DBS（丹納赫商業(yè)系統(tǒng)）被譽(yù)為“西方精益管理第一體系”，從模仿豐田生產(chǎn)系統(tǒng)起步，現(xiàn)已發(fā)展為全球化的高效運(yùn)營方法論。它通過八大基礎(chǔ)工具將管理常識轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行動作，助力企業(yè)戰(zhàn)略落地、持續(xù)改進(jìn)和并購整合，成為中國企業(yè)對抗“管理內(nèi)卷”的重要參考。

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DBS（丹納赫商業(yè)系統(tǒng)）被譽(yù)為“西方世界精益管理第一體系”，起源于對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)在制造領(lǐng)域的學(xué)習(xí)和模仿，到如今已演變?yōu)橐环N全面的管理方法，通過創(chuàng)新和在各個業(yè)務(wù)方面的持續(xù)改進(jìn)，推動客戶滿意度提升和營收增長。

今天，DBS 代表了一種全球化管理流程，其本質(zhì)是一套將管理常識工具化、執(zhí)行體系化的操作系統(tǒng)。丹納赫集團(tuán)的每個運(yùn)營地點(diǎn)、職能部門和所有管理層都使用DBS來塑造戰(zhàn)略、聚焦執(zhí)行，并為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值。

當(dāng)美的憑借MBS打造6座燈塔工廠，當(dāng)藥明生物借WBS實(shí)現(xiàn)全球化高效運(yùn)營——這套支撐丹納赫40年完成400次并購、年均回報(bào)率21%的DBS系統(tǒng)（丹納赫商業(yè)系統(tǒng)），正成為中國企業(yè)對抗管理內(nèi)卷的利器。

01

DBS基礎(chǔ)工具：管理落地的“筋骨”

DBS的底層邏輯在于"常識為綱，貫徹有方"（Common sense, vigorously applied）——通過八大基礎(chǔ)工具將管理常識轉(zhuǎn)化為可量化、可追蹤、可復(fù)制的執(zhí)行動作。這些工具如同操作系統(tǒng)的底層代碼，確保丹納赫在全球并購中始終保持文化統(tǒng)一性與執(zhí)行一致性。

DBS 的八大基礎(chǔ)工具分別是 ：

1.價(jià)值流圖：映射和優(yōu)化流程，以發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和改進(jìn)機(jī)會。

2.改善活動：為持續(xù)改進(jìn)活動提供結(jié)構(gòu)和方法。

3.問題解決流程：用系統(tǒng)化的方法來識別和解決根本問題。

4.客戶之聲：收集和分析客戶反饋，以指導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)。

5.可視化及日常管理：通過可視化手段提高流程透明度和日常管理效率。

6.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：定義和優(yōu)化工作流程，確保質(zhì)量和效率。

7.事務(wù)流程改進(jìn)：提高非生產(chǎn)性流程，如行政和管理任務(wù)的效率。

8.5S：一種工作場所組織和管理的方法，旨在創(chuàng)造有序和高效的工作環(huán)境。

這八大工具作為DBS的基石滲透到每個職能部門，成為20萬員工的共同語言。其中三大工具構(gòu)成了丹納赫集團(tuán)管理循環(huán)的基礎(chǔ)，它們分別是：價(jià)值流圖、改善活動、可視化及日常管理。

價(jià)值流圖：一種強(qiáng)有力的工具。它通過細(xì)致拆解管理流程，幫助企業(yè)識別關(guān)鍵環(huán)節(jié)并確立可量化的管理指標(biāo)。這一工具的應(yīng)用，使得管理層能夠精確地定位流程中的浪費(fèi)和改進(jìn)點(diǎn)。

改善活動：圍繞關(guān)鍵指標(biāo)，組織跨部門團(tuán)隊(duì)集中力量解決問題，實(shí)現(xiàn)突破性的改進(jìn)。這一工具體現(xiàn)了精益思想中持續(xù)改善的核心精神，鼓勵團(tuán)隊(duì)不斷尋求更高效的工作方法。

可視化及日常管理：構(gòu)成了丹納赫集團(tuán)管理體系的基石。在完成改善活動后，管理者的首要任務(wù)是通過日常管理來維持改善成果，確保這些成果能夠轉(zhuǎn)化為持久的效益，并為新一輪的改善循環(huán)打下基礎(chǔ)。

通過對這三大工具的深入應(yīng)用，丹納赫集團(tuán)能夠確保其管理循環(huán)的連續(xù)性和有效性，不斷推動組織向著更高的效率和更好的績效前進(jìn)。這種以工具為基礎(chǔ)的管理方法，不僅提升了丹納赫集團(tuán)的運(yùn)營效率，也增強(qiáng)了它在市場中的競爭力。

