當(dāng)永輝超市的貨架被拆解變賣(mài)時(shí)，三公里外的山姆會(huì)員店正用39.8元的招牌烤雞筑牢會(huì)員粘性。

2025年上半年的中國(guó)零售市場(chǎng)，正上演著殘酷的“冰火戰(zhàn)場(chǎng)”：據(jù)永輝超市2025年半年度報(bào)告，永輝半年關(guān)店227家、凈虧損2.41億元，而據(jù)測(cè)算，沃爾瑪山姆會(huì)員店8家門(mén)店單店銷(xiāo)售額突破5億美元，盒馬鄰里店則以“6-8個(gè)月回本”的速度狂奔擴(kuò)張。這場(chǎng)分化背后，藏著傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的探索方向。

三家企業(yè)的不同命運(yùn)

即時(shí)零售的“30分鐘送達(dá)”革命，正在加速拆解傳統(tǒng)商超的“一站式消費(fèi)”邏輯。據(jù)測(cè)算，2025年第二季度，阿里、美團(tuán)等平臺(tái)即時(shí)零售補(bǔ)貼規(guī)模達(dá)500億元，單日訂單量峰值1.5億單，淘寶閃購(gòu)數(shù)據(jù)顯示“糧油米面”線上訂單增長(zhǎng)335%。這種沖擊下，不同玩家走出了截然不同的道路：

永輝，這家曾經(jīng)的“生鮮龍頭”，上半年?duì)I收299.48億元，同比下滑20.73%；歸母凈利潤(rùn)為-2.41億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。二季度單季凈虧損擴(kuò)大至3.88億元。盡管41家“穩(wěn)態(tài)門(mén)店”宣稱(chēng)客流量3倍增長(zhǎng)，但部分社區(qū)門(mén)店的改造卻成了反面教材——將大包裝平價(jià)商品替換為小包裝中高端精品后，老顧客發(fā)現(xiàn)不少商品價(jià)格漲了很多，轉(zhuǎn)頭就去了新開(kāi)的平價(jià)超市。開(kāi)業(yè)熱度褪去后，這些門(mén)店客流驟降，成為“客群錯(cuò)配”的典型樣本。

與之形成鮮明對(duì)比的是，山姆中國(guó)在過(guò)去12個(gè)月新增8家門(mén)店，據(jù)沃爾瑪中國(guó)2025年半年報(bào)，沃爾瑪中國(guó)上半年凈銷(xiāo)售額58億美元，同比增長(zhǎng)30.1%。會(huì)員數(shù)突破650萬(wàn)，續(xù)卡率穩(wěn)定在82%。其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“精準(zhǔn)匹配中高產(chǎn)需求”的全鏈路設(shè)計(jì)：通過(guò)“中央廚房+區(qū)域分撥中心”體系，生鮮損耗率控制在3.2%，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)商超8%-10%的水平；每年超10億元的自有品牌研發(fā)投入，讓“山姆云麻薯”年銷(xiāo)量超1.2億個(gè)，形成差異化壁壘。

在關(guān)停單店投入超億元的X會(huì)員店同時(shí)，盒馬將300家鄰里自提店（NB店）作為新重心。據(jù)報(bào)道，截止2025年8月底，超盒算NB（原盒馬NB）整體門(mén)店數(shù)已接近300家，自有品牌商品銷(xiāo)售占比達(dá)到60%。這些社區(qū)店表現(xiàn)亮眼：據(jù)測(cè)算，198元/年的會(huì)員費(fèi)降低準(zhǔn)入門(mén)檻，復(fù)購(gòu)率達(dá)72%，單店日均訂單超1200單，6-8個(gè)月即可回本。其秘訣在于“小份裝生鮮”“早餐組合”等精準(zhǔn)匹配社區(qū)剛需的商品策略。

會(huì)員制的三大生存法則

會(huì)員制不是萬(wàn)能藥，山姆的成功與永輝部分門(mén)店的失利，都指向三個(gè)核心問(wèn)題：賣(mài)給誰(shuí)？賣(mài)什么？怎么賣(mài)？

精準(zhǔn)鎖定客群：找對(duì)池塘釣魚(yú)

市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，山姆瞄準(zhǔn)月均消費(fèi)1.5萬(wàn)+的中高產(chǎn)家庭，Costco上海門(mén)店則用“4.99元/斤進(jìn)口車(chē)?yán)遄印蔽蟊娤M(fèi)，客單價(jià)穩(wěn)定在800元，周末單日客流量超3萬(wàn)人次。它們的共性是根據(jù)區(qū)域特征微調(diào)商品——長(zhǎng)三角多水產(chǎn)、珠三角多熱帶水果，避免“全國(guó)一刀切”。

