7月19日，二次約談后的第一個(gè)周六。餓了么的1分錢(qián)奶茶出現(xiàn)在了微信用戶(hù)的信息流廣告里。補(bǔ)貼大戰(zhàn)的氣息，仿佛野火一樣在暗河里流淌。

上午，先是淘寶閃購(gòu)官宣新代言人送免單上了熱搜，接著是淘寶閃購(gòu)請(qǐng)用戶(hù)喝1分錢(qián)奶茶上了熱搜。用戶(hù)從各個(gè)渠道感受到的補(bǔ)貼大戰(zhàn)熱浪，似乎分毫未減。

商業(yè)模式有慣性，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也一樣有慣性。要讓一場(chǎng)史無(wú)前例的補(bǔ)貼突然剎車(chē)，顯然是誤解了阿里這樣的巨型機(jī)器。當(dāng)機(jī)器啟動(dòng)，500億的補(bǔ)貼上線之后，不觸達(dá)效率的邊界，機(jī)器很難真的停止下來(lái)。

但是，500億補(bǔ)貼就能帶來(lái)勝利嗎？我們將在本文里分析雙方競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)劣勢(shì)與著力點(diǎn)，并定義何為真正意義上的“贏”。

——導(dǎo)語(yǔ)

01

阿里的戰(zhàn)略決策力

從6月23日阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件，宣布餓了么和飛豬加入阿里中國(guó)電商事業(yè)群；到7月2日宣布500億投入和發(fā)起百日增長(zhǎng)計(jì)劃；再到7月5日阿里、美團(tuán)合并單量超過(guò)2億，使得本次外賣(mài)大戰(zhàn)升級(jí)為 “中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上規(guī)模最大的補(bǔ)貼戰(zhàn)”。

其實(shí)也就12天的時(shí)間。

這里必須贊一波的是阿里的戰(zhàn)略決策力。

自去年阿里宣布厘清核心業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略聚焦電商和AI云計(jì)算，徹底放棄以前的1+6+N規(guī)劃后，餓了么這樣的業(yè)務(wù)就處于步步驚心的階段。

如果按照阿里過(guò)去的劃分方法，餓了么勉強(qiáng)算是“電商核心業(yè)務(wù)圈“里的遠(yuǎn)郊區(qū)；如果按成績(jī)來(lái)看，這個(gè)占外賣(mài)賽道份額20%的業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，而且沒(méi)有明顯好轉(zhuǎn)跡象。

更有人認(rèn)為這塊業(yè)務(wù)最好的歸宿是被打包出售。

阿里的了不起在于，由于京東掀起了外賣(mài)大戰(zhàn)，吳詠銘很快就發(fā)現(xiàn)——美團(tuán)可能正處于最近若干年中承壓最大的階段。

換句話說(shuō)，就是這是夾擊美團(tuán)最好的時(shí)間窗口，十年不遇的那種。

500億的投入，淘寶閃購(gòu)的夾擊，一下子讓餓了么從戰(zhàn)場(chǎng)的邊緣，變成了血肉搏殺的最核心區(qū)域。

能夠在如此短的時(shí)間里做出這樣一個(gè)戰(zhàn)略性的決策，不得不說(shuō)阿里的核心班子的決策力和敏捷度都是一流的，可謂一掃頹風(fēng)。

于是，我們就看到了，阿里用最短的時(shí)間、最高的效率，把美團(tuán)拉進(jìn)了一場(chǎng)看似無(wú)理性的瘋狂營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)中。

02

歷史的天空下

今天我們看到的是，在餓了么強(qiáng)勢(shì)出手之外，阿里還升級(jí)了“淘寶閃購(gòu)”這個(gè)子品牌。

其實(shí)，這個(gè)名字起的很糟糕。分眾創(chuàng)始人江南春有一個(gè)理論是，品牌一定要做到品類(lèi)默認(rèn)，也就是提及你的品牌，大家都知道代表什么意思——例如，百度一下就代表搜索一下，那百度就是搜索的品類(lèi)默認(rèn)。

