品格影響社會。

新一代消費者在消費時有更多的社會責(zé)任意識了，中國消費市場正進(jìn)入品格消費時代。而基于“品格”的連接與裂變，也解鎖了新的成長姿勢。當(dāng)下市場進(jìn)而冒出了一批這樣的新玩家。

成立2年多時間，到8月已開出近400家門店，自助烤肉連鎖品牌流浪泡泡創(chuàng)始人黃斌林告訴《商業(yè)觀察家》，于2025年底，流浪泡泡門店數(shù)預(yù)計會到500家。

從卷度滿滿的餐飲行業(yè)，以火箭般的發(fā)展速度崛起，顯示這家公司肯定做對了一些事情。

從這家公司身上，可以看到新玩家對年輕消費者的精準(zhǔn)運營、對于品格引領(lǐng)的良好把控、基于賽道細(xì)分所能做出的連鎖“潛力”與供應(yīng)鏈效率，以及餐飲零售化所帶來的效率化空間。

據(jù)黃斌林介紹，流浪泡泡基于自助烤肉做垂類細(xì)分化經(jīng)營，現(xiàn)在的成績單是：65元-79元客單價（單人），9成門店加盟，70%以上訂單來自線上的交易轉(zhuǎn)化，年GMV近20億元，50%平均毛利率。

一

餐飲零售化

“弱水三千，只取一瓢飲”——做“減法”，是流浪泡泡當(dāng)下的用戶及市場策略。

在餐飲業(yè)，“精選”做減法也是“從存量中挖掘增量”的利器。存量市場環(huán)境下，消費者不再需要太多的“豐富”選擇，他們更喜歡精選所帶來的極致性價比。

與零售業(yè)的區(qū)別則在于，在零售業(yè)，以山姆會員店、奧樂齊為代表的一些“精選”玩家，實現(xiàn)了對初級農(nóng)產(chǎn)品的工業(yè)化、加工化的突破發(fā)展而崛起。而當(dāng)下的餐飲業(yè)，則在服務(wù)層面，對初級農(nóng)產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)涵做出了新的標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化水平“拉升”，進(jìn)而實現(xiàn)了連鎖化發(fā)展。

具體來講，流浪泡泡的火箭躥升可能主要是做對了以下三件事。

一、新常態(tài)——抓住時代機(jī)遇。

基于一個消費場景，再圍繞這個場景做深度品牌及供應(yīng)鏈運營，是一家消費公司快速崛起的“必經(jīng)”之路。

流浪泡泡也不例外，其抓住了一個時代機(jī)遇。

黃斌林告訴《商業(yè)觀察家》，做流浪泡泡的初衷是因為看到了全球經(jīng)濟(jì)下行的自助業(yè)態(tài)機(jī)遇。

“經(jīng)濟(jì)下行，老百姓的錢是不多的，消費也沒有那么大的需求，整個市場做的其實都是存量經(jīng)濟(jì)，全球范圍內(nèi)都如此。那么，從進(jìn)入存量經(jīng)濟(jì)最早的日本市場的發(fā)展來看，從上世紀(jì)90年代后，日本餐飲業(yè)發(fā)展得最好的業(yè)態(tài)就是自助業(yè)態(tài)，走極致性價比路線的自助經(jīng)濟(jì)與自助空間成長性最好?！?/p>

自助經(jīng)濟(jì)因其高度標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的業(yè)態(tài)特征，能實現(xiàn)更好的流通效率，進(jìn)而帶來“極致性價比”，這是做存量市場的一大“核心利器”。

流浪泡泡的自助經(jīng)濟(jì)在品類上，則選擇了烤肉這個寬賽道做連鎖化開發(fā)?！爸袊惋嬤B鎖化市場第一大品類是火鍋，第二大品類就是烤肉，幾千億的市場盤?！?/p>

而于寬賽道中，流浪泡泡再做專業(yè)化細(xì)分。

黃斌林稱：“中國的烤肉店很多，但過往多是‘大而全’模型，什么都烤，流浪泡泡則是切入小品類，只做烤肉，進(jìn)而更垂直更細(xì)分，通過垂直化經(jīng)營做深做透?！?/p>

