1997年，蘋果已深陷“接近死亡”的困境。

這一年，喬布斯臨危受命重返蘋果，站在蘋果開發(fā)者大會的舞臺上，擲地有聲地說出了一句話：“你必須學(xué)會對一千個好主意說不?！?/p>

這不僅是他對“聚焦”最深刻的定義，更是他此后帶領(lǐng)蘋果走出絕境、重塑輝煌的核心準(zhǔn)則——聚焦不是挑選最想做的事，而是狠下心砍掉所有“能做、想做卻不該做”的選擇。

這不是輕松的取舍，而是痛苦的犧牲，是直面“刪掉99%”的勇氣與決心。

01

何為聚焦

是拿掉與忍住，而非選擇與保留

喬布斯重返蘋果后，并未急于召開產(chǎn)品發(fā)布會提振士氣，而是率先對混亂的產(chǎn)品線“動刀”。

彼時的蘋果，如同一家毫無章法的百貨公司：十幾個型號的Mac電腦、五花八門的配件、打印機、掃描儀、游戲主機……繁雜的產(chǎn)品矩陣不僅分散了研發(fā)精力，更讓消費者對品牌定位感到困惑。

喬布斯的做法簡單卻決絕：將所有非核心產(chǎn)品全部砍掉，最終只保留四類產(chǎn)品：一款面向家庭用戶的臺式機、一款面向?qū)I(yè)用戶的臺式機，一款面向家庭用戶的筆記本、一款面向?qū)I(yè)用戶的筆記本。

這絕非聚焦某一賽道的溫和調(diào)整，而是徹底的斷舍離，沒有絲毫猶豫。

他曾在分享中提到，蘋果與皮克斯是兩家運營邏輯截然不同的公司：蘋果需每隔幾周推出新產(chǎn)品，每天要做十個重要決策，即便部分決策出錯，數(shù)月內(nèi)也能糾正；

而皮克斯一年最多推出一部電影，每季度僅做三四個關(guān)鍵決策，一旦確定便難以更改。

但無論是哪種模式，“聚焦核心”都是共通的底層邏輯，蘋果若不砍掉雜亂產(chǎn)品線，就不會有后來重新定義個人電腦的iMac、顛覆音樂行業(yè)的iPod，更不會有改變智能手機格局的iPhone；

皮克斯若不聚焦電影制作的每一個細(xì)節(jié)，也無法打造出《玩具總動員》等一系列經(jīng)典作品。

聚焦從來不是一場美好的抉擇，而是一場對抗貪婪的自我博弈。

每個人、每個企業(yè)都知道自己能做很多事，但唯有忍住誘惑，才能避免被“還不錯”的機會耗盡心力。

正如喬布斯所言 ： “真正的聚焦，是說‘不’?！?/strong> 說是很容易，難的是直視一個你喜歡卻不該要的機會，堅定地說：“對不起，我不做?！?/p>

02

刪掉99%的勇氣

源于信仰級的洞察力

很多人好奇，喬布斯“砍掉冗余、聚焦核心”的勇氣從何而來？

答案藏在他“信仰級”的洞察力中，他總能透過繁雜的表象，看到事物的本 質(zhì)，明白 “真正的創(chuàng)造力，不是來自擁有什么，而是來自敢扔掉什么”。

iPhone誕生前，市場上的電子設(shè)備分散且功能單一：人們口袋里要揣著手機、MP3、掌上游戲機、PDA（ 個人數(shù)字助理 ）等多種設(shè)備。

喬布斯沒有選擇“在現(xiàn)有設(shè)備上做加法”，而是思考“能否讓這些設(shè)備合體”——不是每樣都做，而是每樣都“刪掉”，只留下一個核心入口。

為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，他砍掉了當(dāng)時手機行業(yè)的諸多“標(biāo)配”：

