“我們7月收入增長30%，利潤接近翻倍了?！?/p>

這是上周，我和被投企業(yè)、輕食連鎖品牌“超級碗”外賣負(fù)責(zé)人通電話時，他給我的第一句話。

不是來自快速開店，也不是來自爆品刷屏，超級碗近期的增長抓手正是外賣。更準(zhǔn)確地說，是外賣滲透率提升帶來的訂單增量。

這個增量來自兩個方面。

最顯然的一點(diǎn)，就是京東和淘寶兩大電商app今年在一級入口引入閃購，為外賣市場帶來了更多增量用戶。

此外，對于原來就有外賣消費(fèi)習(xí)慣的用戶來說，最近一段時間的補(bǔ)貼刺激，也會使其外賣點(diǎn)餐頻次顯著增加。

消費(fèi)者外賣點(diǎn)餐頻次提升后，會帶來一個意想不到的后果：用戶反復(fù)體驗(yàn)后，對外賣品質(zhì)更加熟悉和敏感，更能分辨不同品牌之間的差異。

舉個例子，在補(bǔ)貼戰(zhàn)早期，大家可能會把所有低價(jià)奶茶都點(diǎn)一遍。隨著消費(fèi)次數(shù)增加，哪個品牌的產(chǎn)品力更強(qiáng)、口感更過硬，消費(fèi)者會越發(fā)清晰。

未來平臺大戰(zhàn)結(jié)束、補(bǔ)貼退潮，消費(fèi)者對即時零售的消費(fèi)習(xí)慣也被培養(yǎng)得更加成熟。類似的商業(yè)邏輯，在中國商業(yè)史上曾經(jīng)不斷發(fā)生。當(dāng)年的打車大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)，都有過補(bǔ)貼大戰(zhàn)時期。

這一階段過去之后，消費(fèi)者的下單習(xí)慣逐步養(yǎng)成。問題只是哪些品牌屆時能抓住機(jī)會，沉淀下來新市場帶來的龐大增量用戶。

按各家平臺最新數(shù)據(jù)計(jì)算，美團(tuán)日訂單峰值1.5億，淘寶閃購9000萬，京東2500萬。即使去除「零元購」這類水分，行業(yè)整體日訂單應(yīng)該也已經(jīng)站上2億。有自媒體形容為“2億訂單時代”，已經(jīng)比之前的訂單量增加了一倍。

當(dāng)然，短期補(bǔ)貼帶來的副作用確實(shí)存在，就是客單價(jià)下降。對于超級碗這樣的品牌來說，這筆賬非常清晰：客單價(jià)有所下滑，但訂單量增長更快，利潤同比去年便是顯著增長的。

關(guān)于低價(jià)甚至「零元購」的負(fù)面影響，各路媒體渲染最多的，通常是奶茶和咖啡這樣的飲料品類。

飲料品類的重要特征是需求彈性極大，如果平臺一直有零元購活動，理論上消費(fèi)者可以一天喝十杯奶茶。這樣的訂單數(shù)據(jù)，確實(shí)有虛增的水分。補(bǔ)貼退潮后，大概率會出現(xiàn)單量下滑。

然而，奶茶咖啡遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是外賣市場的全部。

像超級碗這樣的快餐品牌，就沒有參與到極致低價(jià)的競爭，用戶享受到的優(yōu)惠主要來自普惠性的平臺活動。畢竟消費(fèi)者吃飯就是一日三餐，需求彈性并不大，沒有必要加碼超低價(jià)補(bǔ)貼。

在整個餐飲行業(yè)中，超級碗的增長不可能是個例，肯定還有不少品牌受益于最近的外賣增量。

然而，目前的行業(yè)仍然有一些聲音，認(rèn)為外賣大戰(zhàn)沒有意義，對商家的影響也是負(fù)面的——那么問題究竟出在哪里呢？

首先，數(shù)據(jù)不會騙人。目前數(shù)據(jù)顯示，外賣大戰(zhàn)期間主流平臺商家數(shù)量都是增長的，比如，過去兩月淘寶閃購新增24萬新注冊商家。我了解了下，其中有10萬是餐飲商家。如果加入即時零售就等于虧損，商家不可能還愿意快速進(jìn)入。

再來分析一些具備代表性的負(fù)面聲音。

西貝創(chuàng)始人賈國龍?jiān)诮邮懿稍L時指出：“店里突然接到幾百單的低價(jià)單，根本配送不過來。而且是特別低價(jià)的訂單，有牛奶、沙棘汁，還有黃饃饃，價(jià)格很低很低，當(dāng)天一共沖進(jìn)來1.1萬單這種低價(jià)單。”

如上文分析，飲料需求彈性極大，補(bǔ)貼期容易爆單。西貝遇到的交付困難，也主要來自飲料低價(jià)單。西貝如果認(rèn)為這些飲料訂單沒有價(jià)值，確實(shí)可以從外賣平臺下架相關(guān)產(chǎn)品。