02

價(jià)值流圖：讓浪費(fèi)無處可藏

價(jià)值流圖是一種用于分析和優(yōu)化生產(chǎn)與服務(wù)流程的工具，旨在清晰揭示物料和信息的流動。它的普及體現(xiàn)了精益管理理念的核心：通過持續(xù)的流程改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)更高價(jià)值的創(chuàng)造，同時(shí)減少浪費(fèi)。這一工具的有效運(yùn)用不僅提高了企業(yè)的運(yùn)營效率，也為企業(yè)的長期發(fā)展和競爭力提升提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

價(jià)值流圖包含哪些“流”

價(jià)值流圖用圖形的方式展現(xiàn)了生產(chǎn)過程中的物料流和信息流，并用時(shí)間軸來衡量每一個生產(chǎn)步驟所需的時(shí)間。價(jià)值流圖通常從原材料購進(jìn)時(shí)開始，貫穿整個生產(chǎn)制造的所有流程、步驟，直到成品離開倉庫發(fā)往客戶。精益生產(chǎn)人員經(jīng)常制作兩個版本的價(jià)值流圖，分別用來描述當(dāng)前狀態(tài)以及理想狀態(tài)。

價(jià)值流圖使得員工把注意力集中在建立流動、消除浪費(fèi)和增加價(jià)值上。在能夠很好地執(zhí)行價(jià)值流圖的工廠，所有員工都能正確分辨生產(chǎn)過程中的物料流、信息流和時(shí)間軸。

圖7-1 展示了一個典型的制造流程價(jià)值流圖案例，其中清晰地呈現(xiàn)了物料流、信息流和時(shí)間軸的標(biāo)準(zhǔn)表示方法。

物料流：這一部分揭示了物料從原材料狀態(tài)開始，經(jīng)過生產(chǎn)過程中的各個關(guān)鍵操作步驟，最終轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，并送達(dá)客戶的過程。圖中提供的是宏觀視角，突出了生產(chǎn)流程的核心環(huán)節(jié)，并且詳細(xì)列出了整個流程中的所有庫存點(diǎn)。

信息流：這一部分展示了關(guān)鍵信息流動的路徑。信息流動從客戶的訂單需求出發(fā)，逆向流動到生產(chǎn)線、倉庫和供應(yīng)商等價(jià)值鏈參與者。信息流動的過程就是對整個生產(chǎn)進(jìn)行管理的過程。

時(shí)間軸：時(shí)間軸在價(jià)值流圖的底部以一條線的形式呈現(xiàn)，它記錄了整個生產(chǎn)過程中每個步驟所需的時(shí)間。時(shí)間軸上的波動形狀反映了增值活動與非增值活動的時(shí)間消耗。非增值時(shí)間是識別浪費(fèi)的關(guān)鍵指標(biāo)，它揭示了生產(chǎn)過程中的延遲和空閑時(shí)間，為下一步進(jìn)行浪費(fèi)分析和改善指明了方向。

價(jià)值流圖的主要作用

價(jià)值流圖將整個價(jià)值鏈中的各個主要環(huán)節(jié)完整且簡單易懂地展示出來，這種精煉性可以極大地幫助管理者快速發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的問題。在管理工作中，它可以實(shí)現(xiàn)如下價(jià)值。

尋找浪費(fèi)的指南針：在丹納赫集團(tuán)中，價(jià)值流圖常常是改善活動的起點(diǎn)。它如同一個精確的導(dǎo)航工具，幫助企業(yè)精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)和識別流程中的浪費(fèi)點(diǎn)，從而有針對性地開展改善措施。價(jià)值流圖使管理者能夠從宏觀角度審視整個流程，從原材料輸入到成品產(chǎn)出，識別各種浪費(fèi)的類型和原因，例如過量生產(chǎn)、等待時(shí)間、無效搬運(yùn)、過度加工以及不良品改正等。這種視角賦予了管理者戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)審視能力。

作為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的橋梁：價(jià)值流圖也是一個促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工具。尤其在創(chuàng)建宏觀價(jià)值流圖時(shí)，它跨越了采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等多個部門。一次精心策劃的價(jià)值流圖繪制活動，能夠打破部門間的隔閡，促使團(tuán)隊(duì)基于為客戶增加價(jià)值的目標(biāo)統(tǒng)一思想和認(rèn)知。這為后續(xù)的改善活動，特別是那些需要突破常規(guī)的創(chuàng)新措施奠定了基礎(chǔ)。