起名“淘寶閃購(gòu)”的好處，是用最簡(jiǎn)單的方式講清了這是什么業(yè)務(wù)。缺點(diǎn)則是——承認(rèn)了“閃購(gòu)”是品類(lèi)默認(rèn)，也就是默認(rèn)了美團(tuán)才是閃購(gòu)的發(fā)明人和心智詞。這樣，氣勢(shì)上已經(jīng)輸了一頭。

我想講的一段業(yè)內(nèi)密辛是，至少在十幾年前，阿里就對(duì)美團(tuán)涉足電商、特別是實(shí)物電商有高度的戒備。

2011年是千團(tuán)大戰(zhàn)中，大家打得都快沒(méi)有彈藥的一個(gè)時(shí)間段。擺在阿里面前的有兩個(gè)選項(xiàng)，投資當(dāng)時(shí)的團(tuán)購(gòu)老大拉手網(wǎng)，或者新晉的PlanB——美團(tuán)。

當(dāng)時(shí)團(tuán)購(gòu)已經(jīng)開(kāi)始拼收入，大大小小的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站開(kāi)始轉(zhuǎn)向?qū)嵨镫娚?。然而，拉手網(wǎng)拒絕接受“投資的前提條件是不做實(shí)物電商”，而美團(tuán)的態(tài)度則相反，明確表示當(dāng)時(shí)不會(huì)走入實(shí)物電商領(lǐng)域。

這決定了2011年7月阿里巴巴投資美團(tuán)B輪（持股約10–15%），幫助了美團(tuán)在團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)中生存和壯大?？上В髞?lái)兩者反目，不然也許沒(méi)了今天的大戰(zhàn)。

事實(shí)上，阿里有高人，對(duì)美團(tuán)涉及實(shí)物團(tuán)購(gòu)后的商業(yè)潛力是有預(yù)感的。一個(gè)細(xì)節(jié)是，“聚劃算”的創(chuàng)始人閆利珉?yún)⑴c了對(duì)投資美團(tuán)的盡職調(diào)查，他和美團(tuán)創(chuàng)始人有一次深談，當(dāng)時(shí)這個(gè)人就開(kāi)誠(chéng)布公的談到了“團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)不是團(tuán)購(gòu)，而是生活服務(wù)類(lèi)的電商”。

這個(gè)認(rèn)知很可能很快就傳導(dǎo)到阿里的決策層，最終在投資協(xié)議里，美團(tuán)接受了“不進(jìn)入實(shí)物團(tuán)購(gòu)”的投資條件。

今天再找到這些細(xì)節(jié)令人感慨——如果美團(tuán)和阿里此后沒(méi)有反目，今天我們是否就見(jiàn)不到美團(tuán)外賣(mài)和美團(tuán)閃購(gòu)？阿里如此早的意識(shí)到團(tuán)購(gòu)模式是本地生活服務(wù)的電商化，卻為什么在實(shí)操中把這塊做成了自己的最短板？

只能說(shuō)，美團(tuán)是聚焦型的企業(yè)，喜歡把一個(gè)業(yè)務(wù)做到極致通透；阿里是散射型的企業(yè)，喜歡宏觀布局、交錯(cuò)撒網(wǎng)。

從全局來(lái)看，阿里的布局沒(méi)有錯(cuò)；從微觀來(lái)看，美團(tuán)的聚焦讓它很難輸，即使阿里來(lái)干也不行。

03

有多大碗 吃多少飯

大家都說(shuō)打仗打出來(lái)的訂單量是沒(méi)意義的，從宏觀來(lái)講，這么認(rèn)為沒(méi)有錯(cuò)。

但是就此認(rèn)為打仗是沒(méi)意義的，則謬矣。

大戰(zhàn)之前，雙方的單量差不多穩(wěn)定在美團(tuán)6000多萬(wàn)單，餓了么2000萬(wàn)單左右。

大戰(zhàn)之中，美團(tuán)增長(zhǎng)了150%的單量，而餓了么因?yàn)榛鶖?shù)小，所以增長(zhǎng)了300%。

考慮到這些訂單大部分都是水飲和零元購(gòu)，屬于“公開(kāi)的作弊”，所以對(duì)預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)天花板意義不大。

