火光沖天的營(yíng)收增長(zhǎng)背后，是深不見(jiàn)底的虧損巨壑。

2025年8月14日，京東交出了一份堪稱(chēng)“撕裂”的成績(jī)單：收入以22.4%的增速狂奔，利潤(rùn)卻遭遇腰斬。最刺眼的，是新業(yè)務(wù)一個(gè)季度狂虧148億——相當(dāng)于每天一開(kāi)門(mén)，就先燒掉1.6億元。

而站在這場(chǎng)“冰與火”交響曲中央的，是久未如此頻繁露面的劉強(qiáng)東。

從親自送外賣(mài)到深夜與騎手吃火鍋，這位年過(guò)半百的創(chuàng)始人，正以近乎搏命的姿態(tài)，帶領(lǐng)京東殺入早已血流成河的外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)。敵人強(qiáng)大如美團(tuán)、餓了么，盟友稀少，彈藥正以驚人的速度消耗。

所有人都在問(wèn)：京東為何要打這場(chǎng)看似不可能贏的仗？劉強(qiáng)東的孤注一擲，究竟是一場(chǎng)深思熟慮的戰(zhàn)略豪賭，還是一位昔日梟雄的悲情突圍？

答案，藏在每一份外賣(mài)訂單里，藏在每一聲配送提示音里，更藏在京東能否熬過(guò)接下來(lái)這“最漫長(zhǎng)的十二個(gè)月”里？

01 外賣(mài)業(yè)務(wù)，變成資金黑洞

京東2025年第二季度財(cái)報(bào)呈現(xiàn)出前所未有的反差。一方面，公司營(yíng)收增速達(dá)22.4%，創(chuàng)近三年來(lái)新高。

另一方面，凈利潤(rùn)卻遭遇腰斬，歸屬于普通股股東的凈利潤(rùn)為62億元，同比大幅下滑51%。這種“增收不增利”的狀況在京東歷史上頗為罕見(jiàn)。

營(yíng)收增長(zhǎng)主要來(lái)自兩大板塊：京東零售收入3101億元，同比增長(zhǎng)20.6%；新業(yè)務(wù)收入139億元，同比增長(zhǎng)199%。然而正是新業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，拖累了整體盈利能力。

京東物流表現(xiàn)穩(wěn)健，2025年上半年?duì)I收985.3億元，同比增長(zhǎng)14.1%。經(jīng)調(diào)整后凈利潤(rùn)達(dá)33.4億元，同比增長(zhǎng)7.1%，成為京東體系內(nèi)少有的保持收入與利潤(rùn)同步增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)單元。

2025年2月，京東外賣(mài)正式上線。4月11日，京東宣布對(duì)外賣(mài)投入百億補(bǔ)貼，向全體用戶發(fā)放最高每天20元的補(bǔ)貼。這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)讓京東付出了沉重代價(jià)。

據(jù)測(cè)算，京東外賣(mài)年化虧損總額可能會(huì)超過(guò)阿里宣布的500億投入。僅僅一個(gè)季度，新業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)虧損就達(dá)到148億元，平均每天虧損超1.6億元。

這些錢(qián)主要花在了哪里？一方面是騎手成本。京東已與超15萬(wàn)名全職騎手直簽勞動(dòng)合同，并為其繳納五險(xiǎn)一金。另一方面是對(duì)用戶補(bǔ)貼和商家支持的資金投入，京東試圖通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)在已被美團(tuán)和餓了么占據(jù)的市場(chǎng)中殺出一條血路。

2025年二季度，京東外賣(mài)日訂單量突破2500萬(wàn)單，覆蓋350城、吸引150萬(wàn)商家入駐，新業(yè)務(wù)收入因此暴漲199%。更關(guān)鍵的是，它帶來(lái)了京東最渴望的東西：流量與用戶黏性。

· 40%的外賣(mài)用戶同時(shí)購(gòu)買(mǎi)了京東零售商品，3C家電類(lèi)目瀏覽率提升30%

· 季度活躍用戶數(shù)、購(gòu)物頻次雙雙增長(zhǎng)超40%，Plus會(huì)員消費(fèi)頻次飆升50%

但這份流量代價(jià)高昂。每一單外賣(mài)背后是6-12元的虧損，15萬(wàn)全職騎手的五險(xiǎn)一金年化支出超45億元，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用同比激增127.6%。當(dāng)美團(tuán)、餓了么以“0元購(gòu)”反撲，京東的現(xiàn)金流警報(bào)已然拉響——上半年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額僅61.47億元，同比萎縮超八成。