刪掉物理鍵盤，用觸控屏重新定義人機交互；刪掉可拆卸電池，追求機身一體化的極致設(shè)計；

① 刪掉擴展卡槽，堅持封閉生態(tài)的流暢體驗；

② 甚至刪掉對運營商的妥協(xié)，堅持按自己的理念打造產(chǎn)品。

有人說他執(zhí)拗、任性，但他看得更遠(yuǎn)：所有能留下來的，才配叫“核心”。

這種洞察力，同樣體現(xiàn)在他對人才與管理的聚焦上。

喬布斯曾坦言，自己在商界學(xué)到的最重要一課，是 “雇傭比自己更優(yōu)秀的人”。

他見過蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人沃茲“僅憑一人腦海中的方案，就能超越惠普200名工程師的成果”，也通過Mac團隊印證了“50人團隊能完成其他公司數(shù)百人、數(shù)千人無法完成的任務(wù)”。（“沃茲尼亞克”，獨立設(shè)計了Apple1和Apple2）

因此，他始終堅持“找到真正熱愛事業(yè)且能力出眾的人”，無論對方是有經(jīng)驗的資深者，還是潛力無限的“未經(jīng)雕琢的鉆石”，因為他知道， 優(yōu)秀的人是實現(xiàn)聚焦目標(biāo)的核心支撐。

在管理上，喬布斯摒棄了“目標(biāo)管理”這類“馬后炮式”的技巧，轉(zhuǎn)而推崇“價值觀管理”。

他曾用旅行比喻：如果一群人想去的地方不同——有人想去新奧爾良，有人想去舊金山，有人想去圣地亞哥，永遠(yuǎn)無法出發(fā)；

但如果所有人都聚焦“去圣地亞哥”這個共同目標(biāo)，至于步行、坐飛機還是坐火車的路徑爭議，很容易通過討論解決。

1997年他重返蘋果時，發(fā)現(xiàn)公司普通員工流淌著六種顏色（ 舊蘋果標(biāo)志色 ）的血液，對品牌充滿熱愛，問題卻出在管理層。

于是他果斷解雇大部分舊管理團隊，提拔年輕人才——這些人成為蘋果復(fù)蘇的關(guān)鍵，因為他們與喬布斯有著共同的“價值觀目標(biāo)”： 先制造世界上最好的個人電腦，再通過盈利支撐這一目標(biāo)，而非顛倒主次。

03

如何踐行聚焦

13步掌握80/20法則

聚焦不是抽象的理念，而是可落地的行動。

通過以下13步調(diào)整，我們可以用80/20法則對時間表、目標(biāo)進行優(yōu)先排序，讓 每一份精力都用在核心之 事上：

1.確定你的真實價值觀

價值觀是聚焦的“北極星”。它不僅是象征，更是能為組織或個人提供清晰方向的長遠(yuǎn)目標(biāo)與指導(dǎo)愿景。

在商業(yè)領(lǐng)域，喬布斯是堅守 “北極星” 的典范。他將 “打造極致用戶體驗” 定為蘋果核心價值觀，這一理念驅(qū)動公司持續(xù)創(chuàng)新，催生出 iPod、iPhone 等革命性產(chǎn)品，深刻改變?nèi)藗兩罘绞?，也讓蘋果在行業(yè)中始終不偏離方向。

若沒有清晰的 “北極星”（核心價值觀），目標(biāo)易受外界文化、短期潮流影響，最終只會讓人感到空虛。正如喬布斯重返前的蘋果，因缺乏統(tǒng)一價值觀，陷入 “什么都想做” 的混亂，產(chǎn)品繁雜卻偏離用戶需求，瀕臨破產(chǎn)。

對個人而言，明確 “北極星” 同樣關(guān)鍵。它能幫我們錨定長期目標(biāo)，規(guī)避無關(guān)干擾 —— 比如以 “創(chuàng)造社會價值” 為方向，便不會被短期高薪誘惑；以 “深耕專業(yè)” 為追求，就能拒絕淺嘗輒止。反之，沒有 “北極星” 指引，易在人生中頻繁迷失，被潮流裹挾，消耗時間精力。