但我倒回去研究了過(guò)去幾年的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)美團(tuán)外賣(mài)的年平均增長(zhǎng)率在20%-30%區(qū)間，這才是常態(tài)；餓了么則因?yàn)榛鶖?shù)小，所以過(guò)去幾年的增長(zhǎng)率高于美團(tuán)，如2024年比2023年增加了67%，但因?yàn)楹?1%的非餐訂單，所以實(shí)際仍在50%左右。

在數(shù)據(jù)中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可能被忽略的事實(shí)——那就是掀起一場(chǎng)外賣(mài)大戰(zhàn)是非常有意義的，對(duì)于美團(tuán)、阿里、京東，這個(gè)結(jié)論都成立。

數(shù)據(jù)是最有說(shuō)服力的，雖然20%-30%左右的增量比不上150%、300%這樣的數(shù)字，但它是可持續(xù)的。

而你看看，在中國(guó)的現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)賽道里，還有幾個(gè)賽道能達(dá)到2位數(shù)的增長(zhǎng)？

特別是這種增長(zhǎng)越來(lái)越由美團(tuán)閃購(gòu)、餓了么生鮮和后來(lái)的淘寶閃購(gòu)、京東閃送等非餐訂單貢獻(xiàn)的時(shí)候，我們就不難得出一個(gè)結(jié)論——外賣(mài)+即時(shí)零售賽道，仍然是目前中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)江湖中最具成長(zhǎng)性的一個(gè)細(xì)分賽道，這才是巨頭們紛紛下場(chǎng)的原因——大家都苦增長(zhǎng)放緩久矣。

不過(guò)，打仗是有意義的，但最后勝利的關(guān)鍵，還是看真正的持續(xù)的號(hào)召力和基礎(chǔ)設(shè)施的承載力，而不是看峰值數(shù)，也就是老話說(shuō)的“有多大碗，吃多少飯”。

雙方打到爆單，客觀上是非理性的，本質(zhì)上都是在燒錢(qián)，產(chǎn)生的天量的單量都是補(bǔ)貼催生出來(lái)的，可以說(shuō)沒(méi)有太大的實(shí)際意義，最終還是會(huì)回落到本質(zhì)上的商業(yè)能力的比拼。

而過(guò)去比拼的結(jié)果，就是7:3或者8:2，這是雙方都很努力的結(jié)果。

所以，從阿里這一側(cè)來(lái)講，做這么大的戰(zhàn)略動(dòng)作，積極意義不能說(shuō)沒(méi)有。因?yàn)榭陀^講，這是一個(gè)已經(jīng)邊緣化、做的非常痛苦的業(yè)務(wù)。大家都知道，最絕望的市場(chǎng)格局就是8:2或者7:2:1。在這種格局下，頭部玩家可以充分享受馬太效應(yīng)帶來(lái)的種種好處，而緊隨其后但市占率只有20%的這一方，絕對(duì)是在苦熬歲月，會(huì)活的很痛苦。

對(duì)極度痛苦的餓了么來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在老板的注意力轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，隨著而來(lái)的就是戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí)、補(bǔ)貼都提升上來(lái)了，相當(dāng)于強(qiáng)行給這個(gè)業(yè)務(wù)續(xù)了一波命。

而且客觀上說(shuō)，這一波就算是純燒錢(qián)，但把單量拉高到300%的峰值，餓了么多少也能趁機(jī)補(bǔ)進(jìn)一些留存，我估計(jì)可以拿下差不多10%的市場(chǎng)份額，池子比以前大一點(diǎn)了，算是一個(gè)比較實(shí)在的收獲。

但僅此而已了嗎？可能也就僅此而已了。因?yàn)轲I了么缺少改變終局的能力，這個(gè)我們后面講。

04

對(duì)于美團(tuán)來(lái)講，1.5億有很多意義

最近美團(tuán)的王莆中接受晚點(diǎn)采訪后放出的采訪記錄引發(fā)了很多輿情，我仔細(xì)看了看，邏輯上沒(méi)有錯(cuò)誤，事實(shí)上也沒(méi)有錯(cuò)誤。如果說(shuō)缺點(diǎn)，那就是有些話說(shuō)的太直了、太傲了。