從現(xiàn)狀到理想狀態(tài)的轉(zhuǎn)變：價(jià)值流圖的制作始于“現(xiàn)狀圖”，通過識別并消除非增值活動，進(jìn)而發(fā)展出“未來狀態(tài)圖”。價(jià)值流圖的真正價(jià)值不僅僅在于繪制出這兩張圖，而在于識別出從現(xiàn)狀到理想狀態(tài)的差距，并采取實(shí)際行動來縮小這一差距，實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)。

總之，價(jià)值流圖是一種強(qiáng)大的精益工具，它不僅幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除浪費(fèi)，還促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和統(tǒng)一，為實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化和業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)提供了清晰的路徑和方法。

價(jià)值流圖使用中的常見問題

價(jià)值流圖作為一種精益工具，在企業(yè)中的應(yīng)用可能會遇到一些常見問題。

空談理論：企業(yè)在繪制價(jià)值流圖時(shí)，需避免依賴過時(shí)或主觀的信息。例如，為了獲得工序間的轉(zhuǎn)移時(shí)間，應(yīng)進(jìn)行實(shí)地測量而非估計(jì)。某些企業(yè)在完成理想狀態(tài)的圖示后就停止了行動，不努力將其實(shí)現(xiàn)。丹納赫集團(tuán)始終強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場觀察（Gemba Walk）工具的重要性，確保所繪制的價(jià)值流圖為改進(jìn)提供準(zhǔn)確的方向和實(shí)際價(jià)值。此外，價(jià)值流圖本身不是終點(diǎn)，而是后續(xù)一系列改善行動的起點(diǎn)。

主次不分：對價(jià)值流圖的分析不應(yīng)局限于局部流程。一些企業(yè)可能專注于短期的微觀改進(jìn)，卻忽略了從宏觀角度整合這些改進(jìn)點(diǎn)，從而錯失了提升企業(yè)持續(xù)競爭力的機(jī)會。丹納赫集團(tuán)在執(zhí)行價(jià)值流圖時(shí)，從全公司或工廠的宏觀視角出發(fā)，制定整體規(guī)劃，然后深入關(guān)鍵流程進(jìn)行細(xì)化，確保了持續(xù)的競爭力。

一曝十寒：繪制價(jià)值流圖并非一次性解決方案，而是一個動態(tài)的持續(xù)改進(jìn)過程。業(yè)務(wù)流程的不斷變化意味著理想狀態(tài)也在不斷演變。丹納赫集團(tuán)的DBS 文化中強(qiáng)調(diào)“持續(xù)執(zhí)行”的重要性，認(rèn)為只有通過不斷的檢查、總結(jié)、反思和改進(jìn)，價(jià)值流圖才能真正發(fā)揮其效益。

03

改善活動：PDCA的實(shí)戰(zhàn)引擎

改善這一概念的核心在于持續(xù)逐步地改進(jìn)工作流程和生產(chǎn)過程，以提高效率、降低成本并提升質(zhì)量。因?yàn)楦纳频闹饕饔檬峭ㄟ^消除浪費(fèi)來提升質(zhì)量，所以需要首先來了解精益世界中的浪費(fèi)。

八大浪費(fèi)

要理解豐田或丹納赫系統(tǒng)中的改善，需要先理解其目標(biāo)——浪費(fèi)。在精益生產(chǎn)領(lǐng)域，有“七大浪費(fèi)”或“八大浪費(fèi)”的概念，這里我們將做具體介紹。

1.過剩生產(chǎn)：生產(chǎn)超出客戶需求數(shù)量的產(chǎn)品，導(dǎo)致庫存積壓和資源浪費(fèi)。

2.等待時(shí)間：讓員工或機(jī)器因缺乏有效協(xié)調(diào)而處于等待狀態(tài)，造成時(shí)間和生產(chǎn)能力損失。

3.不必要的運(yùn)輸：造成物料在生產(chǎn)過程中的不必要搬動，增加了成本和時(shí)間。

4.過程中的缺陷：產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，導(dǎo)致返工和廢品，浪費(fèi)材料和人工。

5.過多的工序：過于復(fù)雜的制造過程增加了生產(chǎn)時(shí)間和成本，而不增加產(chǎn)品價(jià)值。

6.庫存過剩：超出即時(shí)生產(chǎn)需求的庫存，占用資金并增加存儲和管理成本。

7.不必要的運(yùn)動：員工在執(zhí)行任務(wù)時(shí)進(jìn)行了不必要動作，消耗時(shí)間和體力而未增加價(jià)值。

8.未使用的員工創(chuàng)造力：未能充分利用員工的知識和創(chuàng)意來改進(jìn)流程與產(chǎn)品，錯失提升效率和創(chuàng)新的機(jī)會。

