正式成為娃哈哈集團(tuán)董事長一周年、家族糾紛公開化一個(gè)月后，宗馥莉首次作為集團(tuán)一把手，對外表達(dá)她的經(jīng)營理念，回應(yīng)爭議問題

文 | 《財(cái)經(jīng)》記者 楊立赟 特約撰稿人 李瑩

編輯 | 楊立赟

2025年7月13日，娃哈哈創(chuàng)始人家族的繼承之戰(zhàn)，被推到聚光燈下。

被外界視為宗慶后“獨(dú)女”的宗馥莉，被三名自稱“同父異母的弟妹”在香港和杭州的法院起訴，涉及21億美元巨額離岸信托資產(chǎn)、海外豪宅等財(cái)產(chǎn)糾紛，宗氏家族關(guān)系網(wǎng)浮出水面。

2025年7月17日，杭州市上城區(qū)財(cái)政局公開表示，已成立專項(xiàng)工作專班介入處理娃哈哈遺產(chǎn)糾紛事件。

外界對娃哈哈和它背后的創(chuàng)始人家族充滿疑問，但是社會對家族糾紛的關(guān)注，幾乎淹沒了對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注。

宗馥莉5歲的時(shí)候，其父宗慶后開始創(chuàng)辦娃哈哈，她是和這家企業(yè)一起成長起來的“兩姐妹”?，F(xiàn)在43歲的宗馥莉是杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司現(xiàn)任董事長和總經(jīng)理，持有娃哈哈集團(tuán)29.4%股份。

自從宗慶后在2024年2月去世，宗馥莉繼承了這個(gè)商業(yè)帝國，不過繼承之路充滿波折，她的動作也頗受爭議。

2024年7月，宗馥莉因國資股東及集團(tuán)公司的部分股東質(zhì)疑其經(jīng)營管理的合法性而提出辭職，其間還出現(xiàn)國資流失等負(fù)面聲音。不過，宗馥莉很快回歸，2024年8月底正式接手宗慶后所持股份，并對高層人員進(jìn)行大幅調(diào)整。

2024年下半年開始，娃哈哈集團(tuán)合并或撤裁多個(gè)部門，要求員工、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽合同至宗馥莉掌控的宏勝飲料集團(tuán)，關(guān)停全國多家工廠，引發(fā)部分娃哈哈員工的強(qiáng)烈反彈，成立了維權(quán)委員會，批評她“掏空”娃哈哈，并發(fā)起訴訟。娃哈哈“傷”了老員工的心，目前負(fù)面輿論和訴訟纏身。

目前根據(jù)工商登記顯示，娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)分為三部分：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）持有24.6%股份。

此前《財(cái)經(jīng)》已報(bào)道，職工持股會處于隱身狀態(tài)，是該公司實(shí)際控股權(quán)的一大變量。2018年在宗慶后的主持下，娃哈哈對員工進(jìn)行了一次大規(guī)模的股權(quán)回購。員工股以3倍價(jià)格被職工持股會全部回購，轉(zhuǎn)為“干股”，也就是不持有股份，但可繼續(xù)享受這些股份的分紅權(quán)益。娃哈哈的員工和外界都不清楚這一次股權(quán)回購后，職工持股會究竟還有沒有員工，實(shí)際是什么情況。

對此，娃哈哈集團(tuán)方面首度書面回復(fù)《財(cái)經(jīng)》稱，職工持股會的回購發(fā)生在2018年，在宗慶后先生去世之前從來沒有人提出過異議。目前持股會成員只有宗馥莉女士一人。

娃哈哈方面稱，在宗慶后去世之后，部分退休及離職員工對2018年自己簽署的回購協(xié)議突然以訴訟的方式提出異議，但從娃哈哈集團(tuán)和持股會的角度而言，2018年的股份回購均有當(dāng)事方簽署的協(xié)議、錄像以及轉(zhuǎn)賬憑證，事實(shí)清楚，原告的訴訟請求沒有事實(shí)以及法律依據(jù)。而由于這些訴訟的存在，娃哈哈的股權(quán)尚未完成工商變更登記。