不過(guò)，王莆中有一句話值得注意，他說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)剛開(kāi)打的時(shí)候只能先打好這個(gè)仗再說(shuō)，但我相信，現(xiàn)在的環(huán)境，肯定是不支持這種非理性戰(zhàn)爭(zhēng)的?！?/p>

換言之，美團(tuán)對(duì)被“拉”進(jìn)戰(zhàn)局，似有不爽，但無(wú)可奈何。

但實(shí)際上，我們必須得承認(rèn)，打完1.5億單這一仗后，美團(tuán)是有實(shí)在的戰(zhàn)略收獲的。

比較顯性的，是秀了一波肌肉，展示了一下美團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施和承載能力的存在感，這種能力讓對(duì)手壓力會(huì)很大。

值得注意的另一點(diǎn)是，美團(tuán)是面不改色的搞定了這1.5億單——從外賣(mài)的兩次破峰來(lái)看，美團(tuán)外賣(mài)的真正護(hù)城河是體驗(yàn)穩(wěn)定性和運(yùn)行機(jī)制的無(wú)比絲滑。它展現(xiàn)了，美團(tuán)擁有一個(gè)能夠承擔(dān)1億單以上即時(shí)配送訂單的穩(wěn)定履約體系、商家供給體系，和與之匹配的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力。

舉個(gè)細(xì)節(jié)，比如這次有很多單子表面上是自提，但實(shí)際上是用茶飲店的低價(jià)爆品成功引爆了用戶(hù)。這一招用出來(lái)，對(duì)手就很難跟，因?yàn)闆](méi)有足夠的心智支持。而美團(tuán)操作起來(lái)就很輕松，不僅補(bǔ)貼成本可控，而且由于社交分享功能的加入，也進(jìn)一步利用一把微信的流量池，居然有點(diǎn)“社交電商”那味兒了。

一個(gè)很少被提及的是，兩次達(dá)峰不僅炫了肌肉，而且極大的消耗了對(duì)手的資源——用王莆中的原話就是：“大家在猛發(fā)券的時(shí)候，券型、券量、發(fā)給誰(shuí)，這些都是有方法的，統(tǒng)稱(chēng)為打補(bǔ)貼的能力——這是我們近十年時(shí)間鍛煉出來(lái)的”。

也就是說(shuō)，同為補(bǔ)貼，美團(tuán)的1塊錢(qián)差不多可以當(dāng)對(duì)手的3塊錢(qián)來(lái)用——淘寶周六真實(shí)補(bǔ)貼金額在10億元左右，單均虧損10元以上；而據(jù)透露，美團(tuán)的單日補(bǔ)貼金額在4億元左右，仍然是補(bǔ)貼比例最低的。

而如果這種能力是持續(xù)在使用，那么意味著美團(tuán)的對(duì)手將總是以高得多的成本和低得多的規(guī)模效應(yīng)在和美團(tuán)打，這樣何時(shí)才能贏？

05

什么才叫贏？

美團(tuán)的精細(xì)化能力和善于把錢(qián)的價(jià)值發(fā)揮到極致，其實(shí)是刻在骨子里的。我可以補(bǔ)充兩個(gè)小例子。

當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中，各團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都急于擴(kuò)大規(guī)模，在各地開(kāi)設(shè)分站。當(dāng)時(shí)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)叫“五頁(yè)站”，也就是一個(gè)地方分站只要湊齊5個(gè)網(wǎng)頁(yè)的商家就可以上線了。

但美團(tuán)的地方站就是遲遲跟不上來(lái)，最后尋根究底，發(fā)現(xiàn)是當(dāng)時(shí)美團(tuán)已經(jīng)成立了品質(zhì)管理部門(mén)，對(duì)上線的商家嚴(yán)格把關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)十分嚴(yán)格以至于遲遲湊不足五頁(yè)，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)這事的人姓郭。

