(yè)務梯隊、人才、考核、激勵”六個要 素來做 經營與管理工作。在這個新業(yè)務的驗證過程中，要確保六邊形全面瞄準 “高增長、高毛利”這個第一性的源點。

1.目標：高增長、高毛利、結構性盈利能力

2.經營結構：產品模式、盈利模式、擴張模式三個要素全部重塑

3.業(yè)務梯隊：重組為D線和R線

4.人才：優(yōu)質開拓型人才放R線，守成型人才放D線

5.考核：用“增長”與“毛利” 做考核 指標，進行271區(qū)分

6.激勵：從前一年的收入提成改為當年的收入+毛利提成，啟動新客戶成交即時獎金

企業(yè)的 新業(yè)務嘗試，并不允許給過多的時間。所幸的是，前期充分的調研與戰(zhàn)略打法設計， 經營管理六邊形的 堅決執(zhí)行到位 ，年底交了一份滿意的答卷 ，這個業(yè)務實現了高增長與高毛利

1.高增長：收入從23,426萬元增長到45,409萬元，YoY增 93.84%。

2.高毛利：毛利從6,006萬元增長到12,893萬元，YoY增長114.65%。

3.毛利率：25.82%（2018財年），25.64%（2019財年），29.84%（2020財年） 。

可以說經營結果與戰(zhàn)略設計完全吻合。 更加令人鼓舞的是， R 線這個孵化業(yè)務 從 800 萬元增長 到 了 8000 多萬元 ，實現了十倍的增長 （ 圖 6 ）。

圖6筆者新業(yè)務帶來的增長

至此，新業(yè)務模式的驗證與孵化可以說已經完成，而下一步 更有挑戰(zhàn)，就是如果規(guī)模化這個孵化的業(yè)務，很多公司的新業(yè)務，都倒在 了這一階段。

業(yè)務梯隊設計，

保證新業(yè)務的

規(guī)?；?/strong>轉型完成

每個企業(yè)經營者永恒的挑戰(zhàn)就是，如何把有限的資源，進行最有效的分配 。

在 RPM 新業(yè)務 孵化與驗證取得成功的時刻，我決定繼續(xù)把這個業(yè)務規(guī)模化，保證 其繼續(xù)的高增長，成為主力的戰(zhàn)略性業(yè)務。

我曾經深度研究過美國管理學家 G e o ff r ey A. Moore 的 業(yè)務梯隊理論，這名管理學家 在國內以“跨越鴻溝”的理論被業(yè)內 經營者熟知，但是他有另外一個業(yè)務梯隊的理論，并沒有太多人關注， 但是這個理論對我的實際經營有巨大的啟示。

圖7：業(yè)務梯隊模型

業(yè)務梯隊創(chuàng)造性的把企業(yè)的 組織與業(yè)務發(fā)展的不同階段結合起來，把組織分為四個梯隊，分別是 ：業(yè)績梯隊、轉型梯隊、孵化梯隊、平臺梯隊。其中， 右邊一列的業(yè)績梯隊與平臺梯隊，是做持續(xù)性創(chuàng)新的，左邊一列的轉型梯隊與孵化梯隊 ，是做顛覆式創(chuàng)新的。第一行的轉型梯隊與業(yè)績梯隊，是要為企業(yè)賺錢的；而孵化梯隊與平臺梯隊，則是企業(yè)要投入的。

業(yè)績梯隊，就是傳統的核心賺錢業(yè)務，這個梯隊的目標明確， 為企業(yè)賺錢，負責人最好選擇穩(wěn)健型的領導人，團隊激勵也以現金激勵為主。

平臺梯隊，就是IT、HR、財務等職能平臺部門，他們負責卓越運營，他們對收入增長沒有直接影響，但是他們對凈利潤有影響。

孵化梯隊，就是 驗證成功前的孵化業(yè)務，負責突破創(chuàng)新，營收能完成企業(yè)1%的收入即可，企業(yè)還需要輸血。

轉型梯隊，這是 最 關鍵的 梯隊，即驗證成功的孵化梯隊，從孵化梯隊畢業(yè)的業(yè)務，它既負責顛覆式創(chuàng)新，又要負責 貢獻營收，要賺錢。因此，它 最 關鍵，也最具挑戰(zhàn) ，需要經營一號 位直接 管理。

顯然，如果我要把 這個已經得到驗證的新業(yè)務繼續(xù)規(guī)?；蛣毡匾凑辙D型梯隊來賦能賦權。

我做的 第一 件事情 ， 是 堅決地把這個僅有十余人的小組獨立為了一個事業(yè)部，成為了公司最小的事業(yè)部。 然后，我清楚的知道，這個具有顛覆式創(chuàng)新的業(yè)務模式，不僅會觸及 傳統客戶的利益，還會觸及各個其它部門的利益，與既有的規(guī)章制度。要成功，只 能把它作為特區(qū)， 我決定親自做部門的負責人，為這個業(yè)務特區(qū)保駕護航，扶上馬送一程。 其中，很多規(guī)則都 面臨變化， 簡單的舉例，為了 更加高效地做好客戶的經營，我單獨為這個業(yè)務部門引入了銷售易 CRM 系統 ，把產品研發(fā)和銷售放在一個團隊，在美國成立了客戶成功團隊，等等。

經歷種種困難 與挑戰(zhàn)，團隊成功的完成了任務，當年在 8000 萬 元 年營收的基礎上 繼續(xù)增長了 3 倍，達到了 2.5 億 元 的營收，而且毛利率與凈利潤也未因為營收的高增長而減弱，在其它業(yè)務凈利潤率都未達到 5% 的情況下，這個轉型梯隊的凈利潤率達到了 16.5% 的高度， 遠遠跑贏 所有 業(yè)務部門。

本文 完整地敘述了一個企業(yè)如何從一個新業(yè)務的 發(fā)現、 調研、孵化到驗證、規(guī)?；娜窟^程， 也 就是從 微趨勢 發(fā)現新藍海。

用這樣的親身案例， 可以證明，好的新業(yè)務不只 發(fā)生在百億千億的企業(yè)，也能夠發(fā)生在十億不到的小企業(yè)。而且，每一步實踐的成功， 背后 都有 操盤經營者長期的 理論學習、深刻的思考 和扎實的 調研， 筆者 從不相信沒有方向 的日拱一卒 可以保證成功， 也不相信不學無術的投機取巧 。筆者 相信學習與思考，加上實際調研 和務實的執(zhí)行 ，才會事半功倍。

期待本文可以帶給奮戰(zhàn)在企業(yè)第一線的讀者們，發(fā)現自己 業(yè)務 的微趨勢，找到自己的新藍海，擺脫內卷，創(chuàng)造價值。

資料來源：

圖1： 作者根據調研內容制作

圖2-5： 緯穎科技財報

圖6：經營數據已完成匿名化與脫敏處理

圖7：筆者根據 [美] 杰弗里·摩爾（Geoffrey A. Moore）. 譯 唐興通 鄭常青. 梯次增長：顛覆性創(chuàng)新時代的商業(yè)作戰(zhàn)手冊[M]. 機械工業(yè)出版社, 2020-12 內容，結合中國企業(yè)特征進行調整