8月26日，古茗發(fā)布上市后首份中期財報，報告顯示古茗期末門店數(shù)達到11179家。這意味著古茗成為繼蜜雪冰城后，第二個門店規(guī)模破萬的新茶飲品牌。實際上，截至2024年年底，古茗門店數(shù)就達到了9914家，已近萬店。2025年上半年仍保持高增長，凈增1265家。

2月古茗上市時，我就產生了為它寫一篇文章的想法，但沒想好從哪寫起。直到這份中期財報發(fā)布，我有了充分的動筆理由。

不得不說，這份成績單著實讓我感到驚喜，但卻并不意外。2025年上半年，古茗營收56.63億元，同比增長41.2%；經調整凈利約10.86億元，同比增長約42.4%。核心指標均實現(xiàn)雙位數(shù)增長，在國內六個上市新茶飲品牌中漲幅領先。

最近有很多媒體在分析，古茗做對了什么？古茗憑什么？說來說去，無外乎供應鏈、市場定位、產品策略等老生常談。

我關注到，古茗在中期業(yè)績交流會上提及兩個關鍵詞——加盟商盈利與門店健康度。古茗在業(yè)績交流會上表示，將公司與加盟商視為整體，注重系統(tǒng)盈利能力以提升市場競爭力，而非單獨強調公司凈利潤指標。

在當下這個節(jié)點，我更想結合自己已知的信息，聊聊有關加盟商的話題：古茗的加盟體系有什么不同？古茗為什么能幫加盟商賺到錢？古茗是如何在規(guī)模高速增長的同時，維持加盟店健康度的？

萬店和高質量萬店，不是一回事。

有錢人做不了古茗加盟商，

但古茗加盟商可以變成有錢人

“古茗就是想讓加盟商賺到錢，考慮所有問題都是期望他們先賺到錢?！惫跑鴦?chuàng)始人王云安在接受媒體采訪時這樣說過。

2023年，古茗加盟商單店經營利潤達到人民幣37.6萬元，加盟商單店經營利潤率達20.2%。同期，中國大眾現(xiàn)制茶飲市場的單店利潤率通常在15%以下。根據(jù)古茗2025年中期業(yè)績交流會上的信息，2025年加盟商利潤較2023年有較大提升，新店和次新店表現(xiàn)明顯優(yōu)于2023年和2024年同期，健康度顯著提升。

“讓加盟商賺到錢”，在古茗這不是一句口號。

王云安很清楚，他自己能賺多少錢，古茗這個品牌能賺多少錢，都來自加盟商。他很早就意識到，要做的是和加盟商一起賺錢，而不是昧著良心讓加盟商成為炮灰。

秉承著這個思路，王云安成了加盟商們的“大家長”。加盟店賺不賺錢，他比加盟商還操心。

早期古茗在大城市并沒有競爭力，王云安經常勸別人別在一線城市開店?！霸缙陔m然想搞錢，但內心是善良的，我和合伙人不想害人，賺不光彩的錢?！爆F(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者都知道警惕快招公司陷阱，但那時候很多人是不懂的。快招公司在搜索網(wǎng)站上一推廣，一年能掙上億加盟費，古茗看著他們難免“羨慕嫉妒恨”。

直到王云安在一本書里得到啟發(fā)。美國六七十年代有很多快招品牌，但到了七八十年代，留下來的、做得好的，都是當初不騙人、踏踏實實做事的那一批。于是王云安堅定了讓加盟商先賺錢的策略。

我思考過一個問題，古茗在上市后會不會有收割加盟商的想法？市場上這樣的樣本有很多。但就在敲鐘上市的9天后，古茗發(fā)布了新的加盟政策。其中有一條是：扶持在店經營者，拒絕投資型加盟商。

至少目前看來，古茗要的是和自己一起打造加盟命運共同體的“人”，而不是粗暴地把“錢”吸進來。

命運共同體，

需要為個人成功而拼命的人

古茗早期的加盟商里有個年輕富二代，開店的錢是父母給的。裝修的時候他在酒店打牌，王云安幫他監(jiān)工；新店開業(yè)他去酒吧，王云安幫他看店。“他虧錢的時候我比他父母都心疼，我真的不希望他浪費父母的錢”。