然而，如果只是因?yàn)檫@種特定時期的具體操作問題，就將外賣大戰(zhàn)稱為「浪費(fèi)社會資源」，甚至忽略了餐飲消費(fèi)線上線下大整合后的新機(jī)會，確實(shí)大可不必。

西貝的菜品受消費(fèi)者歡迎，尤其是小朋友都覺得美味放心；但堂食的服務(wù)和環(huán)境體驗(yàn)，一直并不算其主要賣點(diǎn)。

對于這種類型的餐飲品牌，未來外賣單量占比不斷提升，是非常合理的大趨勢。因?yàn)橄M(fèi)者只需要西貝的產(chǎn)品交付，服務(wù)和環(huán)境不是核心。

賈總分享說，「現(xiàn)在整體看我們的外賣單量已經(jīng)占到40%了。原來有10%、15%到20%，我覺得20%還合適，后來這個比例就一直往上走，不是我們想往上走，自然而然就漲成這樣?！?/p>

賈總的意思是，同樣一筆訂單，從堂食轉(zhuǎn)移到了線上，西貝的利潤大概率下滑了——畢竟堂食本來就有固定成本、外賣平臺也需要抽傭金，因此賈總不希望外賣比例太高。

但賈總可能不一定知道，對于咖啡奶茶和快餐這些品類，外賣訂單比例早在補(bǔ)貼戰(zhàn)開打之前就超過50%。外賣為主就是這些品類的常態(tài)，普遍比例比西貝要高得多——但這并不意味著品牌就會虧損。

港股上市的幾家頭部奶茶品牌，就被資本市場認(rèn)為是這場大戰(zhàn)的受益者，近期股價(jià)節(jié)節(jié)攀升。

長期來看，消費(fèi)者的使用習(xí)慣和品類特性，會決定一個餐飲品牌的線上訂單和堂食訂單的比例，這并不受品牌創(chuàng)始人的主觀愿望左右，也和品牌的利潤情況沒有必然關(guān)系。

對于品牌來說，可以做的事情是迭代門店模型，積極應(yīng)對線上化趨勢。

例如，我最近和不同品牌交流時，觀察到一個有意思的趨勢。就是線上訂單比例高的餐飲品牌，門店選址時有一個心得總結(jié)：選擇一流商圈的三流位置。

背后的原因很簡單，作為品牌型餐飲而非小檔口，不能舍棄門店直接轉(zhuǎn)為純外賣店；然而也沒有必要和傳統(tǒng)思路一樣，必須要高價(jià)爭搶最優(yōu)質(zhì)位置。

門店開在一流商圈，可以保證周邊外賣覆蓋。同時隨著線上訂單比例提高，絕對點(diǎn)位的重要性則相應(yīng)下降。

熟悉商業(yè)地產(chǎn)的朋友都知道，同一個商場里，所謂「好」位置和一般位置的租金差距，可以高達(dá)30%-50%。

線上化程度高的品牌，可以實(shí)現(xiàn)線上流量向線下導(dǎo)流，其實(shí)就打破了線下門店的固有選址規(guī)律，節(jié)省下這些成本。

租金是固定成本，無論賣出多少，都要按租約支出；而外賣平臺的費(fèi)用，則是和成交單量是正相關(guān)的，不存在太多固定費(fèi)用，對品牌的壓力是更小的。

按照這個思路調(diào)整門店模型，會給品牌帶來更大的經(jīng)營靈活性——如果西貝的外賣比例持續(xù)走高，這個選址建議說不定也值得賈總參考。

除了迭代門店模型，另一個品牌可以用來抓住這波即時零售增量的方法，就是為即時消費(fèi)場景重新梳理商品組合。

簡單來說，就是把“適合外賣”的商品挑出來重點(diǎn)運(yùn)營。

以名創(chuàng)優(yōu)品為例，大家都熟悉，名創(chuàng)優(yōu)品起家時屬于「十元店」，主要品類是家居日常用品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對標(biāo)日本的無印良品。

隨著近年來IP經(jīng)濟(jì)大火，名創(chuàng)優(yōu)品一直在增加IP產(chǎn)品的比重，像哈利波特、迪士尼這樣的IP周邊后來成為門店主推款，對外宣傳定位也著重強(qiáng)調(diào)IP屬性，名創(chuàng)優(yōu)品搖身一變成為「興趣消費(fèi)」和「IP經(jīng)濟(jì)」的代表企業(yè)之一。