寬品類再細(xì)分，就是流浪泡泡的“選品”策略。

到最近，于8月21日舉行的流浪泡泡品牌發(fā)布會上，其進(jìn)一步聚焦“肥牛只做原切”的核心產(chǎn)品賣點，主打原切肥牛，100%源頭直采。

由于年輕一代消費者的飲食結(jié)構(gòu)升級，中國市場對高蛋白牛肉需求量在持續(xù)上升，但市面上其實又缺一個“性價比”品牌。流浪泡泡基于原切肥牛這個大單品，抓住了這個市場空白空間。

二、極致性價比——供應(yīng)鏈為王。

自助餐飲跟零售的相似度更高，都呈現(xiàn)出強供應(yīng)鏈運營特征，且需要產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

自助經(jīng)濟(jì)相當(dāng)于消費者在門店現(xiàn)場購買食材，現(xiàn)場自助挑選自助烹飪，門店不再需要廚師烹飪，整個流程呈現(xiàn)出更強的零售特征，因此，這個業(yè)態(tài)如果沒有供應(yīng)鏈運營效率支撐，不可能做出性價比優(yōu)勢。

自助食材的供應(yīng)鏈則是基于生鮮加工中心進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化加工再配送門店，工廠化運營。其供應(yīng)鏈可以“共享通用”，既可供貨餐飲門店，也可供貨超市等零售渠道等。

工廠化運營需要精選SKU，單支SKU需要足夠多的訂單才能支撐供應(yīng)鏈與后端工廠化運營效率。自助經(jīng)濟(jì)是強供應(yīng)鏈運營，需要產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。流浪泡泡則更垂直、更細(xì)分，將單量集中在更少的SKU中。

所以，流浪泡泡的后端供應(yīng)鏈搭建得其實很早，自品牌推出初始，它的供應(yīng)鏈搭建就已經(jīng)同步出現(xiàn)，這是它能2年開出近400家店的核心支撐。

據(jù)黃斌林介紹，目前，流浪泡泡在武漢開設(shè)運營超過萬平總倉。在廣州、南京則建有配送倉。信息化系統(tǒng)層面，流浪泡泡目前已把WMS、OMS、ERP等信息系統(tǒng)打通。

流浪泡泡經(jīng)營的烤肉品項基本都是源頭直采，20%-30%進(jìn)口占比，肉品則是跟品牌屠宰場簽約直采。

流浪泡泡的采買方式從一開始就力圖走去中間化的源頭直采，做端到端的流通模型，因為只有通過直連源頭才能做出性價比，實現(xiàn)品質(zhì)的可控性與穩(wěn)定性。

自助業(yè)態(tài)，以及極致性價比，必須“供應(yīng)鏈為王”。

三、新人群——服務(wù)具象化。

流浪泡泡崛起得益于抓住了新興人群，通過對00后等新一代消費人群的心智占領(lǐng)實現(xiàn)了快速發(fā)展。

“00后”是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，流浪泡泡70%以上訂單來自于線上?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺企業(yè)是將線下流量轉(zhuǎn)化到線上，但流浪泡泡是反著來的，它把互聯(lián)網(wǎng)的“原住民”拉到線下體驗，并為他們打造了一個定制的體驗空間。

“00后”追求自我、自在與舒適感，不愿被勉強。流浪泡泡就做自助經(jīng)濟(jì)，供應(yīng)一個不被打擾的空間。

“00后”很多都呈現(xiàn)出興趣購買特征，流浪泡泡就做內(nèi)容輸出，讓消費者看得見，并做高互動性，做強意見領(lǐng)袖。其內(nèi)容平臺全網(wǎng)粉絲量達(dá)到120萬，其內(nèi)容制作團(tuán)隊也都是00后的小朋友。品牌端，流浪泡泡從一開始，就是基于流浪泡泡IP化經(jīng)營，來做年輕化。

“00后”正值青春，善良有愛，是“品格”消費下的一代人，中國消費市場也正在從品質(zhì)消費、品牌消費、品類消費進(jìn)入到品格消費。

品質(zhì)消費代表著物廉價美。品牌消費，是品牌驅(qū)動消費行為，所以品牌有溢價。到品類消費時，牌子不重要了，工業(yè)設(shè)計美學(xué)更重要了。而品格消費就是消費影響社會，相比以往，新一代消費者在消費時有更多的社會責(zé)任意識了。