此外，娃哈哈方面明確表示，杜建英方面在杭州中院案件里的訴求沒有涉及娃哈哈集團(tuán)股權(quán)，宗慶后直接持有的29.4%股權(quán)由遺囑公證證明，確由宗馥莉100%繼承，并且已經(jīng)完成了工商變更登記。

2025年8月底，在正式成為娃哈哈集團(tuán)董事長一周年、家族糾紛公開化一個(gè)月后，宗馥莉接受《財(cái)經(jīng)》專訪，第一次作為娃哈哈的一把手，對外表達(dá)她的經(jīng)營理念、對商業(yè)的理解，并回答了部分爭議問題。

她不認(rèn)同“宗馥莉時(shí)代”的概念，但是依然會推行自己的決策、搭建自己的團(tuán)隊(duì)。她說，每一位管理者上任后，都會有自己對組織的理解和要求，她也不例外。已經(jīng)發(fā)生的組織架構(gòu)和人員調(diào)整，本質(zhì)上是對娃哈哈的“職業(yè)化升級”。在戰(zhàn)略切換期，更強(qiáng)調(diào)員工能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說話。

2024年，娃哈哈打破連續(xù)9年的500億元困局，重回700億元規(guī)模，外界質(zhì)疑它今年能否撐住這個(gè)業(yè)績。宗馥莉坦言，去年父親離世讓社會對娃哈哈前所未有地關(guān)注，這是一個(gè)客觀事實(shí)；今年的表現(xiàn)可能不及去年，但是更看重長期成長。她又稱，把宏勝與娃哈哈看成對立關(guān)系，是一種誤解。

對于二代接班問題，她認(rèn)為這從來不是一道選擇題，而是一份必答題。它意味著既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。不止一次身處風(fēng)暴中心，她的“定海神針”是堅(jiān)持做自己。以前怎樣，現(xiàn)在還是怎樣，不因風(fēng)波改變方向。

以下是《財(cái)經(jīng)》專訪實(shí)錄：

《財(cái)經(jīng)》：2024年你接班成為娃哈哈一把手之后，外界看到的是層層疊疊的糾葛。如果撥開這些迷霧，什么是“宗馥莉時(shí)代”的計(jì)劃？有哪些戰(zhàn)術(shù)、方向是你一直想落實(shí)而現(xiàn)在終于能落實(shí)的？

宗馥莉：我不太喜歡“某某時(shí)代”的說法。企業(yè)不是屬于某一個(gè)人，它屬于所有在這里努力的人。外界可能更關(guān)注誰在推動，但對我來說，更重要的是怎樣推動。

如果說有什么戰(zhàn)術(shù)“終于能落實(shí)”，我想這是個(gè)誤解?？煜袠I(yè)從來都是變幻莫測的，計(jì)劃不可能一成不變。很多人覺得戰(zhàn)略就是定下五年、十年的計(jì)劃，然后照著去做。但在快消行業(yè)，消費(fèi)者的喜好、市場的格局、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，幾乎每天都在變化。一個(gè)五年前制定的計(jì)劃，放到今天很可能已經(jīng)完全不適用。

管理不可能永遠(yuǎn)是“1+1=2”的邏輯。難道1+1就只能等于2嗎？在不同的市場環(huán)境里，它也可能等于3，甚至等于0。關(guān)鍵是，你要隨時(shí)感知變化，快速調(diào)整，而不是執(zhí)著于某個(gè)計(jì)劃“必須落實(shí)”。

先說渠道。大家都知道娃哈哈的聯(lián)銷體模式曾經(jīng)非常成功，但今天它并不是最優(yōu)解。它有深厚的基礎(chǔ)，但也需要適應(yīng)新的市場節(jié)奏。我們正在做的是不斷調(diào)整、不斷磨合，尋找一種更符合當(dāng)下競爭環(huán)境的方式。這不會一蹴而就，但我們清楚必須走這一步。