另一個(gè)體現(xiàn)美團(tuán)創(chuàng)始人能力的是打流量廣告，很多人覺(jué)得打流量就是純燒錢(qián)，但美團(tuán)創(chuàng)始人認(rèn)為燒錢(qián)也不能白燒。他做社交產(chǎn)品出身，對(duì)SNS的流量?jī)r(jià)值很看重，就在這方面重點(diǎn)投入?！兑脩?hù)增長(zhǎng)》的作者黃天文做過(guò)一個(gè)調(diào)查，各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的獨(dú)立訪客（消費(fèi)者），在美團(tuán)的轉(zhuǎn)化率高達(dá)30%，在大眾點(diǎn)評(píng)是15%，在糯米網(wǎng)只有5%。

換句話說(shuō)就是，美團(tuán)以第三名6倍的效率在花錢(qián)，美團(tuán)內(nèi)部的說(shuō)法是：“把買(mǎi)來(lái)的流量的價(jià)值榨干、再榨干；優(yōu)化，再優(yōu)化”。

這種傳統(tǒng)沉淀了15年后，刻在了美團(tuán)的價(jià)值觀里，流淌在美團(tuán)的系統(tǒng)里，最后變成了王莆中說(shuō)的“打補(bǔ)貼的能力”。

故此，從更長(zhǎng)期的視角來(lái)看，外賣(mài)，是最苦的一門(mén)生意，極度考驗(yàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，從薄如刀鋒的利潤(rùn)中賺錢(qián)，一點(diǎn)點(diǎn)波動(dòng)就可能虧。

事實(shí)上，阿里對(duì)餓了么十分上心，蔣凡親自坐鎮(zhèn)，處端負(fù)責(zé)產(chǎn)品，又有500億的預(yù)算，這在阿里已經(jīng)是最高的配置。

但是，我必須承認(rèn)，當(dāng)我確認(rèn)阿里的500億是主要用來(lái)“補(bǔ)貼用戶(hù)和商家”時(shí)，我還是嘆了一口氣。不是說(shuō)補(bǔ)貼給用戶(hù)和商家沒(méi)有效果，但總有一點(diǎn)沒(méi)有抓對(duì)重點(diǎn)的感覺(jué)。

寫(xiě)到這里的時(shí)候我才豁然開(kāi)朗，為什么500億用來(lái)補(bǔ)貼我總覺(jué)得有點(diǎn)不太對(duì)，是因?yàn)楹鲆暎ɑ蛑辽僭趯?duì)外表達(dá)上）了一個(gè)要素——建立一套和美團(tuán)一樣強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施，哪怕軟件層一時(shí)間無(wú)法復(fù)刻，硬件層也要做到同配置。

那么本節(jié)的答案也就十分明確——和美團(tuán)打，什么才算打贏？不是訂單數(shù)也不是日活，是什么時(shí)候你的體系化能力超過(guò)了美團(tuán)，你的效率超過(guò)了美團(tuán)，你的凈利潤(rùn)超過(guò)了美團(tuán)，你才能稱(chēng)為贏。

美團(tuán)已經(jīng)把自己的體系運(yùn)作的太完美?？陀^一點(diǎn)說(shuō)，如果對(duì)手在效率、成本，特別是體系化能力上上無(wú)法超過(guò)美團(tuán)，其實(shí)就永遠(yuǎn)無(wú)法戰(zhàn)勝美團(tuán)。不完成這個(gè)層面的追平或趕超，錢(qián)越多、拖的越久，其實(shí)就是付出更多的資源而看不到勝利的希望，窟窿會(huì)越來(lái)越大。

所以（理論上）戰(zhàn)勝美團(tuán)的希望，是重構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施，是重寫(xiě)軟件特別是每個(gè)運(yùn)營(yíng)者腦中的“軟件”，而不僅僅是補(bǔ)貼。