改善活動的原則

丹納赫集團(tuán)的改善活動是圍繞著開發(fā)創(chuàng)造力來制定規(guī)則的。改善活動的原則已經(jīng)廣泛地在精益社區(qū)中傳播，其中最為核心的是以下原則。

領(lǐng)導(dǎo)重視：改善活動應(yīng)得到其所在業(yè)務(wù)單元或部門領(lǐng)導(dǎo)的全力支持并鼓勵領(lǐng)導(dǎo)親身參與。

全員參與：鼓勵組織所有層級員工參與改善過程，利用他們的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)意來識別和實(shí)施改進(jìn)措施。

基于數(shù)據(jù)的決策：改善活動應(yīng)以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，通過定量分析來識別問題和評估改進(jìn)效果。

正面的態(tài)度：在改善過程中發(fā)現(xiàn)的問題必須被正面對待，視其為改善機(jī)會，而不是指責(zé)員工的把柄。

維持第一：永遠(yuǎn)記住改善活動本身不是目的，能維持改善后的效果才最關(guān)鍵。

改善活動的流程

執(zhí)行改善的方式通常涉及跨部門合作，利用價(jià)值流圖等工具識別流程中的非增值活動，然后通過計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—行動（Plan、Do、Check、 Act，PDCA）這一循環(huán)來實(shí)施改進(jìn)措施。

改善活動鼓勵員工在日常工作中不斷尋求改進(jìn)機(jī)會，通過小步快跑的方式實(shí)現(xiàn)持續(xù)的優(yōu)化。改善執(zhí)行需要經(jīng)歷以下四個基礎(chǔ)步驟。

1. 決定對象和目標(biāo)

改善活動首先要確定改善的對象和目標(biāo)。選擇合適的改善目標(biāo)并合理設(shè)定改善結(jié)果是改善成功的一半。這個目標(biāo)可以來自企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并和突破性目標(biāo)掛鉤，這時(shí)通常要做一個系統(tǒng)性的改善，需要全公司多個部門參與進(jìn)來。這個目標(biāo)也可以來自日常管理并和KPI 掛鉤，這常常就是一個點(diǎn)改善，由一個職能部門主導(dǎo)。

2. 準(zhǔn)備工作

改善活動的成功與否很大程度上取決于準(zhǔn)備工作是否充分。依據(jù)改善的性質(zhì)和范圍，一個為期一周的改善活動，其準(zhǔn)備工作可能在3周至8周。其中最重要的是通過實(shí)地觀測和訪談來收集事實(shí)和分析數(shù)據(jù)。另外，準(zhǔn)備工作也要明確改善的時(shí)間、地點(diǎn)和參與的人物等，確保改善時(shí)一切準(zhǔn)備就緒。

3. 改善工作

這一步包括改善基本原則的培訓(xùn)、進(jìn)行現(xiàn)場工作、找出浪費(fèi)點(diǎn)、明確如何從現(xiàn)狀改進(jìn)到理想狀態(tài)、實(shí)施嘗試風(fēng)暴、總結(jié)匯報(bào)等。改善工作應(yīng)當(dāng)盡可能把時(shí)間花費(fèi)在現(xiàn)場工作上，比如深入車間現(xiàn)場、對外部客戶和合作伙伴進(jìn)行訪談，而不是在辦公室里紙上談兵。

4. 維持和跟進(jìn)

改善的最后環(huán)節(jié)也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是制訂完善的后續(xù)維持計(jì)劃。這包括設(shè)定KPI、規(guī)定日常管理的節(jié)奏、明確各行動負(fù)責(zé)人等。改善活動的結(jié)束是維持工作開始的第一天，良好的維持效果又為下一次更高水平的改善奠定了基礎(chǔ)，從而形成正向循環(huán)。

04

可視化及日常管理：把問題“釘”在眼前

在商業(yè)領(lǐng)域，價(jià)值流圖不僅是一種分析工具，更是確立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和改善目標(biāo)的基石

。每一次對現(xiàn)有流程的改善都是對標(biāo)準(zhǔn)的一次優(yōu)化，進(jìn)而塑造出新的工作標(biāo)準(zhǔn)。而日常管理的實(shí)踐，則確保了這些改善成果能夠持續(xù)并穩(wěn)定地發(fā)揮作用。這個過程恰似攀登階梯，每一級臺階都代表著向上邁進(jìn)的堅(jiān)實(shí)步伐。