而永輝部分門(mén)店的失誤正在于此：將月均消費(fèi)3000-6000元的社區(qū)居民當(dāng)作高端客群運(yùn)營(yíng)，取消大包裝平價(jià)大米，轉(zhuǎn)而增加進(jìn)口零食，導(dǎo)致40%客群流失。而周邊惠民超市比永輝更便宜的情況進(jìn)一步加劇了經(jīng)營(yíng)困境。

商品差異化：爆品思維vs盲目堆砌

據(jù)報(bào)道，山姆自有品牌占比20%-30%，Costco占比30%~40%，這些自有品牌構(gòu)建了難以復(fù)制的商品壁壘。作為標(biāo)志性爆品，39.8元的MM美式烤雞已成為會(huì)員店行業(yè)標(biāo)品，其年銷(xiāo)量雖未公開(kāi)，但據(jù)悉，該產(chǎn)品長(zhǎng)期占據(jù)山姆熱銷(xiāo)榜前列，與35.8元24個(gè)的麻薯、68元16個(gè)的瑞士卷共同構(gòu)成引流組合。盒馬NB店則憑借60%的自有品牌占比實(shí)現(xiàn)快速回本。

傳統(tǒng)商超則陷入SKU堆砌陷阱：永輝部分門(mén)店SKU超1萬(wàn)個(gè)，滯銷(xiāo)商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)延長(zhǎng)至75天。正如零售專(zhuān)家所言：“未來(lái)存活的只有兩種業(yè)態(tài)——把性價(jià)比做到極致的‘價(jià)格殺手’，和把體驗(yàn)做到極致的‘情緒藥房’”。

效率革命：從供應(yīng)鏈到場(chǎng)景重構(gòu)

據(jù)悉，山姆通過(guò)“店倉(cāng)一體”模式將損耗率控制在3.2%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)25-30天；盒馬NB店采用“前置倉(cāng)+自提”，損耗率4.1%，周轉(zhuǎn)天數(shù)32天。這種效率優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力：山姆會(huì)員費(fèi)毛利率高達(dá)80%，形成“會(huì)員費(fèi)保底+商品差價(jià)增值”的健康結(jié)構(gòu)。

反觀永輝部分改造店，供應(yīng)鏈效率沒(méi)有提升卻強(qiáng)行提價(jià)，如同“在流沙上建城堡”。當(dāng)胖東來(lái)用15元精釀鮮啤、奧樂(lè)齊用9.9元白酒重構(gòu)性價(jià)比認(rèn)知時(shí)，傳統(tǒng)商超的加價(jià)率優(yōu)勢(shì)已徹底崩塌。

精準(zhǔn)適配者更易突圍

永輝的教訓(xùn)與山姆、盒馬的經(jīng)驗(yàn)，或許能為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型提供可參考的路徑。

一是避免盲目高端化。永輝部分門(mén)店將平價(jià)基礎(chǔ)款全部替換為高端商品，直接導(dǎo)致核心客群流失。社區(qū)店應(yīng)保留20%-30%平價(jià)基礎(chǔ)款，平衡“品質(zhì)升級(jí)”與“價(jià)格敏感”。二是避免全國(guó)一刀切。三四線城市復(fù)制一二線精品模式易遇挫折。參考盒馬NB店99元/年會(huì)員費(fèi)策略，降低準(zhǔn)入門(mén)檻或更易獲客。三是避免忽視周邊競(jìng)爭(zhēng)?；菝癯杏?0%-15%價(jià)差就能分流客群，商超可嘗試打造“會(huì)員專(zhuān)享平價(jià)菜+1小時(shí)達(dá)”等差異化優(yōu)勢(shì)。

盒馬關(guān)閉X會(huì)員店、永輝改造失利，都不是會(huì)員制的失敗，而是“定位脫離需求、資源不匹配”的結(jié)果。山姆的增長(zhǎng)也并非因?yàn)榇蟮昴Ｊ教烊桓鼉?yōu)，而是其“中高產(chǎn)定位-全球供應(yīng)鏈-區(qū)域微調(diào)”形成了相對(duì)完善的閉環(huán)。

據(jù)Euromonitor預(yù)測(cè)，生鮮和倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店將成為未來(lái)三年零售市場(chǎng)銷(xiāo)售額和面積年均增速領(lǐng)先的業(yè)態(tài)。2025年全球會(huì)員制超市規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)5000億美元，中國(guó)市場(chǎng)增速領(lǐng)跑全球。這個(gè)賽道中，更易突圍的或許是“精準(zhǔn)適配者”——那些像盒馬NB店那樣貼近社區(qū)剛需，像山姆那樣精準(zhǔn)匹配客群，同時(shí)避開(kāi)永輝盲目升級(jí)陷阱的玩家。

你家小區(qū)超市是在漲價(jià)還是更便利了？歡迎在評(píng)論區(qū)分享你的觀察。零售變革的浪潮中，每個(gè)人都是見(jiàn)證者，更是參與者。

本文來(lái)源：綜合自網(wǎng)絡(luò)

監(jiān)制：張倩

編輯：李南