但是，不補(bǔ)貼同樣是不行的，客戶(hù)是沒(méi)有忠誠(chéng)度的，市場(chǎng)是要看到希望的，員工是需要士氣的，用戶(hù)是需要在反復(fù)的補(bǔ)貼中才能建立起信賴(lài)、感情和留存的，這是唯一可以做的事。

所以，對(duì)餓了么來(lái)說(shuō)，這種兩難的噩夢(mèng)，會(huì)伴隨始終。

06

pk電商，都有希望

如果單說(shuō)外賣(mài)這件事，那上一段可以看作一種結(jié)論了，但是，隨著越來(lái)越多的非餐外賣(mài)也就是即時(shí)零售單量的增長(zhǎng)，美團(tuán)的對(duì)手們多了一份勝算。

如果仔細(xì)分析一下即時(shí)零售的三個(gè)要素，會(huì)發(fā)現(xiàn)是第一：速度；第二：價(jià)格；第三，sku豐富度。

如果從這個(gè)維度來(lái)看，美團(tuán)在速度上沒(méi)問(wèn)題，但價(jià)格力沒(méi)有足夠的優(yōu)勢(shì)，sku的豐富度在引進(jìn)自營(yíng)體系（如小象超市）之外，也有差距。

簡(jiǎn)單說(shuō)，美團(tuán)擅長(zhǎng)的事叫“即時(shí)”，而“零售”這件事還在惡補(bǔ)；而阿里和京東都有豐富的電商基因，但在“即時(shí)”上遠(yuǎn)未達(dá)到美團(tuán)的效率和成本控制。

這也是我和諸位業(yè)內(nèi)人士談?wù)摰囊粋€(gè)結(jié)論——用戶(hù)選擇即時(shí)零售，意味著首先重視的是“時(shí)效”，這種情況下，價(jià)格貴一點(diǎn)、品類(lèi)少一點(diǎn)都不重要。

但是，上述這種即時(shí)零售長(zhǎng)不大、走不遠(yuǎn)，最多只能算一個(gè)電商的垂類(lèi)，只有在這三者中至少有兩點(diǎn)很突出、第三點(diǎn)也不成為短板時(shí)，即時(shí)零售才能算真正的發(fā)揚(yáng)光大。

事實(shí)上，這三者本身就是互斥的，一定做不到三者俱全，一定要放棄一部分。目前來(lái)看，阿里、京東都有比較全面的供應(yīng)鏈體系，如果即時(shí)零售不僅僅打速度，在未來(lái)也考驗(yàn)價(jià)格力和sku豐富度，這兩家對(duì)美團(tuán)的劣勢(shì)就會(huì)轉(zhuǎn)為某種優(yōu)勢(shì)，甚至是轉(zhuǎn)機(jī)。

結(jié)語(yǔ)

不要試圖用成功者的成功之道打敗它

在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)行業(yè)待久了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一種現(xiàn)象——你很難用成功者的成功之道擊敗它。

比如攜程，攜程的優(yōu)勢(shì)是資本運(yùn)作，把對(duì)手都變成自己的獵物買(mǎi)到手，你就很難用類(lèi)似的辦法，因?yàn)樽顑?yōu)秀的OTA資產(chǎn)都在攜程手上，你只有換個(gè)角度降維打擊，比如當(dāng)年去哪兒用小代理競(jìng)爭(zhēng)的方式，擊潰了攜程的價(jià)格體系，攜程就得到了11年來(lái)的第一次虧損。

同理，微信起來(lái)后，再去做一個(gè)微信就是愚蠢的，結(jié)果是釘釘在微信不擅長(zhǎng)覆蓋的企業(yè)級(jí)協(xié)同市場(chǎng)上擊敗了微信……這樣的例子還有很多。

故此，我坦率的認(rèn)為，阿里如果試圖以補(bǔ)貼和模仿的方式去趕超美團(tuán)，仗打的越久，虧的就會(huì)越厲害。阿里只有以美團(tuán)做不到、想不到的方式，換一個(gè)角度降維打擊，才有可能出奇制勝。

這會(huì)出現(xiàn)嗎？我認(rèn)為它的概率不太高，但如果真的成了，那將是一次里程碑式的勝利。