改善成果的鞏固與團(tuán)隊(duì)效率的提升得益于可視化及日常管理工具的有效運(yùn)用。這些工具賦予管理人員迅速洞察生產(chǎn)現(xiàn)場狀況的能力，并在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能夠及時(shí)提出建議或解決方案。同樣，財(cái)務(wù)經(jīng)理也能通過這些工具清晰地掌握應(yīng)收賬款的實(shí)時(shí)動態(tài)，并在收款進(jìn)展緩慢時(shí)迅速介入，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供必要的支持。

可視化及日常管理雖然聽起來簡單、直接，實(shí)則是一項(xiàng)需要細(xì)致觀察和深思熟慮的管理實(shí)踐。它超越了日常工作的簡單執(zhí)行，涵蓋了對工作流程的持續(xù)監(jiān)督、評估和調(diào)整。真正的日常管理絕不僅僅是對于結(jié)果的匯報(bào)，更重要的是對行動的改進(jìn)，這不僅確保了團(tuán)隊(duì)能夠高效完成任務(wù)，更激勵團(tuán)隊(duì)成員不斷探索和實(shí)踐更高效的工作方法。通過這種方式，組織能夠持續(xù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)長期的卓越運(yùn)營。

一個生活中的案例可以幫助大家更好地理解可視化及日常管理這個工具。

例如，小朋友辰辰上小學(xué)三年級，數(shù)學(xué)成績一般，但他非常上進(jìn)，希望在未來的考試中達(dá)到或者超過90分，因此他請有精益管理經(jīng)驗(yàn)的爸爸幫助自己制定一個方案來提升數(shù)學(xué)成績。辰辰爸爸根據(jù)可視化及日常管理的基本原理做了下面的管理工具，工具共包含四個部分。分析數(shù)據(jù)為辰辰三年級上半學(xué)期的數(shù)學(xué)成績。

結(jié)果可視化：辰辰爸爸把辰辰本學(xué)期所有單元測試和考試結(jié)果以可視化表格（紅綠燈）①的方式展示在客廳的墻上，并及時(shí)更新，保證全家4 口人——辰辰、爸爸、媽媽和姐姐都能隨時(shí)看到。在這個可視化表格中，灰色的單元格代表辰辰數(shù)學(xué)成績超過 90 分，黑底反白的單元格代表辰辰數(shù)學(xué)成績不超過 90 分，表格顯示：辰辰在三年級上半學(xué)期只有一次考試超過90分（見表 7-1）。

① 紅色以黑底反白代替，綠色以灰色代替?！幷咦?/p>

繪制趨勢圖：從折線圖來看，辰辰的成績主要在75～85分之間，穩(wěn)定性一般，只有一次超過90分。 從折線圖中并不能看出辰辰成績變好或者變差的顯著趨勢，說明辰辰的學(xué)習(xí)沒有產(chǎn)生明顯效果（見圖 7-2）。

根源分析：辰辰過去的5次單元測試和1次期中考試，一共丟了99分，辰辰爸爸決定用帕累托分析法找到辰辰的主要失分點(diǎn)。辰辰爸爸和辰辰首先分析失分的題目類型，結(jié)果發(fā)現(xiàn)填空題丟了45分，應(yīng)用題丟了35分，合計(jì)占比超過 80%（見圖 7-3）。

基于這個發(fā)現(xiàn)，辰辰爸爸和辰辰又一起對每一道錯誤的填空題和應(yīng)用題進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)由于計(jì)算錯誤導(dǎo)致失分的題目占比一半，由于概念不清導(dǎo)致失分的題目占比 25%，剩下來的才是真的不會做的題目（見圖 7-4）。

改進(jìn)措施：最后一步就是基于錯誤的根源進(jìn)行強(qiáng)化學(xué)習(xí)。辰辰和辰辰爸爸決定專注于計(jì)算能力的提升和概念的查漏補(bǔ)缺（見表7-2）。依據(jù)可視化及日常管理工具，辰辰爸爸制作了下面的圖表幫助辰辰分析問題、提高成績。

結(jié)果：經(jīng)過三年級下半學(xué)期的努力，辰辰最終在期末考試取得了95 分的好成績。

通過這個簡單的案例，我們展示了可視化及日常管理的基本流程。相信沒有人會覺得這是一門非常高深的學(xué)問，但在高強(qiáng)度、高壓力的商業(yè)社會，如果企業(yè)管理人能夠知行合一，將日常管理的基本功堅(jiān)持到底，可能就已經(jīng)在管理水平上超過了90% 的企業(yè)。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

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