在外賣(mài)光芒下，京東的根基正悄然松動(dòng)。盡管電子家電品類(lèi)營(yíng)收增長(zhǎng)23.4%，但其中“以舊換新”政策補(bǔ)貼的貢獻(xiàn)難以忽視。一旦政策退潮，增長(zhǎng)可能迅速萎縮——2024年前三季度（無(wú)強(qiáng)力國(guó)補(bǔ)時(shí)），3C業(yè)務(wù)增速曾停滯在0.6%。

為什么京東要堅(jiān)持投入如此巨額的資金參與外賣(mài)大戰(zhàn)？劉強(qiáng)東的一席話道破了天機(jī)：“在京東買(mǎi)餐飲外賣(mài)的消費(fèi)者中有40%的人會(huì)交叉去買(mǎi)京東的電商產(chǎn)品”。

京東集團(tuán)首席執(zhí)行官許冉在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上表示，外賣(mài)和即時(shí)零售是京東很重要的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向。數(shù)據(jù)顯示，二季度京東集團(tuán)的季度活躍用戶數(shù)和購(gòu)物頻次均實(shí)現(xiàn)超過(guò)40%的同比增長(zhǎng)，這很大程度上得益于外賣(mài)業(yè)務(wù)的引流效果。

京東外賣(mài)的定位不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。許冉強(qiáng)調(diào)京東不會(huì)參與“惡性補(bǔ)貼”，認(rèn)為這沒(méi)有模式創(chuàng)新，也不產(chǎn)生增量?jī)r(jià)值。京東試圖打造“品質(zhì)外賣(mài)”的形象，目前已吸引超150萬(wàn)家品質(zhì)餐飲門(mén)店入駐。

02 三場(chǎng)戰(zhàn)役，創(chuàng)始人壓力倍增？

劉強(qiáng)東回歸后的京東，并非一帆風(fēng)順，經(jīng)歷了三次戰(zhàn)役。

第一次戰(zhàn)役，是社區(qū)團(tuán)購(gòu)。2021年初，由劉強(qiáng)東親自帶隊(duì)的京喜拼拼正式上線。相對(duì)遲緩的入局時(shí)機(jī)，使京東不得不依賴(lài)巨額補(bǔ)貼作為擴(kuò)張手段。到2022年初，劉強(qiáng)東在集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)上承認(rèn)了京喜的失敗。

第二次戰(zhàn)役，是POP生態(tài)建設(shè)。劉強(qiáng)東全面掌控業(yè)務(wù)后，希望為京東重塑低價(jià)心智，目標(biāo)是讓第三方商家（POP）占比達(dá)到60%。然而數(shù)據(jù)顯示，廣告和傭金收入增速幾乎跟商品收入增速一致，暗示3P的GMV增長(zhǎng)并不理想。

第三場(chǎng)戰(zhàn)投，就是當(dāng)前的外賣(mài)困局。與前兩次相比，這次戰(zhàn)役的規(guī)模更大，代價(jià)更高，僅僅一個(gè)季度就虧損147億元，遠(yuǎn)超京喜拼拼兩個(gè)季度虧35億元的水平。

三場(chǎng)戰(zhàn)役，暴露出京東的一個(gè)深層問(wèn)題：劉強(qiáng)東之下，京東沒(méi)有二號(hào)位。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，京東對(duì)劉強(qiáng)東的綁定要強(qiáng)得多。美團(tuán)有王莆中，阿里有蔣凡，這些“年輕人”都是實(shí)際的決策核心。而京東名義上的CEO許冉，主要作用更多在于具體執(zhí)行或者代替老板接受采訪。

這種差異導(dǎo)致劉強(qiáng)東既要與王興和馬云對(duì)抗經(jīng)驗(yàn)，又要與蔣凡和王莆中比拼精力。一位年過(guò)半百的創(chuàng)業(yè)者，不得不在商戰(zhàn)最慘烈的階段重新披掛上陣，與比他年輕十幾歲的對(duì)手廝殺。

劉強(qiáng)東本人也越來(lái)越高頻地介入業(yè)務(wù)管理。從最初只是帶隊(duì)業(yè)務(wù)高層，到后來(lái)頻繁露面做人事調(diào)整，再到如今親自送外賣(mài)、陪一線員工吃火鍋。這種介入程度的變化，反映出了京東人才梯隊(duì)的不足。

面對(duì)困境，京東試圖走出一條差異化路線。京東提出“品質(zhì)外賣(mài)”定位，堅(jiān)決杜絕不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。

在供給端，京東外賣(mài)與行業(yè)頭部企業(yè)展開(kāi)合作，通過(guò)“比品質(zhì)”“比服務(wù)”，堅(jiān)守品質(zhì)定位和食品安全底線。截至二季度末，入駐的品質(zhì)商家已超過(guò)150萬(wàn)家，品質(zhì)正餐訂單占比持續(xù)提升。