作為一家餐飲品牌，流浪泡泡在品格消費方面其實做得不錯。作為一家成立兩年時間的餐飲品牌，流浪泡泡就在誠意“投注”社會公益。

2025年夏，流浪泡泡在武漢光谷開出了兩家“泡泡能量站”公益店，將兩家店盈利的100%捐贈社會公益。在8月21日的品牌發(fā)布會上，流浪泡泡又正式推出了“泡泡能量站”公益項目，將公益項目化、長期化。而在更早之前，流浪泡泡發(fā)起了“助力流浪動物不流浪計劃”，與武漢小動物保護(hù)協(xié)會合作捐出了1.5噸優(yōu)質(zhì)寵物糧。

新品牌從成立初始就傾注公益，是很少見的。

黃斌林稱：“我們希望在力所能及的范圍內(nèi)，與年輕人一起為這個社會帶來一些輕微的貢獻(xiàn)。”

“00后”在意主觀真實感受，作為互聯(lián)網(wǎng)原住民的一代人，長于互聯(lián)網(wǎng)的喧囂中，但缺乏面對面肢體信息的情感傳遞，所以，他們也會感覺到孤獨，需要情感、情緒的“慰藉”與互動。

流浪泡泡的線下到店運營，則推出大量人文服務(wù)，比如刮刮樂、過生日互動，以及一人吃時有服務(wù)員的溝通聊天服務(wù)，來滿足年輕人的人文情感需求，帶來情緒價值。這一塊，流浪泡泡有一整套完善的SOP服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，甚至，它的服務(wù)員都會跳舞。

可以這么說，流浪泡泡是將服務(wù)工業(yè)化，做得較好的企業(yè)之一，它拉升了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

二

渠道效率

渠道層面，流浪泡泡的渠道策略也做得不錯，這也是它能火速崛起的另一大支撐。

存量市場有存量市場的渠道策略，流浪泡泡的渠道策略契合了存量市場發(fā)展。

主要表現(xiàn)為兩塊。

一是，低門檻化。

黃斌林告訴《商業(yè)觀察家》：“過往的烤肉自助，單店200萬元-500萬元的投資都有，而流浪泡泡烤肉自助的單店投資只要100萬元左右。一線城市150萬-160萬，新一線城市120萬-130萬，縣城60萬-70萬。”

投資低門檻帶來了更快速的復(fù)制能力，流浪泡泡得以實現(xiàn)2年近400家，加盟店占比9成的成績。

更低的單店投資也帶來更具確定性的投資回報率，黃斌林稱：“我們單店的投資回報率在10-12個月時間。銷售高的店，平均日銷達(dá)到7萬元，月銷達(dá)到200萬元?！?/p>

二是，長期主義。

存量市場一定要做長期主義，不然走不遠(yuǎn)。

在8月21日的品牌發(fā)布會上，流浪泡泡發(fā)布了“攜手同行”的全新渠道政策，升級了長期主義。

流浪泡泡將對不同區(qū)域客戶給予針對性補貼。廣州、深圳、蘇州、杭州、南京等核心重點城市新簽約客戶每個門店可獲15萬元補貼，重點城市以外的規(guī)劃城市，新簽約客戶每個門店補貼10萬元。

更值得關(guān)注的則是開店保障，流浪泡泡首創(chuàng)了風(fēng)險兜底計劃，即合作伙伴若出現(xiàn)選址錯誤，且達(dá)到遷址標(biāo)準(zhǔn)，每個門店可獲得20萬元遷址補貼。

這個政策直接降低了加盟商的開店投資風(fēng)險，并展現(xiàn)出了長期合作的誠意與信心。是流浪泡泡的理念與愿景的“落地”，也是品格消費時代來臨，在產(chǎn)業(yè)鏈端、渠道合作端的一個新姿勢。

黃斌林對《商業(yè)觀察家》稱：“我們想做成一家過千家門店，中型，但活得更久的品牌?！?/p>

“我們公司的愿景是：希望成為一家?guī)浊Ъ议T店，員工能夠找到幸福感、客戶滿意，能夠讓消費喜歡我們的品牌。我們活得更長久，開心一百年?！?/p>

不貪大、追求社會價值、建立產(chǎn)業(yè)鏈信譽，才能持久。

商業(yè)觀察家

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