在產(chǎn)品推新上，首先我并不認(rèn)為快消行業(yè)應(yīng)該被要求像科技行業(yè)一樣，每年都有顛覆性的新品。飲料歸根到底是入口的東西，它和IT、AI完全不同。我們不能一味追求“噱頭”，而是要追求更健康、更可靠的工藝突破，這應(yīng)該是推出新品的一個(gè)前提。

至于營銷，我個(gè)人覺得現(xiàn)在很多營銷方式過于單一，大家都在代言人、綜藝冠名這些套路里打轉(zhuǎn)。但真正有效的營銷，應(yīng)該是能讓大眾產(chǎn)生共鳴和參與感的，比單向的廣告轟炸更有生命力。

《財(cái)經(jīng)》：2013年娃哈哈的營收規(guī)模達(dá)到783億元的巔峰，2015年到2023年?duì)I收一直停留在500億元上下，2024年娃哈哈打破連續(xù)9年的500億元困局，重回700億元規(guī)模，主要拉動銷售額的是哪些產(chǎn)品和渠道？今年的銷售情況如何，能把增長勢頭穩(wěn)下來嗎？

宗馥莉：2024對于企業(yè)和我個(gè)人來講確實(shí)是非比尋常的一年。

我父親離世讓社會對娃哈哈有了前所未有地關(guān)注，瓶裝水等核心產(chǎn)品，在那段時(shí)間的銷量確實(shí)有顯著提升，這是一個(gè)客觀存在的現(xiàn)實(shí)，我不會回避。但如果只看這一層，未免片面。

在情感與輿論的雙重沖擊下，我們整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)和幾萬名員工依然保持了定力，沒有被外部的聲音所打亂，這才是成績單背后的關(guān)鍵。

銷售層面，今年的表現(xiàn)可能不及去年，但也不至于悲觀。我把這看作是主動調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的一個(gè)過渡期。相比追求短期的光鮮數(shù)字，我們更看重長期的健康成長。

我一直相信，一家企業(yè)真正的定力，不在于短期的關(guān)注度，也不在于某一款爆品，而在于一種能夠被大家共同認(rèn)可和踐行的文化。對員工來說，文化不是抽象的口號，而是一種日常選擇：是不是愿意不斷突破自我，是不是愿意承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值；對企業(yè)來說，文化是一種看不見的力量，把分散的個(gè)體凝聚在一起，推動著公司向前。

所以一家企業(yè)的強(qiáng)大從來不是依靠某一個(gè)人去守護(hù)的，而是依靠所有人都能在自己的崗位上做到最好。每一個(gè)人努力成為更好的自己，匯聚在一起，就能成就一家更強(qiáng)大的公司。這就是我理解的“定海神針”。

《財(cái)經(jīng)》：近一年來娃哈哈集團(tuán)發(fā)生了比較大的組織架構(gòu)調(diào)整，合并或撤裁多個(gè)部門，涉及企管辦、品牌公關(guān)部、后勤部、保衛(wèi)部、政治部、第二銷售公司等，這些是出于怎樣的考量？

宗馥莉：坦白說，每一位管理者上任后，都會有自己對組織的理解和要求，我也不例外。企業(yè)要走得長遠(yuǎn)，團(tuán)隊(duì)必須和方向保持一致。一個(gè)人如果和組織節(jié)奏無法同頻，那就是一種內(nèi)耗。對企業(yè)來說，這是不能接受的。所以整個(gè)組織架構(gòu)的調(diào)整并不是一時(shí)興起，而是基于企業(yè)戰(zhàn)略、市場環(huán)境和未來方向的綜合考量。對我來說，更重要的是要建立一支與企業(yè)價(jià)值觀高度契合、能與公司節(jié)奏同頻的管理和執(zhí)行隊(duì)伍。