追尋 “北極星” 難免遇挑戰(zhàn)，但只要堅守核心價值觀，就能做出貼近長遠(yuǎn)目標(biāo)的選擇，正如喬布斯研發(fā) iPhone 時，頂住質(zhì)疑堅持革新。確定 “北極星” 后，持之以恒，哪怕進程緩慢，也終將接近目標(biāo)。

只有明確真正認(rèn)同的價值，讓價值觀成為 “北極星”，才能在選擇中守住聚焦方向，不迷失于無關(guān)岔路。

2.確定你真正的目標(biāo)

沒有明確目標(biāo)的人，日常優(yōu)先事項會被短期回報的緊急任務(wù)淹沒?；趦r值觀設(shè)定目標(biāo)，能讓我們同時兼顧短期行動與長期方向，避免撿了芝麻丟西瓜。

3.留出時間進行優(yōu)先排序

建議在日程表中固定優(yōu)先排序時間：

每天15分鐘梳理當(dāng)日任務(wù)；

每周1小時復(fù)盤本周進展；

每個季度3小時調(diào)整季度目標(biāo)；

每年1天規(guī)劃年度方向。規(guī)律的復(fù)盤，能讓聚焦不偏離軌道。

4.列出你必須做的每件事

將所有待辦事項從腦海中轉(zhuǎn)移到紙上，既是清空大腦的宣泄，也能為后續(xù)篩選提供完整素材，避免遺漏關(guān)鍵任務(wù)。

5.圈出最重要的20%優(yōu)先事項

80/20法則的核心是20%的投入能帶來80%的結(jié)果。

這一步需要我們“區(qū)分小麥與谷殼”，剔除“看似重要卻無實質(zhì)價值”的任務(wù)，看清真正能推動目標(biāo)的關(guān)鍵動作。

6.像練習(xí)技能一樣練習(xí)80/20法則

優(yōu)先排序不是“問一句‘什么最重要’”就能完成的，而是需要通過學(xué)習(xí)“瓶頸分析（瓶頸分析是通過識別和解決影響系統(tǒng)、流程或項目效率的關(guān)鍵制約環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)整體性能提升的方法論）”“ICE方法（ 影響、信心、簡易度 ）”“關(guān)鍵路徑方法（關(guān)鍵路徑法是用尋找關(guān)鍵路徑及其時間長度來確定項目的完成日期與總工期的方法）”等心智模型，從不同角度審視任務(wù)，不斷提升篩選能力。

7.確定一個最重要的優(yōu)先事項

80/20法則具有“分形特性”，每個20%里還能再找出20%。

比如將25個優(yōu)先事項縮小到5個后，再從中篩選出1個“能帶來5個任務(wù)中80%結(jié)果”的核心事項，讓注意力完全聚焦。

8.先做你的一件事

一天開始時，我們精力最充沛、干擾最少，是處理最難、最重要事項的黃金時間。若將核心任務(wù)留到后期，很可能因精力耗盡、干擾增多而無法完成。

9.基于一件事設(shè)度量指標(biāo)

大腦喜歡被度量，但要區(qū)分“虛榮指標(biāo)”與“核心指標(biāo)”：

經(jīng)營企業(yè)，利潤比關(guān)注者數(shù)量更重要；

運營非營利組織，改善世界的實際效果比曝光度更重要；

減少孤獨感，與親密朋友的高質(zhì)量互動比社交次數(shù)更重要。

聚焦核心指標(biāo)，大腦會自動朝著真正有價值的方向努力。

10.把其他所有事情放入“不惜一切代價避免”清單

明確不該做什么，比知道該做什么更重要。將非核心任務(wù)列入禁區(qū)清單，能減少不必要的精力消耗。

11.為“避免清單”做事前檢查

現(xiàn)實中，堅持不做“禁區(qū)事項”需要極強的自律。通過事前檢查,想象一天可能遇到的干擾（ 如刷視頻、無意義閑聊 ），提前制定應(yīng)對方案，能大幅降低“重回舊習(xí)慣”的概率。

12.練習(xí)說“不”

說“不”是需要刻意練習(xí)的技能。要先識別容易妥協(xié)的場景（ 如朋友的無意義邀約、工作中的額外雜事 ），再為每種場景設(shè)計具體的拒絕方案，避免被無關(guān)事項占用聚焦時間。