然而，即時配送的消費(fèi)場景崛起之后，名創(chuàng)優(yōu)品再次從「老本行」中找到了業(yè)務(wù)增量。

名創(chuàng)優(yōu)品去年和美團(tuán)合作，推出「閃電倉」即時配送業(yè)務(wù)；近期入駐淘寶閃購后，也取得了即時配送訂單的翻倍增長。

我家附近有一家名創(chuàng)優(yōu)品新開的社區(qū)前置倉，我觀察到里面的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和正常門店差異較大，完全沒有任何IP產(chǎn)品——因?yàn)镮P消費(fèi)的即時屬性并不強(qiáng)烈。

在前置倉場景內(nèi)，名創(chuàng)優(yōu)品再次回歸日常生活剛需屬性，放入的都是臨時急需的日常用品，例如旅游出行用品（一次性內(nèi)褲），數(shù)碼周邊（充電器、數(shù)據(jù)線），以及衛(wèi)生巾、垃圾袋等生活日用品。

有意思的是，行業(yè)調(diào)研過程中，我發(fā)現(xiàn)名創(chuàng)優(yōu)品的非急需類的產(chǎn)品，例如近年主推的IP周邊，居然也能受益于外賣滲透率的提升。

比如，根據(jù)最新數(shù)據(jù)，由于有了閃購的助力，名創(chuàng)優(yōu)品的IP產(chǎn)品，近期實(shí)現(xiàn)了銷售金額在淘寶生態(tài)內(nèi)同比增長100%以上。

道理不難理解，外賣大戰(zhàn)早已不局限于餐飲行業(yè)，甚至超越了即時零售，而是一個全新的大消費(fèi)機(jī)會。

當(dāng)消費(fèi)者逐漸養(yǎng)成即時獲取的下單習(xí)慣，「快」總比「慢」好，無論是否急用，都可以從整合了線下線上的大消費(fèi)平臺購買，至少節(jié)省了到店的麻煩功夫。

除了商品結(jié)構(gòu)的組合運(yùn)營，對于不少成熟頭部品牌來說，還可以用更加豐富的業(yè)態(tài)去抓住線上線下整合帶來的新增量。

在很多消費(fèi)者心里，海底撈是代表優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)的品牌。海底撈的火鍋堂食服務(wù)太深入人心，很多人都不知道海底撈目前有一塊快速發(fā)展的新業(yè)務(wù)：外賣。

海底撈2024年外賣業(yè)務(wù)收入增長20.4%，達(dá)到12.54億元。雖然占整體收入比例不高，但這一業(yè)務(wù)的增速是整個企業(yè)增速的近7倍——海底撈24年整體收入增速只有3.1%。

海底撈切入外賣，主要是為了更好服務(wù)「一人食」場景。為了服務(wù)好這一需求，海底撈推出全新產(chǎn)品線——下飯火鍋菜。簡單來說，就是專供外賣的一人套餐。

海底撈火鍋菜就是燙熟的火鍋菜配米飯，只在外賣平臺銷售，主要受眾是年輕外賣消費(fèi)者。以肥牛午餐肉套餐為例，整個套餐包括 3 葷 7 素，外加一份米飯。

這樣的產(chǎn)品設(shè)定，和海底撈堂食主打的聚餐體驗(yàn)，形成了鮮明對比，完全是截然不同的業(yè)態(tài)。

海底撈的堂食門店，對于選址、客流、裝修等較高的要求，和即時零售的消費(fèi)模式并不匹配。

海底撈為了做好外賣，就專門設(shè)置了外賣「衛(wèi)星店」。下飯火鍋菜這個業(yè)務(wù)，對于海底撈來說，就是完全生長在即時消費(fèi)場景上的增量機(jī)會。

「衛(wèi)星店」模式，并不是海底撈的專屬。抓住線上線下整合的新機(jī)遇，通過衛(wèi)星店擴(kuò)張外賣業(yè)務(wù)，和堂食主業(yè)形成戰(zhàn)略互補(bǔ)，已經(jīng)是很多品牌共同下場探索的行業(yè)趨勢，包括老鄉(xiāng)雞、太二、木屋燒烤等等都在嘗試這種方式。

寫到這里，我有一個感覺越來越清晰：目前的外賣大戰(zhàn)對消費(fèi)行業(yè)線上化的推動，和多年前的電商崛起有頗多相通之處。

當(dāng)年電商是商品品牌的線上化，而今天是線上線下消費(fèi)場景整合的大趨勢，既影響商品消費(fèi)，還能助力類似餐飲這樣的服務(wù)消費(fèi)。

在這樣的大趨勢之下，中小餐飲商家身段靈活，肯定是最先受益。最堅(jiān)決抓住增量機(jī)遇的商家，回頭看會有最大的收獲。而對于餐飲大品牌，如果希望把握住機(jī)會，則要看轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的能力決心了。