后面的十幾年里，古茗勸退過無數(shù)這樣想要加盟的人。古茗的加盟審核極其嚴格，通過率只有1%。投資型加盟商古茗不要，只有那些能在店經營的人，才能進入古茗的“加盟命運共同體”。

古茗不排斥小白創(chuàng)業(yè)者，但拒絕投資型加盟商，這在很多人看來是無法理解的。通常我們認為，錢多、有店鋪資源的投資型加盟商才是“優(yōu)質加盟商”，怎么到古茗這就不受歡迎了呢？

原因就在于，古茗將公司和加盟商看做一個整體，大家一起在這個體系里賺錢。投資型加盟商進來當個“甩手掌柜”，也許短期能賺到錢，但在古茗看來是不可持續(xù)的。

古茗內部出去開店的員工沒有上百個也有幾十個，把這些人的開店經歷拿過來看，有一條很反常識的規(guī)律——越是在公司職位高的人，出去開店越不成功。古茗做得比較好的加盟商往往是餐廳里搬貨的、工廠司機等，可能學歷不高，但這些吃苦耐勞、盡心盡責、眼里有活的人，反而能靠開店闖出一片天。據(jù)說如果一個人身上揣著200萬想加盟古茗，面試那關都過不了。

為什么加盟商在店經營很重要？加盟商在店就能多賺錢嗎？因為老板的主觀能動性決定了整家店的效率和效益。

從微觀看，加盟商在店管理這件事有很多門道。比如很多直營茶飲店九點或十點固定關門，員工到點要下班，但如果老板自己在店里，他會到十一點再關門。又比如削菠蘿，有些員工有本事把菠蘿切成四方，皮帶著很多肉直接切掉，使用率只有一半。但如果是老板在店，他知道這個水果怎么削使用率高，知道泡茶不能圖省事一次泡一桶，造成損耗。

老板自己不在店，很多該賺的錢沒賺，很多該省的錢沒省。投資型加盟商可能不在意這點“小錢”，但這種小生意賺的就是細節(jié)里的錢。

除了細節(jié)里的效率和成本，老板在不在店在日常經營上也存在差異。現(xiàn)在茶飲店經常扎堆開，經常在一條街看到好幾家同類型的店。如果一家店由店長管理，隔壁新開了一家差不多的店，你問他隔壁一天賣了多少，他大概率不知道。但如果老板在店，他能說出來隔壁昨天生意好不好，甚至會去垃圾桶撿隔壁店的單子看人家賣了多少單。

員工不是那么在乎競爭，就算生意被擠兌，店長大不了收入變低一點，這家店不行換一家店干。但老板在店，他會因為競爭而睡不著，會找辦法應對競爭。

方方面面看起來對效益影響都不大，湊一湊就決定了一家店能多賺錢，還是賺不到錢。

年初古茗上市敲鐘，去了幾個加盟商代表，其中有個江西小姑娘。古茗創(chuàng)始人在媒體采訪里提到過她，說她“不聰明”。但高中沒畢業(yè)的她開了一家古茗，一家變兩家、兩家變三家，帶著家人，現(xiàn)在已經開了9家店，利潤達到幾百萬。在這里我們也看到，普通人加盟古茗，賺到小錢不難，向上也有很大的發(fā)展空間。

根據(jù)古茗年初新發(fā)布的加盟政策，23.3萬可以開出一家店，首月要承擔的設備費用7.5萬元（不含咖啡機），其余費用可以第二年再分期付款。如果門店在第一年因為經營不善放棄合作，剩余設備款也不用還了，分期設備退回公司，加盟商承擔30%折舊費即可。