13.接受問責(zé)和輔導(dǎo)

獨自聚焦容易自我妥協(xié)，而他人的問責(zé)能幫我們“踩下油門”，每天、每周分享優(yōu)先事項，讓他人監(jiān)督自己嚴(yán)格執(zhí)行；

專業(yè)的輔導(dǎo)能幫我們“移開剎車”，直面恐懼、打破自我毀滅的信念，提升聚焦的持續(xù)性。

這13步環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。錯過任何一步，選擇和堅持核心優(yōu)先事項的能力都會大幅下降。

04

我們?yōu)楹尉劢共涣?/strong>

不敢割舍，便難有收獲

坦白說，大多數(shù)人并非沒能力聚焦，而是不敢割舍、不愿承擔(dān)。

一方面，我們害怕“錯過機會”

擔(dān)心放棄一個選項會后悔，怕別人說自己不夠斜杠、不夠全面發(fā)展，于是在多嘗試、多擁有的執(zhí)念中，讓注意力被無限分散。

另一方面，我們對“目標(biāo)”不夠篤定

容易被外界評價影響，看到別人做什么就想試試看，對自己真正想做的事缺乏非它不可的決心，最終在“淺嘗輒止”中一事無成。

喬布斯的不同之處在于，他從不是選擇熱愛的事，而是從千萬種可能里，硬生生刪（ 篩 ）出唯一該做的事。

他在皮克斯時便明白， 創(chuàng)意過程不是隨意的靈感迸發(fā)，而是像工程流程一樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律性工作。

因此皮克斯始終聚焦“一年一部好電影”；在蘋果時，他拒絕“為了盈利而妥協(xié)產(chǎn)品品質(zhì)”，堅持“先做最好的電腦，再談賺錢”，最終讓蘋果重回巔峰。

我們每天都在做“聚焦與否”的選擇：

打開手機，是刷視頻還是看書？打開電腦，是做核心工作還是瀏覽購物網(wǎng)站？是打磨核心能力，還是消耗注意力？

每一個順手點開無關(guān)內(nèi)容的動作，都是在消磨自己的聚焦力。而真正的聚焦，是把注意力像利刃一樣，只砍向你最想贏的那一刀。

05

聚焦

是能力，更是自我統(tǒng)一的人格結(jié)構(gòu)

喬布斯的“高能”，本質(zhì)上源于他的“自我統(tǒng)一”，他的價值觀、審美、產(chǎn)品理念、管理方法，全都指向一個方向： “簡約之下的極致”。

這也是他與世界交手的方式：外界越復(fù)雜，他越追求簡單；外界越喧嘩，他越保持冷靜；外界越雜亂，他越堅定篤定。

聚焦，其實是在復(fù)雜世界里“自己先不亂”。

皮克斯與蘋果雖處于“科技”與“創(chuàng)意”的不同光譜端點，但喬布斯用“聚焦核心”讓兩者都走向了“科技與創(chuàng)意的融合”，蘋果成為“科技公司中最有創(chuàng)意的”，皮克斯成為“創(chuàng)意公司中最有技術(shù)性的”。

這種“自我統(tǒng)一”，讓他無論面對多少誘惑，都能守住“刪掉99%”的底線。

人這一生，最大的力量不是拼勁，而是篤定。

你是否有一個目標(biāo)，值得你刪掉99%的分心、雜念、誘惑與妥協(xié)？如果有，你的人生或許就能像蘋果一樣，從雜亂無章中掙脫，回歸純粹與鋒利。

06

結(jié)語

不被世界搞亂，才是最大的成就

喬布斯臨終前曾說： “我最大的成就，不是創(chuàng)建了蘋果，而是我沒有被世界搞亂。”

聚焦，從來不是人生的加法，不是越多越好，而是最難的減法，敢于放棄、善于取舍。

別怕刪掉99%的東西，因為你越舍得放棄，留下的那1%，才會真正發(fā)光。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

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