當(dāng)時電商浪潮中，這方面讓人印象深刻的例子不在少數(shù)。

其中一個經(jīng)典案例，便是化妝品行業(yè)的珀萊雅。

珀萊雅2012年對電商渠道已有涉獵，那一年珀萊雅的銷售額在電商渠道占比已經(jīng)接近10%。2013年至2015年間，珀萊雅的電商業(yè)績從1.3億元提升至3.8億元，占主營業(yè)務(wù)收入比例提升到23%。

早年電商受到的爭議也非常大，對線下銷售的負(fù)面影響，使得很多品牌不敢下定決心。珀萊雅對電商的堅(jiān)定擁抱，在近年迎來了豐收：2024年，珀萊雅天貓旗艦店成交金額躍居天貓美妝第一，電商銷售額占比高達(dá)95%。

2024年珀萊雅銷售額超過100億，凈利潤超過15億。

如果不是提前布局、紅利期就獲得電商的先發(fā)優(yōu)勢，一個十年前名氣不大的本土品牌，難以想象最終能登頂天貓美妝頭把交椅。

另外一個讓人記憶猶新的電商品牌，自然便是零食之王——三只松鼠。

三只松鼠成立于2012年。成立當(dāng)年的雙十一，三只松鼠首次參加大促即拿下零食類雙十一銷售第一。后續(xù)多年，伴隨著電商滲透率的快速發(fā)展，這一先發(fā)領(lǐng)先優(yōu)勢一直持續(xù)。

2019年，三只松鼠成為休閑零食行業(yè)首個年收入過百億的公司，并成功在A股上市。上市當(dāng)年，三只松鼠整體的收入當(dāng)中，97%來自電商渠道。

當(dāng)然，最近幾年三只松鼠發(fā)力全渠道消費(fèi)場景，從線上線下的消費(fèi)整合中找到新增量，線下門店銷售額持續(xù)提升。這就是結(jié)合時代的變化，品牌發(fā)展歷程中的第二曲線了。

有人歡喜有人愁，新的趨勢利好珀萊雅、三只松鼠這樣的先發(fā)者，也讓一些品牌不可避免地落后于時代。

2004年，香飄飄推出首款杯裝奶茶，定價(jià)3.5元/杯。在沖泡奶茶行業(yè)，香飄飄常年市場份額超過50%，是當(dāng)之無愧的中國杯裝奶茶第一品牌。

香飄飄當(dāng)年崛起的優(yōu)勢，在于沖泡奶茶的便宜與方便。

過去幾年，隨著即時零售的普及，現(xiàn)制奶茶不斷沖擊沖泡奶茶的市場份額。從口感的角度，現(xiàn)制奶茶肯定勝出，而便宜和方便這一沖泡奶茶原有的優(yōu)勢，也在被越來越發(fā)達(dá)的即時配送不斷侵蝕。

發(fā)展到最近的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，蜜雪冰城等現(xiàn)制奶茶的價(jià)格已經(jīng)和香飄飄相差無幾，消費(fèi)者自然更多選擇現(xiàn)制產(chǎn)品。

這一趨勢的根本性變化，也體現(xiàn)在資本市場的表現(xiàn)中。香飄飄目前的股價(jià)還不到六年前高點(diǎn)的40%——這可能并不是企業(yè)本身做錯了什么，而是沖泡奶茶這一消費(fèi)場景跟不上時代的發(fā)展了。

從上述案例可以看出，在消費(fèi)渠道和場景發(fā)生重要變化的歷史性時刻，對整個消費(fèi)行業(yè)的影響將非常深遠(yuǎn)，絕不局限于短期的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

實(shí)際上，我認(rèn)為補(bǔ)貼大戰(zhàn)只是消費(fèi)行業(yè)進(jìn)入線上線下整合發(fā)展快車道的一個開始。短期各種戲劇性的商戰(zhàn)情節(jié)未來回頭看只是噪音，行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該聚焦于新場景的長期機(jī)遇。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2024年即時零售的市場規(guī)模在7800億元左右，預(yù)計(jì)未來五年復(fù)合增長率超過25%；而同年實(shí)物商品網(wǎng)上零售額為13.1萬億元，同比增速6.5%。

時至今日，電商彷佛已經(jīng)是一個增速有限的「傳統(tǒng)行業(yè)」。而即時零售尚處早期發(fā)展階段，未來達(dá)到2-3萬億甚至更高的市場規(guī)模，是可以預(yù)期的終局。

預(yù)計(jì)到2030年，即時零售的市場規(guī)模占電商整體的比例會超過10%，也是廣義電商的所有領(lǐng)域中，未來幾年增速最快的部分。

投資行業(yè)一直有個共識：品牌和渠道相伴相生，在渠道變革期，是品牌崛起的最好機(jī)會。當(dāng)年電商快速發(fā)展的時代，已經(jīng)有眾多案例證明了這一點(diǎn)。

時至今日，我們迎來線上線下消費(fèi)全面整合的新時代，不知道誰能成為抓住機(jī)遇、趁勢而起的新一代贏家？