這種調(diào)整，本質(zhì)上是一次“職業(yè)化升級”。過去，員工可能更多依賴于熟悉的慣性和經(jīng)驗(yàn)，或者就是單純聽指揮再行動，但今天，我們需要的是一套能夠支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)制和團(tuán)隊(duì)，讓那些真正認(rèn)同企業(yè)文化、具備拼搏精神和學(xué)習(xí)能力的人，有機(jī)會站到更重要的位置，相比單純的資歷，我更看重他們是否有勇氣去突破自我、是否有職業(yè)追求。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，不是看人數(shù)的多少，而在于是否能與企業(yè)同頻共振，是否能在關(guān)鍵時(shí)刻展現(xiàn)職業(yè)精神。

當(dāng)然，底層邏輯依舊是人崗匹配、能力匹配、價(jià)值觀匹配。在戰(zhàn)略切換期，我們更強(qiáng)調(diào)責(zé)任到位與標(biāo)準(zhǔn)一致：能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說話，讓機(jī)制而非個(gè)人偏好決定配置，確保每一分投入都能形成戰(zhàn)斗力。

簡言之，組織要為戰(zhàn)略服務(wù)，機(jī)制要為優(yōu)秀者讓路。

《財(cái)經(jīng)》：宏勝成立于2003年，2007年你開始擔(dān)任宏勝總裁，是你一手帶出來的企業(yè)。2022年，宏勝就已經(jīng)做到營收104億元，以前宏勝主要是為娃哈哈代工，未來娃哈哈和宏勝會是什么關(guān)系？

宗馥莉：把宏勝和娃哈哈對立起來看，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的兩個(gè)重要支點(diǎn)。娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費(fèi)基礎(chǔ)，而宏勝在全產(chǎn)業(yè)鏈和智能制造上的布局，是面向未來的。兩者并不是此消彼長的關(guān)系，而是互為補(bǔ)充、互相賦能。宏勝的角色，是幫助我們把全鏈條打通，從研發(fā)、生產(chǎn)到渠道和品牌形成更高效的系統(tǒng)能力。

《財(cái)經(jīng)》：近兩個(gè)月，娃哈哈進(jìn)行經(jīng)銷商體系改革，砍掉了年銷300萬元以下的經(jīng)銷商，有沒有引發(fā)渠道動蕩？目前采取什么樣的經(jīng)銷策略？

宗馥莉：娃哈哈的經(jīng)銷商體系在行業(yè)內(nèi)曾是獨(dú)一無二的，它陪伴我們走過了30多年，也成就了彼此，但在新的時(shí)代背景下難免會有不適應(yīng)。經(jīng)銷商數(shù)量的變化，是基于市場策略和合作意愿的正常優(yōu)化。今年以來，事實(shí)上新增的經(jīng)銷商遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于解合的，外界可能只關(guān)注到“退出”的部分。但在我看來，這恰恰是一個(gè)體系健康的表現(xiàn)，任何一個(gè)合作關(guān)系，都需要與時(shí)代相匹配。效率不高、無法適應(yīng)新環(huán)境的，自然會退出，與此同時(shí)，也會有更多有活力的新伙伴加入進(jìn)來。

我還是要特別強(qiáng)調(diào)下，不論何時(shí)，經(jīng)銷商始終是娃哈哈最重要的合作伙伴。調(diào)整的目的不是去削弱，而是讓這個(gè)體系更穩(wěn)固、更長遠(yuǎn)。我們要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上爭搶。

《財(cái)經(jīng)》：2024年以前你是企業(yè)的二代接班人，現(xiàn)在是企業(yè)的一把手，雖然已經(jīng)準(zhǔn)備了很多年，這兩種身份轉(zhuǎn)換，責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、心態(tài)、決策是否有很大變化？

宗馥莉：坦率講，這個(gè)角色的轉(zhuǎn)換沒有外界想象得那么劇烈。過去20年，我一直在公司一線工作，該干的活一樣沒少，很多管理上的挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)上的抉擇我都經(jīng)歷過。所以從“接班人”到“一把手”，日常的工作內(nèi)容和責(zé)任感，其實(shí)是延續(xù)下來的。