新加盟政策的成效在財報里也有體現(xiàn)，截至6月30日，古茗門店數(shù)較去年同期增長17.5%，新店開業(yè)速度明顯高于2024年上半年。

古茗的模式本質不是“用愛發(fā)電”，而是對人的洞察。那些將個人命運和品牌深度綁定的奮斗者，賺到錢的概率是可預知的。

持續(xù)多賺錢，

建立在長期主義底盤之上

一個利益共同體里，有一個想讓成員賺錢的“大家長”很重要，但更重要的是，要有讓加盟商賺到錢的能力。只有良心沒有硬實力，仍然很難做到多賺錢、持續(xù)地多賺錢。

能夠持續(xù)產生復利的硬實力，才是一切的底盤。買物流車、自建冷鏈、產品好、搞科研都不是不可逾越的壁壘。但幾個要素加在一起，就成了壁壘。

古茗加盟商能賺到錢的第一個底層邏輯，是古茗對三四線城市的深入。有人要問，一線城市不好嗎，為什么在三四線城市更容易賺到錢？

假設現(xiàn)在你是茶飲加盟商，你是想做今年掙100萬、明年掙50萬、后年不掙錢的生意，還是想持之以恒地一年掙三四十萬？對于更多草根出身的個體戶來說，細水長流才是好生意。三四線城市剛好符合這一點。

在杭州上海等城市競爭的是什么？是品牌理念，是差異化營銷，但就算品牌和營銷做得再好，在上海、杭州這樣的城市要一直保持影響力第一也是很難的。每個品牌在巔峰都是不可戰(zhàn)勝的，但時間總會推舉出“新王”。下沉市場不一樣，三四線城市拼的是成本和效率，性價比為王。這一點恰恰是古茗的優(yōu)勢。

古茗的策略是在下沉市場爭第一，省會城市保持第二。在王云安看來，過去五年最大的紅利就在三四線城市。

在城市策略的基礎上，古茗一直大力發(fā)展供應鏈，擁有中國現(xiàn)制茶飲品牌里最大的冷鏈倉儲和物流基礎設施。其財報顯示，截至2025年6月30日，古茗可按要求向約98%的門店提供兩日一配的冷鏈配送。

2025年上半年，古茗倉到店的配送成本少于GMV總額的1%。這個數(shù)字，是行業(yè)平均水平的一半。

供應鏈深度上去了，成本就下來了，公司有了更大的為加盟商讓利的空間。更重要的是，古茗在做低供應鏈成本的同時，平衡了品質。這使得古茗可以用高質價比的產品吸引更多消費者，為門店源源不斷地帶來生意。

舉個直觀的例子，根據(jù)普遍認知，想要降低原材料成本，一定是在源頭壓價，但古茗不是這樣。古茗的邏輯很順人性，如果向果農把草莓從12元砍價到11元，收上來的就會有很多爛草莓，因為這一塊錢對果農來講是很多的。所以古茗給果農開價12.5元，保證優(yōu)先拿到最好的草莓，然后在物流環(huán)節(jié)想辦法壓縮成本。

其他品牌把草莓空運到門店，泡沫箱占了一半空間，成本自然就上去了。古茗選擇扔掉泡沫箱，把包裝改成塑料筐，通過研發(fā)保鮮技術、建冷庫、自己建冷鏈保證運輸質量，用冷藏車代替空運，品質和成本都獲得了保證。

這種對品質的偏執(zhí)形成了微妙平衡——既不讓加盟商因成本過高而失血，也不讓消費者因品質縮水而流失。

這種平衡最終轉化為實實在在的復利，業(yè)績報告已經說明一切。

這個時代，

到底什么模式才能長久？

有件事我印象特別深，有一次一個老板親自開著他的賓利載著我，跟我說他馬上就一萬家店了，一下就把那幾個競對品牌甩到后面去。

但回過頭來看，現(xiàn)在掉的最快的往往是當初最猛的。不是說當初的模式一定不好，只是我們進入了新的周期。每個企業(yè)都有不同的基因，古茗這種求穩(wěn)的大家長模式好不好？我們不能下定論。但至少在當下這個周期，對加盟商來說，古茗是一張風險更低的安全牌。

最近很多媒體在分析古茗為什么增長得這么快，很宏觀，站位很高。

但是我想，我們寫再多高大上的文章，也不能為那些想要為自己拼一把的普通人提供什么具體的指引。所以當下這個時間點，我想為這些對古茗加盟好奇的普通人寫一篇文章。

希望通過這篇文章，有人可以發(fā)現(xiàn)不一樣的機會。

內容作者：關珊月

編輯：鄭晶敏

總編：沈帥波