京東還推出了創(chuàng)新業(yè)態(tài)：七鮮小廚定位“品質(zhì)餐飲合營(yíng)制作平臺(tái)”和首個(gè)餐飲實(shí)體基礎(chǔ)設(shè)施品牌“七鮮美食MALL”。通過(guò)“100%后廚直播”“品質(zhì)餐飲發(fā)展計(jì)劃”雙舉措，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者信任與商家經(jīng)營(yíng)效率雙向破局。

這些舉措背后是京東對(duì)供應(yīng)鏈的重視。劉強(qiáng)東明確表示：“我們只圍繞著’供應(yīng)鏈’展開(kāi)，跟供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)的事情，我從來(lái)不碰”。京東真正想要的是生鮮供應(yīng)鏈。

03 長(zhǎng)期主義，能否笑到最后？

京東管理層對(duì)外賣(mài)業(yè)務(wù)表現(xiàn)出長(zhǎng)期主義的態(tài)度。許冉表示：“我們不看一兩年的得失，要看五年、十年”。在他們看來(lái)，外賣(mài)是流量高地，是用戶粘性的入口。

劉強(qiáng)東說(shuō)過(guò)，“做企業(yè)不能只看一年兩年，要看十年二十年”。外賣(mài)這場(chǎng)仗，的確需要極強(qiáng)的戰(zhàn)略定力和現(xiàn)金流護(hù)體。京東的底氣來(lái)自于十幾年積累的零售和物流體系。

但是，外賣(mài)行業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)是：市場(chǎng)早已卷成血海，誰(shuí)敢停補(bǔ)貼，用戶立馬跑。美團(tuán)干了十幾年才熬出頭，餓了么至今還在虧。高盛預(yù)測(cè)，未來(lái)一年，整個(gè)外賣(mài)圈還要虧掉幾百億。

京東能否撐到“血虧變盈利”的那一天，取決于兩個(gè)核心：一是能不能用零售和物流的優(yōu)勢(shì)改變外賣(mài)成本結(jié)構(gòu)和服務(wù)體驗(yàn)，二是能不能用高頻流量反哺低頻零售，讓整個(gè)京東生態(tài)形成正循環(huán)。

京東的底牌是其強(qiáng)大的零售和物流體系。

截至2025年6月30日，京東物流運(yùn)營(yíng)著1600多個(gè)倉(cāng)庫(kù)和由云倉(cāng)生態(tài)平臺(tái)上第三方業(yè)主經(jīng)營(yíng)的2000多個(gè)云倉(cāng)，倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)總管理面積超過(guò)3400萬(wàn)平方米。

京東物流已有10架自有全貨機(jī)實(shí)現(xiàn)常態(tài)化運(yùn)營(yíng)，并在2025年上半年新開(kāi)通中國(guó)深圳—泰國(guó)曼谷、中國(guó)成都—緬甸仰光等多條往返國(guó)際貨運(yùn)航線。

這些基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)成了京東參與長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的底氣。劉強(qiáng)東賭的是新消費(fèi)時(shí)代的入口和主動(dòng)權(quán)。這場(chǎng)豪賭，輸贏難料，但敢賭，就有機(jī)會(huì)。

04 出路在何方：三場(chǎng)必須贏的戰(zhàn)役

京東的未來(lái)，取決于三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型能否落地：

1. 外賣(mài)止血戰(zhàn)：2025年內(nèi)將單均虧壓縮至5元內(nèi)，依賴(lài)中央廚房降本30%

2. 技術(shù)替代戰(zhàn)：用AI將物流人力成本占比從21%壓至15%以下，對(duì)沖騎手社保壓力

3. 生態(tài)協(xié)同戰(zhàn)：打通外賣(mài)→即時(shí)零售→電商的轉(zhuǎn)化鏈路，讓2500萬(wàn)日單真正變成用戶黏性

許冉在財(cái)報(bào)中承諾：“核心零售利潤(rùn)率保持健康，長(zhǎng)期高個(gè)位數(shù)目標(biāo)不變”。但這句話的前提是——新業(yè)務(wù)必須從“流量入口”進(jìn)化為“盈利引擎”。

這份半年報(bào)映照出中國(guó)電商的殘酷現(xiàn)實(shí)：當(dāng)流量紅利消失，增長(zhǎng)只能以真金白銀為燃料。京東用148億虧損換來(lái)40%的用戶活躍度增長(zhǎng)，這筆賬是否劃算？答案不在財(cái)報(bào)里，而在未來(lái)十二個(gè)月的現(xiàn)金流刻度中。

“所有偉大的戰(zhàn)略，終要回答一個(gè)樸素問(wèn)題：燒掉的錢(qián)能否變成護(hù)城河里的水？” 此刻的劉強(qiáng)東，左手舉著火把照亮前路，右手握著冰水冷卻灼傷。而鋼絲繩下的萬(wàn)丈深淵，名叫時(shí)間。