當(dāng)然變化也有。最大的不同在于，今天我擁有了更完整的決策權(quán)和話語權(quán)，這意味著更高效的執(zhí)行，也意味著更大的責(zé)任。外界可能覺得“一把手”的擔(dān)子更重，而對我來說，這個(gè)擔(dān)子一直都在，只是現(xiàn)在我必須獨(dú)自把它扛穩(wěn)，并且?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)一起向前。

《財(cái)經(jīng)》：你接班這一年，不止一次身處風(fēng)暴中心，如何在各類風(fēng)波之下經(jīng)營企業(yè)和家庭？你的“定海神針”是什么？

宗馥莉：我的“定海神針”就是堅(jiān)持做自己。以前我是怎樣的，現(xiàn)在還是怎樣，我不會因?yàn)轱L(fēng)波改變方向。無論外界如何喧囂，企業(yè)要走遠(yuǎn)靠的是腳踏實(shí)地，而不是情緒起伏，對我來說唯一的方式就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，不被外界的聲音左右。這可能聽起來很樸素，但恰恰是最實(shí)用的。

《財(cái)經(jīng)》：改革開放47年后，目前正有大批民營企業(yè)面臨權(quán)力交替。你正在經(jīng)歷接班過程，怎樣的接班是科學(xué)、健康的接班？一代和二代都應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備和規(guī)劃？

宗馥莉：我想，對于每一個(gè)接班的二代來說，接班從來不會是一道選擇題，而是一份必答題。它意味著你既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。很多人希望能只承接榮耀，而把挑戰(zhàn)隔絕在外，但現(xiàn)實(shí)不是這樣的。

所以我從來不覺得有一個(gè)所謂的“標(biāo)準(zhǔn)答案”。每家企業(yè)都有自己的故事與軌跡，不可能存在復(fù)制。對我來說，所謂科學(xué)、健康的接班，核心在于能否真正理解企業(yè)的本質(zhì)，并且有勇氣帶著責(zé)任繼續(xù)向前。

換句話說，不要只看“要不要接”，而是看“接下來你準(zhǔn)備怎么做”。

《財(cái)經(jīng)》：你從2004年進(jìn)入娃哈哈工作至今，已經(jīng)有21年的商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，有哪些沉淀下來的心得體會？你認(rèn)為商業(yè)的本質(zhì)是什么？

宗馥莉：從2004年進(jìn)入企業(yè)一線開始，我的感受沒變：把事情做成，比把故事講好更重要。如果說21年的經(jīng)驗(yàn)讓我沉淀出什么體會，那就是“專注”。企業(yè)家最重要的能力，不是追逐風(fēng)口，而是深耕本業(yè)。把自己的本職工作做到極致，扎實(shí)研究上下游，把行業(yè)看透、做深，這才是長期的力量。

對我而言，商業(yè)的本質(zhì)很樸素——持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)盈利、依法納稅；把產(chǎn)品和服務(wù)做到讓消費(fèi)者反復(fù)選擇，這是企業(yè)存在的理由。利潤讓企業(yè)能夠生存，納稅是企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任，這兩者缺一不可。至于如何穿越周期？我的理解是：不要朝三暮四，不要總想著今天做這個(gè)、明天做那個(gè)。一個(gè)企業(yè)要想走得遠(yuǎn)，就要在自己的行業(yè)里持續(xù)投入，把它做大、做強(qiáng)。看似樸素，但真正能堅(jiān)持下去的，其實(shí)很少。

《財(cái)經(jīng)》：企業(yè)家永遠(yuǎn)與企業(yè)一起成長。商業(yè)世界的鍛煉，對你的人格發(fā)展有哪些影響？

宗馥莉：這些年的歷練，讓我最大的收獲不是某一項(xiàng)技能的增加，應(yīng)該說是心態(tài)的沉淀。企業(yè)每天都在面對突發(fā)狀況和不確定性，久而久之，你會學(xué)會更快地做判斷，也會更篤定地堅(jiān)持方向。